目標管理

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目標管理

課程目標

目標管理（Management By Objectives，MBO）是藉由提升員工的承

諾及參與，以達成組織目標的一種進取策略。本文將由目標管理的意義

及源起開始說明，再論及目標管理的基本元素，包括目標設定、預算、

自主性、回饋及獎償等5個部分；之後乃延伸說明目標管理制度的設計，

可透過計畫（Plan, P）、執行（Do, D）、檢查（Check, C）、檢討與改進（Action,

A）的循環來進行。其中針對設定目標的方法，本文介紹目前最常被組

織所使用的：（一）SWOT分析法、（二）政策德菲法（Policy Delphi）、（三）

腦力激盪法（Brainstorming）、（四）名義群體法（Nominal Group），希望

學員能在最短時間內吸收實務上可立即操作的技能。

再者，對目標管理缺失的針砭，尤其是目標管理在公部門執行的限

制，也是本文重點之一，只有讓學員瞭解目標管理：在「適用體系」方

面、在「時間成本」方面、在「信任問題」方面、在「政府本質」方面

以及在「績效評鑑」方面的實施困境之後，才能夠更有效率地將目標管

理應用於公務部門的日常工作當中。

本文以「地方（區公所）民政業務之目標管理」之案例作為操作的

示範。在實務演練部分則是以陸籍配偶成長營為例，讓學員實際進行目

標的設定，瞭解在機關目標、部門目標以及個人目標的設定過程中，如

何能將目標管理工具融入使用。本課程目標如下：

一、理解目標管理的意義。

二、理解目標管理的基本元素。

三、理解目標管理制度的設計程序。

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課程教材

四、理解設定目標的方法。

五、理解目標管理在公部門執行的限制。

學習指標

一、對於目標管理意義的理解能力。

二、對於目標管理基本元素的理解能力。

三、對於目標管理制度設計的理解能力。

四、對於設定目標方法的理解能力。

五、對於目標管理在公部門執行的限制的理解能力。

目標管理

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壹、目標管理的意義及起源

目標管理（Management By Objectives, MBO）的概念是由管理

學大師Peter Drucker於1954年所提出的。在1960年代中期目標管理

成為相當風行的管理工具，許多企業開始運用目標管理制度於其運

作模式中，並獲致相當成效。

目標管理要求組織中的各級單位、每一個個人以組織的整體目

標為指引，對於其份內的工作自行設定目標、決定方針與進度，並

擬定最有效的方法來達成。之後，還須定期檢視，評核成果，作為

未來設定目標的參考。

整體而論，目標管理是藉由提升員工的承諾及參與，以達成組

織目標的一種進取策略。換句話說，目標管理是利用激勵原理與參

與法則，使各級人員能親自參與目標設定的過程，將個人期望與組

織目標相結合，並透過自我控制及自我指導等管理方式，建立各級

人員的責任心與榮譽感，其最終目的則是在構建一套能促進組織績

效的管理系統。

貳、目標管理的基本元素

目標管理是一個管理體系，並非一孤立的管理途徑。一個完整

的目標管理體系中所需的基本元素包括：目標設定、預算、自主性、

回饋、獎償等5個部分，茲將其分述如下：

一、目標設定（Goal Setting）

選定好的目標，並搭配適當的激勵制度，是目標管理成功

的基石。而其中目標的設定又是目標管理的首要工作。傳統上

針對管理成效的測定主要都是以過去的實績為對象，去評估已

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課程教材

經完成的工作的成果。相對地，目標管理的目標設定所希望促

成的是一種「向前推進的管理」，以組織目標的設定為起點，

來引領組織裡面的所有成員朝著共同的方向前進。

在組織之下的所有部門、課室、小組乃至個人依序都要設

定其目標。每一位行政人員應該與其主管對於工作的產出結果

達成協議，然後行諸文字，以書面方式將組織目標、單位目標

與個人目標分別呈現出來，並釐清其相互間的關係及排定優先

順序。

二、預算（Budgeting）

預算是政府的財務收支計畫書。透過預算程序，政府進行

其資源配置的決定。目標的達成與資源的配置息息相關。預算

的充沛與否，以及資源配置的妥適性，將會影響目標設定的順

序與目標的執行程度。因此，目標管理應涵蓋完善的預算制

度，才不致使目標和預算間無法相互連接。

三、自主性（Autonomy）

自主性乃是在目標執行過程中，賦予部屬適當之責任與權

力，使其在執行目標之際，得以自行控制自己的行為及活動，

依其自訂之工作方式，主動執行目標、解決問題，並對實施成

果負責。

目標管理所希望達成的，是一種「參與管理」的模式。亦

即，希望能讓組織中的所有成員都能與上層的管理者一樣，有

著經營者的意識，同時運用其所被賦予的自主性與授權，自行

設定個人的目標。並且，此一個人目標設定的過程與實踐，同

時有助於效率、效能等組織目標的實現，以及士氣、團隊合作

目標管理

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氣氛等個人需求的滿足。

組織成員自主性的真正落實是目標管理的重要元素，卻也

是很不容易成功的一項要求。許多形式上採行目標管理的組

織，其各部門的目標與個人目標實質上是由上級管理者所訂定

或交辦的。如此不僅違反目標管理的基本精神，部屬對於非自

主性設立的目標，願意去努力落實的程度與用心，亦會大打折

扣。

並且，自主性的目標管理要能有好的結果，需要員工有足

夠的能力，並且對於組織目標與組織架構有所瞭解。因此，如

何透過在職訓練以及提供各種課程，加強員工的能力，也是一

項重要的工作。

四、回饋（Feedback）

目標的實現仰賴良好的計畫與執行。然而，所有工作方案

的規劃與執行都不可能是完美的，在計畫的過程中時時刻刻都

有偏離原先規劃路徑的可能性。因此，定期的檢視與檢討，並

將所發現的狀況與問題進行回饋，藉以進行機關整體目標、部

門目標、個人工作目標與工作方案的修正，是目標管理的重要

元素之一。

回饋在目標管理中居於重要地位，透過資訊之回饋以確保

目標能如期達成或適當修正。目標管理的回饋部分應包含兩項

過程的設計：（一）每位成員在自我控制下執行目標，並適時

地將執行情形向上級主管報告；（二）主管人員應提供各種資

訊給部屬，並認可部屬的執行績效或加以修正。

五、獎償（Payoffs）

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基於激勵的原理，為促進目標的達成，獎償系統的設計是

不可或缺的。McConkey亦指出，任何管理制度若一味地要求

高度績效水準及績效的大幅改善，而未能正面肯定達成績效者

之成就，且未給予適當之獎償，終究會歸於失敗。因此，獎償

制度的建立亦是目標管理制度重要的一環。

值得注意的是，一般人談到獎償想到的主要都是績效獎

金、加薪等金錢上的報酬。亦即，透過金錢的給予，提高員工

工作的誘因（incentives），達到誘之以利的效果。然而，目標

管理所強調的獎償，其實更重視的給予員工精神上的激勵

（motivation），像是工作上的滿足感、成就感以及自我實現等

精神上的獎償。

強調精神上的激勵並非否定金錢報酬的效果。事實上，此

二者可以並行不悖。只是如前述，目標管理非常強調員工的自

主性，希望運用參與管理的方式，讓員工懷抱與上層管理者一

樣對於組織目標的認同，並自主且用心的設定其能與組織目標

相連結的個人目標。為了達到這樣的目的，僅有金錢的報償恐

怕仍是有所不足，而是必須同時關注員工精神上的需求，才能

使之由衷的認同目標管理的運作理念。

目標管理由 Peter Drucker 提出至今已經歷經了相當長的

時間，也獲得許多企業、非營利組織乃至政府部門的認同。可

惜的是，許多採行目標管理的組織雖然形式上運用目標管理，

卻忽略了上述目標管理的基本元素與精神。為了避免目標管理

流於形式，日本「東芝電器株式會社」（1986）提出了以下五

點目標管理的精髓，可以作為檢視的標準：

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目標管理能提供參與管理的立足點

目標管理能結合組織的要求與個人的需要

目標管理對於利益追求的組織化有所貢獻

目標管理能透過激勵作用，促進行為的改變

目標管理能加強能力開發工作

參、目標管理實施辦法

一、目標管理制度的設計

目標管理的實際運作可透過計畫（Plan, P）、執行（Do,

D）、檢查（Check, C）、檢討與改進（Action, A）的循環來進

行。透過PDCA的循環實施程序，將目標的設定、行動方案的

規劃、行動方案的執行、組織績效的監督與個別成果的考核，

融為一個持續不斷的改進過程。這個循環改進的精神，可以更

細緻地繪製（如下圖）。

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二、設定目標的原則及方法

（一）設定目標的原則

目標的設定是目標管理的核心。因此，機關或單位

所設定的目標優劣，會直接影響整個目標管理體系的運

作。在實務上觀察各單位實際設定的目標，經常無法達

到目標管理所希望達到的指引效果。例如，許多單位被

要求設立目標時，直接引用其執掌當作他們的目標。又

或者，亦有許多單位重複其預算的內容作為其目標。如

此的目標設定方式，僅僅引用或者遵循既有的資訊，除

了疊床架屋之外，實際上毫無目標指引行動的功能可

設定機關整體目標（P）

設定部門目標（P）

設定個人工作目標

（由主管和部屬

共同設定）（P）

目標管理（D）

評估結果（C）

控制及改善工作（A）

回

饋

（A）

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言。

一個好目標的基本要件是，該目標必須是「問題導

向型」的目標。組織的內部往往會存在許多看的見的問

題、待發掘的問題，甚至是潛在的、未來才會發生的問

題。在設定目標時的第一個工作，便是找出這些問題，

並給予清楚的界定。唯有如此，才能夠避免上述重複組

織執掌與預算的目標設定方式。

此外，在目標管理制度實施步驟中，亦可依據下列

原則設定機關、部門與個人的目標：

1.各層級之個體目標須能配合共同之總目標。

2.須考慮長期與短期之配合。

3.須按其重要性，給予重要度的等級。

4.項目不要太多，以至於超過能力之限度。

5.範圍不宜太大或太小。

6.內容應力求具體，最好能以數量表示。

7.內容應是重要的工作項目。

8.必須書面化。

9.測定目標工作的具體標準。

（二）設定目標的方法

1.SWOT分析法（請參閱「問題分析與解決」講義）

（1）描述組織面對的外部環境。

（2）確認影響組織的外部因素，含機會與威脅。

（3）檢視組織內部的優勢與弱勢。

（4）利用SWOT分析架構研擬可行策略。

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（5）進行策略選擇。

2.政策德菲法（Policy Delphi）

（1）清楚定義問題，並設計問卷。

（2）確定參與的專家並邀請參加。

（3）郵寄第1次問卷及背景資料給參與者。

（4）將收回的問卷結果加以整理、摘要結果、回饋

相關訊息。並設計第2次問卷，將第2次問卷寄

給參與者。

（5）分析第2次回收的結果。若有必要，可再重複上

個步驟。

3.腦力激盪法（Brainstorming）（請參閱創新思考與管

理講義）

（1）決定主題：問題的涉及面不宜太廣，應該有特

定的範圍。

（2） 記錄構想：將已提出的想法儘可能的記錄下來。

（3）適時適地：腦力激盪的時間會因問題任務、性

質及環境而不同。

（4）分段進行：①構想產生階段；②構想評價階段。

（5）選擇方案：最後訂標準並評估，以選取最好的

意見。

4.名義群體法（Nominal Group）

（1）參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。

（2）用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下

來，然後再傳給下一位。

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（3）等構想產生之後，參與者再開始討論記下來的

各種構想。

（4）在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看

各決策構想的優劣及重要性。必要時作進一步

討論，或再投票。

肆、對目標管理缺失的針砭

目標管理算是一個老牌的管理制度，但是迄今仍受青睞，相信

一定有其獨到之處，誠如本文前面所述，目標管理縱然有諸多優點

及功用，但任何一個管理制度不可能是完美無瑕，持否定說者甚至

認為目標管理是一個耗時費錢的管理技術，它所製造的問題有時遠

比被解決的問題多。茲歸納目標管理最常見的批評如下：

一、整體理念方面

（一）變遷劇烈的環境並不適合目標管理。因為目標管理往往

在設定目標之後，必須產生一個能為大家所接受的目標

體系及工作說明書，這些共識及文書作業都極為定型

化，即使我們可以經由定期檢討來做目標修正或調整，

但面對急劇變化的環境，常因緩不濟急，而失去彈性，

喪失因應的先機。

（二）由於大多數的組織傾向於官僚化和集權化，對於組織的

決策一向是由上層管理人員所制定，現在則要改變成目

標管理所強調的，由主管與部屬共同協商制定，其目標

制定過程對傳統組織管理觀念誠然是一項挑戰。

（三）目標管理經常被一些集權組織假分權之名，而行控制之

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實。而且目標管理所標榜的數量化的決策策略又常與組

織高層決策特性格格不入，因為高層常須面對變動不止

的環境，並須接受社會的公評，其直覺洞視的能力顯然

比錙銖必較的計量能力重要。

二、目標設定方面

（一）目標量化的問題

目標管理所強調的是在設定目標之時，最好皆加以

數量化，但是過度重視量化目標，經常會使組織成員執

著於目標的量化，而故意忽略了無法量化的目標。例

如，關懷他人、工作士氣、公平待遇等一些細膩而無法

量化的工作和價值，常常會被犧牲掉。

（二）參與問題

1.在實施目標管理時，很多組織雖然也召開目標設定會

議，表面上好像已經做到全員參與，但實際上，卻是

有名無實。因為所謂的目標，只是將組織的「施政計

畫」全盤移植，至於協商會議的目的則是宣達大於協

調，確認重於參與。即使表面上確實做到「共同設定

目標」，但源於傳統官僚化組織的層級觀念，上下級

人員的地位本身即呈不對稱關係，當高階主管設定一

個較困難的目標之後，以下各層級的人員焉敢再主張

將其調整修正為較為適當的目標。

2.並非所有的員工都樂於參與。有些推行目標管理的組

織為製造參與假象，反而採取強迫手段，要求員工參

與。另外有些組織高舉「參與管理」大旗，卻又不讓

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員工「真正的」參與目標的設定。在這種不讓員工參

與目標設定，但又以目標完成度作為評估員工績效的

標準，豈能令員工心服。

三、績效評估方面

只根據執行目標的結果來進行考核，往往會使員工形成莫

名的壓力。如果管理者故意把目標訂得太高太難，再向員工強

迫推銷、施加壓力，並要求無論如何一定要達成，經常會產生

不道德的生產行為或是作假，員工可能在難以完成目標的狀況

之下，為了要逃避處罰或希望獲得獎勵，有時只好鋌而走險，

在執行記錄上造假，企圖矇混過關，於是目標管理制度反而變

成無實質效益的形式主義，有名無實。

四、過於強調個人目標的達成

目標管理太過強調個人目標及績效，常會忽略了整個團體

的目標及工作團隊的合作需求。

五、過多的文書作業牽絆

實行目標管理通常有太多的文書資料及繁文縟節，而這也

是目標管理所要簡化的東西。

伍、目標管理在公部門執行的限制

由於行政機關與企業單位在本質上的差異，行政機關採用目標

管理除了可能會面臨和一般企業相同的難題之外，還會遭遇其本身

特有的困境，茲將其一一說明如下：

一、在「適用體系」方面

目標管理的程序在封閉體系（Closed System）的組織中較

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易管理。由於目標管理為一規劃、執行、檢查、考核的循環過

程，強調按部就班的管理策略，因此其不適用於變動迅速且難

以預測的動態環境中。快速的變遷與外在的挑戰會形成目標管

理的負擔，不但目標難以設定且易和社會脫節，因此，目標管

理運用在政府內部單位似乎較實行在外機關為佳。

二、在「時間成本」方面

目標管理作為一種決策方式並不耗費時間，但若作為規

劃、決定、追蹤、改變與評估目標的管理系統，則須投入大量

的時間成本。尤其是業務部門的管理人員，其時間本來就緊

迫，但由於目標管理的實施尚須投入時間，進行目標設定的協

商，且隨之而來的是一連串的文書作業，包括各種目標設定、

執行、查核的各種表格，如此容易加重繁瑣耗時的額外工作，

亦引起員工的反感。此外，運用在目標管理程序的時間，亦可

能剝奪員工用來完成其分內工作的時間。

三、在「信任問題」方面

在傳統層級節制的官僚體系中，目標的設定往往是由高層

管理者片面決定，員工鮮少有置喙的餘地；目標的執行往往也

受到嚴密的監督與控制，員工甚少有裁量權。目標管理的實施

則要求打破這種組織上、下層級間互不信任的心態，亦即目標

管理是建立在信任的基礎上。高層管理者要信任部屬的能力，

並相信部屬願意為組織奉獻心力。此外，部屬也要相信管理階

層是開誠布公地鼓勵大家參與，並非只是假借參與目標設定的

過程來增加其合法性。為促進機關各層級人員的相互信任，充

分的溝通將是管理者首要的工作。

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四、在「政府本質」方面

目標管理在政府部門的實施，如同其他管理方案，將會面

臨官僚體系與政治阻力。加以行政機關與私人企業在本質上亦

不相同，首先在目標設定方面，將會遭遇若干問題，例如多元

目標的取捨、質化目標應如何轉換成可衡量的標準、目標設定

須有法源依據、目標與社會需求的相關性等。同時政府目標管

理所設定的目標週期，為配合預算年度通常以1年為期。因此，

若缺乏長期策略的觀點，每年的目標設定將會過於片斷，無法

累積成果，上述皆為目標管理受到政府本質的影響而產生的若

干限制。

五、在「績效評鑑」方面

傳統的目標管理只著重於可量化的績效衡量指標，難以適

用於當今處處強調「品質」的社會。而在公部門中，目標的多

元化與模糊性，更使得目標管理無論在目標的設定及績效的衡

量上都顯得格外束手縛腳。除此之外，目標管理在績效評量上

尚有下列缺失：

（一）目標管理促使員工狹隘地界定其工作

目標管理將員工個人目標融入單位目標與組織目

標之中，固然有助於員工對組織目標的投入，但卻也使

員工只專注於其份內的工作，而缺乏對組織整體性的貢

獻與關懷，並造成員工間的疏離。

（二）目標管理往往受限於只評量個人績效

傳統的目標管理途徑由於只評量個人績效而產生

瑕疵。事實上，以目標管理為基礎的功績俸級制度，可

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能不鼓勵相互合作與團隊工作，因為只評量個人績效將

造成同儕間的競爭衝突，而難以合作共事。

（三）目標管理以成果為焦點而非過程

目標管理的評鑑與獎償制度幾乎完全以成果為焦

點，而非達成成果的過程。儘管成果相當重要，然而著

重於成果將會產生兩項困境：1.進度的達成可能是勤奮

工作或是運用其他資源的成果，員工可能耗盡整天的時

間或其他可供利用的資源才達成目標。而時下流行的全

面品質管理的理論則指出：只要改善完成工作的方法，

成果就會改善；2.若有員工設計出流程的改善方案，其

可能缺乏與他人分享的誘因。這是因為對成果的重視，

使得員工將其同僚視為競爭對手，而未能共同學習、共

同成長。就組織的觀點而言，這是相當明顯的弊端。

（四）目標管理通常以1年為期來進行

一般目標管理的實施多以1年為期，甚或少於1年。

此種強調短期目標達成的策略，可能忽視了組織長期發

展應有的規劃。此外，由於目標限於短期性質，部門主

管亦會吝於投資於員工培訓方案，此種著眼於近期績效

的目標管理，難免會有短視近利之弊。

陸、行政機關採用目標管理之參考要項

一、高層管理者的支持與投入將是影響成敗的關鍵

任何管理制度的引進與實施，皆需高層管理者的承諾與支

持。制度從開始引介到完善實施須歷經一段調整、嘗試錯誤的

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過程，且其間須投入大量的人力、資源與心血，若缺乏高層管

理者的大力支持，新制度的實施將半途而廢，難以有成。而目

標管理因涉及組織各層級目標的設定與優先順序的排定，因

此，高層管理者的態度遂成為目標管理能否成功的關鍵。

二、支持性組織氣候之建立

目標管理需要新的管理途徑，如麥克格瑞特（Douglas

McGregor）的Y理論或Likert系統四的管理風格。在系統四的

管理體系中，由於運用支持關係的原則，運用團體決策與團體

監督方法，並為組織設定高度的績效目標，為組織塑造出適合

採行目標管理的支持性組織氣候，因此，推行目標管理甚易成

功。

三、目標的設定應兼顧量化與質化的目標

在公部門中，由於目標的多元化與模糊性，使得目標之設

定較企業組織更加困難。目標的設定不能僅侷限於可量化的目

標，若干重要的績效衡量標準，諸如服務品質、民眾滿意度、

對政府的信任等，儘管不易量化，亦應作為組織的主要目標。

至於質化目標在監測上，則可設計若干指標來考核及監督。

四、目標的設定應整合短期目標與長期計畫

目標管理在目標的設定通常以1年或是較短的期間為限，

此種強調短期之目標極易犧牲組織長期之發展。事實上，目標

管理並非不能進行長期規劃，只是在政府部門中因受到政務官

任期的限制或為配合預算年度，以致目標的設定往往期限較短

而缺乏長期性及策略性的安排，這是今後目標管理制度值得重

視之處。

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五、目標管理應融入共同願景

目標往往流於瑣碎、斷續的分項，無法表現出組織的整體

期望。為能真正凝聚組織成員的努力與共識，共同願景的建立

是不可或缺的。共同願景是指組織成員所共同持有的意象，其

創造出彼此一體、休戚與共的歸屬感。透過共同願景，目標管

理的實施更能獲得成功。

六、使成員充分了解目標管理的精神、實施方法及限制

惟有讓員工認識自己的執行內容、期望成果與達成能力，

才會產生信心，進而激起人員士氣。因此，組織可以採取教育

方式，釐清成員對目標管理的疑義。

七、依據組織本身的需求來決定實施目標管理的方式與內容

目標管理是協助組織達成任務與使命的工具，而非組織存

在的最終目的，公部門必須隨時因應變動的環境，設計符合自

身需求的制度，若僅著重新的管理技術，盲目追求，最後易陷

入管理的迷思。

八、調整各層級主管權威的心態

理論上目標管理強調人有自我控制能力，所以這些理念落

實在管理上就必須講求分權、授能（empowerment）。實務上，

傳統的官僚組織強調集權、控制，與目標管理有不合之處。因

此，主管應調整過往集權的思想，以責任分享方式，讓部屬擁

有自主權，充分發揮其能力。

九、有效運用自我控制、回饋與激勵技巧

完整的計畫必須對執行任務建立一套可衡量績效的標

準，透過資訊的回饋，方能發揮管制的作用，達成組織的目標

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及維持穩定的發展。況且，適時的激勵，不僅提振士氣，增進

工作滿足感，更有助於行政的運作，達成組織目標。

柒、個案教學

一、案例名稱：地方（區公所）民政業務之目標管理

（一）案例情境

○○區公所以參與政府服務品質獎為主管目標，同

時設定「環保」、「節能」為機關特色與主軸，推動相

關民政業務。在此目標之下，機關須按照服務品質指

標，蒐集民政業務資料、撰寫業務報告參與競賽。為突

顯機關特色，機關爭取外部團體贊助更新硬體建設，包

含「綠屋頂」規劃、增設「開心農場」菜園等。該項目

標主要由單位主管設定，故目標管理活動得到高層支

持、高層亦有瞭解與追蹤意願。在高層主導下，組織共

識主要由「垂直」、「由上而下」途徑形成，惟執行上

仍仰賴「水平」橫向溝通。在分工上，由於服務品質包

含多項業務指標，各區公所內部單位即依其職掌選擇相

關的業務指標進行資料蒐集。惟各內部單位資料蒐集進

度不一、人員於工作上積極性也有差異，故需主要承辦

單位（負責整合單位）執行進度控管、資料催收，同時

與各單位同仁積極進行溝通協調；當溝通協調未能獲致

成果時，就可能需要尋求其他途徑與資源來維持工作進

度，如同儕壓力、上級長官督導等。最後，本案區公所

獲得政府服務品質獎優選，其工作成果得到正向回饋，

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且由於獲得政府品質獎肯定，本案區公所成為其他公所

標竿學習對象，亦得到某種非正式的正面回饋。

（二）研討問題

1. 在公部門中，目標管理的「目標」如何設定？主管扮

演的角色為何？

2. 目標達成就足夠了嗎？工作品質與執行過程如何兼

顧？

3. 組織與個人工作目標如何與外部民眾需求產生連

結？

（三）問題解析

1. 在公部門中，若屬於定常性業務者，其工作目標通常

早已經設定完畢，或單位內部主管與個人會直接按照

業務職掌決定工作目標；在這樣的情形下，目標管理

似僅具有某種「形式」效益，而與一般業務推動、計

畫管理無差異。當組織要執行某項新政策時，目標管

理較有發揮與應用空間，就如個案中顯示的，在參與

政府品質獎過程中，每個單位與個人按照其既定職掌

來蒐集資訊，惟這樣的分工共識主要是「由上而下」

形成的，即受上級長管所決定，員工本身對於目標內

容與合理性可能較無發表意見機會；其缺點在於減少

了員工參與機會、也使得激勵效果相對降低。

2. 然而，目標管理強調的一項精神是，由員工自己針對

組織總體目標提出「次要目標」，主管負責協助員工

進行修正與整合、或設定更具挑戰性目標；進言之，

目標管理

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員工才是目標管理的主角，而主管扮演著「輔助者」、

「引導者」角色，讓員工設定的目標能與組織目標產

生連結，同時避免員工設定目標過於容易、產生「柿

子挑軟的吃」的問題。

3. 所以，設定參與政府品質獎的總目標後，應該讓每個

單位主管協助個人訂定目標，包含目標內容、執行方

式與評核方法等，再根據業務進度來進行獎酬；此

外，目標管理執行上可搭配「績效面談」為之，即主

管與員工訂立目標後，再定期透過面談追蹤工作進

度，若員工遇到執行上的障礙與困難，便可藉由此機

會尋求主管協助解決，使目標更容易達成。

4. 目標管理之宗旨，便是確保預先設定的目標能夠完

成。然而，過於重視工作成果可能會忽略了過程的重

要性、或手段正當性；若為了達成目標而浮報業務績

效、或是草率趕工，那麼即使目標達成也可能對組織

與社會無實質貢獻。以民政業務為例，若某區公所為

使其民政服務具有創新、卓越特色，定下內部資源無

法充分支持的目標，例如開辦許多新活動、展覽、座

談等，即使最後勉強完成年度目標，但下一年度未必

能夠持續執行。而相關服務若未能持續性、經常性辦

理，那麼對於社區或民眾實質效益與影響可能有限。

所以說，目標完成固然重要，惟選擇合理手段、確保

工作品質仍是需要關注的重點。為確保工作品質，宜

配合品管圈、工作坊之作法，定期由同仁間舉行工作

委任公務人員晉升薦任官等訓練

2-7-22

課程教材

會議，討論各項工作進度、同時確認工作品質。

5. 在政府績效管理常出現的其中一個問題是，政府績效

與民眾表現常有顯著落差；也就是政府績效指標表現

良好、施政目標皆有完成，但民眾認為政府效率低

落、沒有善盡管理職責。究其原因，乃是政府績效目

標通常由自身內部設定，而沒有外部人士參與，使得

指標設計與民眾需求存在落差或斷層（gap），故即

使政府完成相關計畫目標，民眾亦「無感」於政府施

政作為。同樣的，目標管理作為組織或個人層次的計

畫管理工具，在組織總體政策或目標指引下，也可能

出現類似的問題與狀況，所以，應盡量避免目標設計

與民眾需求脫節情形產生。本個案目標主要為爭取內

部機關榮譽，而未涉及到公共服務、滿足民眾需求的

業務項目。然而從整體來看，若機關民政業務指標設

計上能從公民角度進行設計、或開放公民參與績效指

標設計，那麼反映在各承辦人員的目標管理進程裡，

就能夠設定更貼近民意的服務目標，舉例來說，民眾

到區公所辦理業務未必最需要「奉茶」服務，而是「單

一窗口」、「一站購足」（one-stop shopping）式服

務，使等待與流程審核時間能夠縮短，故區公所似應

增加單一窗口所能夠提供服務項目、俾提高服務速

度，而業務窗口員工的個人工作目標便是熟稔新的業

務流程、並提供給洽公民眾快速便捷的案件申辦經

驗。而回到區公所參與政府品質獎的作業中，區公所

目標管理

2-7-23

除了本身強調的環保與綠能特色外，給予民眾實質、

貼心、回應其需求的服務，或許更能代表「品質」的

精進與提升。

捌、團隊競賽與實務演練

一、競賽與演練個案名稱：地方戶政業務之目標管理─陸籍配偶成

長營

二、競賽與演練個案情境

您任職單位收到上級機關公文，需於今年度配合推動外

（陸）籍配偶融入臺灣社會之政策，任職單位需辦理陸籍配偶

成長營，由您作為業務承辦人。在承辦過程中，由於陸配歸化

資格未以參加成長營為資格條件、且大陸籍配偶與臺灣同屬中

華文化圈，使得初期報名參與人數低落。

三、競賽與演練問題

請以「辦理陸配成長營」為您的總體目標，設定（1）團

隊的次目標、以及成員個人目標；同時，（2）規劃報名人數

改善策略；最後，（3）制訂進度管理機制與評核方法。

四、競賽與演練流程與規則（可視實際狀況與教師教學需要彈性調

整）

（一）事前分組：每5~8人為一組，選出組長一名。

（二）分組討論：討論過程中，每個人皆必須發表意見，進行

腦力激盪，惟發表意見時間不宜過長，以免壓縮其他人

發表意見時間。

（三）議題歸納：逐步聚焦於可行方案與重點，並作成紀錄（書

委任公務人員晉升薦任官等訓練

2-7-24

課程教材

面形式）。

（四）分組發表：各組派組長或代表若干人上臺發表各組設定

之目標與管理方法。

（五）交叉詢問：針對他組目標管理設計之缺失或不清楚之處

提出詰問，再由各組組織或代表進行答辯。

（六）教師評分：教師依據書面報告內容完整性、創新程度，

以及團隊發表與詰問階段的積極性、表達能力作綜合評

分，選出優勝組1~3組。

（七）綜合討論：開放學員針對目標管理發表意見，進行綜合

討論。

五、競賽與演練時間規劃

團隊競賽與實務演練規劃費時60分鐘，如下表所示。實際

時間可視狀況作調整與搭配，例如省略「分組發表」與「交叉

詢問」二階段，延長「分組討論」與「議題歸納」之時間，最

後直接由教師對各組提案進行評分。

活動 時間 備註

事前分組 - 課前、或課堂休息時間作分組

分組討論 15分鐘 -

議題歸納 5分鐘 將討論重點摘述作成紀錄

分組發表 15分鐘 -

交叉詢問 10分鐘 -

教師評分 5分鐘 就報告內容、發表與詰問活動進行評分

綜合討論 10分鐘 -

目標管理

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六、參考答案

（一）目標設定

1. 總體目標：參與人數達到計畫人數80%。

2. 團隊次目標：課程規劃、課程宣傳、課程辦理與執行。

3. 個人目標：（1）課程規劃部分：課程研擬、講師連

絡、場地預約；（2）課程宣傳部分：文宣內容研擬、

文宣投遞管道規劃、文宣投遞執行；（3）課程辦理

與執行部分：聯繫參與學員、成長營行政業務、經費

核銷。

（二）改善策略

1. 請業務窗口同仁協助。當有陸籍配偶辦理戶政業務

時，請戶政業務窗口同仁代為宣傳；或於業務辦理完

畢後，業務人員引介成長營承辦人，由承辦人進行遊

說。

2. 運用廣播電臺宣傳。洽詢廣播電臺於特定節目中利用

「call out」方式，讓承辦人在節目中宣傳成長營之辦

理目的、內容與好處。

3. 請里長協助。當地里長對各戶成員皆有一定程度理

解、掌握各戶是否有陸籍配偶之資訊，故亦可透過里

長進行成長營之宣傳。

4. 過濾戶政資料。從戶政資料中，過濾出陸籍配偶資

訊，透過電話或e-mail方式宣傳成長營之辦理。

（三）評核方法

1. 參與人數與計畫人數比：即實際參與人數和計畫參與

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課程教材

人數之間的比例，最高為100%。

2. 課程時數：辦理課程總時數。

3. 學員滿意度：參與課程之陸籍配偶對課程辦理的滿意

程度。

4. 家庭成員滿意度：經過一段時間後，追蹤調查家庭成

員對於參與陸籍配偶之成長（適應）認知，檢視陸籍

配偶行為是否有所改變（即有沒有成長），以及陸配

家庭是否支持相關課程之辦理。

參考書目

1. 汪明生，2006，公共事務管理研究方法，臺北：五南。

2. 東芝電器株式會社，1986，目標管理實務，清華管理科學圖書中心。

3. 林麗惠，2004，目標管理及其在企業組織之應用，玄奘管理學報，第1

卷（第2期），1-22頁。

4. 孫本初，2010，公共管理，臺北：智勝出版。

5. 孫本初等編著，1999，組織發展，臺北︰國立空中大學。

6. 嚴國樑，2004，目標管理及其在學校經營之應用，學校行政雙月刊，

第33期，21-39頁。