Виталий Лаптенок Процессы в продуктовой компании
TRANSCRIPT
Процессы в продуктовой компании
Почему продукта и бизнес-модели недостаточно для успешного IT-бизнеса
Скучно?
Genesis Media - это: - 50 сотрудников в главном офисе в Киеве: программисты, маркетологи,
менеджеры
- 250 сотрудников в локальных офисах по всему миру и десятки удаленных сотрудников
- Аудитория: 450+ миллионов визитов в месяц.
- Выручка 10+ миллионов долларов
Поиграем в игру- Вам 28 лет
- Вашему стартапу 3 года
- Он уже привлек 25 миллионов долларов и является одним из самых дорогих проектов в Долине
- Проект прибыльный
Вы отдадите ли вы контроль над компанией 48-летнему наемному CEO, опытному управленцу, но без заметных успехов в карьере?
Если нет, то вы не наняли Эрика Шмидта и упустили шанс построить Google
Вопрос попроще- Вам 24 года
- Вашему стартапу 4 года
- Он привлек 300 миллионов долларов и является одним из самых дорогих проектов в Долине
- Проект убыточный
Кто должен стать вторым человеком в вашей компании?
COOЧерез год работы Шерил Сэндберг в FB проект стал прибыльным
Через 4 года выручка выросла в 20 раз и FB провел успешное IPO
Почти за каждым визионером-фаудером стоит менее публичный топ-менеджер, который занимается операциями, процессами и культурой
Марк Цукерберг:
Шерил занимается вещами, которыми я не хочу заниматься: реклама, найм, увольнения, менеджмент и политика.
NY Times:
Сэндберг принесла стабильность в Фейсбук, который долгое время испытывал потрясения, связанные с уходом нескольких топ-менеджеров, первых сотрудников и ко-фаундеров
Это работает
Почему так?
Чтобы построить большой бизнес хорошего продукта недостаточно.
Нужны люди с опытом построения процессов.
FAB.com: получил 450 млн инвестиций, продан за 15 млн
Ошибки CEO:
- Я недостаточно внедрил в культуру компании дисциплину контроля над метриками и затратами
- Я не построил культуру розничного маркетинга/мерчендайза
- Я не построил культуру и дисциплину, связывающую поставки, мерчендайз и доставку.
- Я позволил командам отделиться друг от друга и это создало рак недоверия в компании.
Этапы развития компаниидо 20 сотрудников: фокус на бизнес-модель, продукт, маркетинг
от 20 до 1000: фокус на культуру и процессы
от 1000: фокус на бизнес модель, продукт и маркетинг
Сложность бизнеса
% высокопродуктивных сотрудников
В этой точке начинается хаос
Решение
Сложность бизнеса
% высокопродуктивных сотрудников
Как достичь?
- Правильные процессы (особенно найм!)
- Правильная культура
Культура и процессы- Мотивация на собственные интересы и низкая степень
неопределенности - свободный рынок. Пример - лоток на базаре/менеджер по продажам
- Мотивация на собственные интересы и высокая степень неопределенности - не работает в организации
- Мотивация на интересы компании и низкая степень неопределенности - работают процессы
- Мотивация на интересы компании и высокая степень неопределенности - работает культура
Хорошие и плохие процессы в хедофисеЦель “плохих” процессов - предотвратить некритичные ошибки
- Одобрение незначительных затрат
- 3 человека одобряют баннер или рекламу
- Нужно разрешение, чтобы повесить плакат в офисе
- Многоуровневая система одобрения решений на проекте
И так далее.
Хорошие и плохие процессы в хедофисе“Хорошие” процессы помогают талантливым людям сделать больше:
- Информирование коллег об изменениях в продуктах
- Затраты в пределах бюджета
- Регулярные операционные встречи
- Сложная система найма
и так далее.
Общепринятые практики: найм и увольнение
Сложный найм (везде). В Google каждый новый сотрудник утверждается комитетом топ-менеджеров и лично Ларри Пейджем
Быстрое увольнение (не везде - быть уволенным из Google довольно сложно). В Facebook до senior-level работает правило up-or-out
Найм - это сердце и душа компании. Люди думают, что обеды, массаж, эспрессо и другие печеньки приводят людей в Google. Но главная причина, почему люди приходят к нам - это работа с сильными специалистами.
Джонатан Розенберг,
SVP of Products Google
Другие вопросы HR- Регулярные ревью с фокусом на вклад конкретного человека в общее
дело
- Оплата труда A-players существенно выше, чем среднего сотрудника
Операционные вопросы- Правило двух пицц (5-8 человек в команде)
- Гибкие методологии во всех сферах
- Квартальные/годовые встречи всей компании
- Ежедневные/еженедельные чекпоинты команды
- Минимум уровней менеджмента
Что работает у нас в хедофисе- Дополнительное независимое интервью по каждому найма
- Операционно независимые небольшие команды
- Квартальные ревью каждого сотрудника
- Планирование по трехмесячным эпизодам
- Скрам в разработке
- Ежедневное и еженедельное планирование команд менеджеров
- Обязательные 1-on-1s с каждым сотрудником
- Ежеквартальные хакатоны
Что работает в локальных офисах- Все, что работает в главном офисе
- Система гайдов/тестов/обучающих видео и презентаций для локальных сотрудников.
- Каждый сотрудник обязан регулярно сдавать экзамены на знания процессов, проходит постоянный мониторинг использования знаний на практике.
- Жесткий воркфлоу для большинства сотрудников
- Увольнения происходят почти автоматически, через рейтинговую таблицу
КультураКультура строится только через найм и личный пример
