起業論２ 仕事ができない社員
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起業論 Ⅱ Theory and Practice for Entrepreneurs
起業家 ⻫藤 徹
■席の座り⽅ 1.席は左前から詰めて、２⼈ずつ座ってね。 2.今⽇は2⼈チーム。初めに⾃⼰紹介をしてね。
・・・・・・・
1 2 3 4 5 6
チーム
7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
起業論Ⅱ アジェンダ (ソフトスキルの習得)
第01回 (09/19) ⾃分のスタイルを知ろう エニアグラム分析とリーダーシップ 第02回 (09/26) 仕事ができない社員 仕事ができない社員とどう向きあうか 第03回 (10/03) 退職者続出で 相次ぐ退職者による混乱をどう⽴て直すか 第04回 (10/10) 降格通知の憂鬱 降格通知を本⼈にどう伝えるか 第05回 (10/17) 学⽣の悩みⅠ (部活、バイト先などの組織の悩み募集) 第06回 (10/24) トップの暴⾛ トップと現場の意識乖離をどうするか 第07回 (10/31) いがみあう組織 部⾨間の対⽴をどう解消するか 第08回 (11/14) ⾚字の脱出⽅法 営業不振による⾚字をどう脱却するか 第09回 (11/21) 学⽣の悩みⅡ (部活、バイト先などの組織の悩み募集) 第10回 (11/28) 倒産の危機に(前編) 倒産を⽬前に、どう危機を乗り越えるか 第11回 (12/05) 倒産の危機に(後編) 倒産を⽬前に、どう危機を乗り越えるか 第12回 (12/12) ループス創業物語 経営危機からソーシャルシフトにいたる実話 第13回 (12/19) 学⽣の悩みⅢ (部活、バイト先などの組織の悩み募集) 第14回 (01/16) 予備
仕事ができない社員とどう向きあうか？
ロールプレイの舞台となる株式会社フレックス
伊藤 (営業部⻑)
⽣粋の営業マン 基本的に成果主義 だが、 情にも厚い
福⽥ (副社⻑)
オヤジに⾒えるが 社⻑の⼤学同級⽣ 現場の信頼が厚い
⻫藤が29才でIBMを退職し、創業したソフト会社。ターゲットした市場が 急拡⼤し、わずか1年で社員数は40⼈、⽉商1億円になるまで急成⻑した。
堀内 (営業マン)
営業経験が⻑い という新⼈社員
実⼒は未知数
⻫藤 (社⻑)
根っから起業家 たまに暴⾛する⾃信家 だが、優しい⾯もある
ロールプレイの舞台となる株式会社フレックス
伊藤 (営業部⻑) ⽣粋の営業マン。基本的に成果主義だが、 情にも厚い
堀内 (中途採⽤した新⼈営業) 35才。営業経験は⻑いが新⼈社員。実⼒は未知数
■ 登場⼈物 ① 営業部⻑ (伊藤) 39才 ⽣粋の営業マン。成果主義だが、情にも厚い ② 営業マン (堀内) 35才 営業経験が⻑い新⼈社員。実⼒は未知数
営業部⻑の伊藤は、営業経験が⻑い堀内を中途⼊社で採⽤し、営業部の強化を 図った。当初、伊藤はまじめそうな堀内に好感を持っていたが、ある⽇、信頼 できる営業部員から「堀内は使えません。ポカが多くて、仕事を全くまかせら れません」と相談を受ける。話を聞くと他社員も不満を持っており、彼の採⽤ に疑問を感じていた。伊藤は本⼈から話をきくために、堀内をランチに誘った。
① 伊藤 ⾷事をしながら話を聞き、今後の対応を判断したい。ただし他の社員 からの反発が強く、なんらかアクションする必要があると考えている。
② 堀内 ⼊社の時に⼤きいことを⾔ってしまったが、実は前職では営業補佐が が多く実⼒不⾜。わからないことだらけで⼒になれずに焦っている。
仕事ができない社員とどう向きあうか
ケース１配布資料：仕事ができない社員とどう向きあうか
株式会社フレックスは、⻫藤が29才でIBMを退職して創業したソフト会社だ。ターゲットした市場(ダイヤルQ2)が急激 に拡⼤し、わずか1年で社員数は40⼈、⽉商1億円になるまで急成⻑した。創業から10年たった現在は、創業からの技術 を進化させ、電話やFAXをコンピュータと融合させた「CTI(Computer Telephony Integration)サーバー」とソフトの カスタマイズサービスを主⼒製品サービスとして、⼀般企業向けに販売している。主たる販売先はホンダ技研⼯業、⽇本放送、読売広告社など、⼤企業から中堅企業まで約100社ほどだ。
伊藤は⻫藤より1才年上で、創業まもなくフレックスに⼊社した。⼤⼿⽣命会社での営業経験を持ち、営業部⾨の責任者 に就任し、⻫藤からの信頼も厚い。現在、伊藤の率いる営業部は6名の社員がおり、新規開拓と既存顧客への営業をとも にこなしている。
部下の営業員が退社の意思を表明したので、その⽳を埋めるために、伊藤は営業系⼈材の募集を開始した。応募してきた数名の希望者と⾯談した後、伊藤は堀内を採⽤した。堀内は伊藤より4才年下の35才だが、職務経歴書を⾒ると営業経験 が⻑く、⾯談でも素直で好印象だったからだ。
伊藤は堀内を信頼できる中堅営業マンとペアにして、新規営業を担当させることにした。特殊なサーバーのために⼀ヶ⽉ほどは商品知識習得などに時間がかかりそうだが、ほどなく戦⼒になるだろうと安⼼して任せていた。
ところがある⽇、ペアを組む営業部員から「堀内は使えません。ポカが多くて、仕事を全くまかせられません」と相談を受ける。話を聞くと他の営業社員もなぜ彼を採⽤したのか疑問を感じており、別の⼈材を新たに採⽤すべきだという意⾒が⼤半だという。伊藤は責任を感じて、本⼈から話をきくために堀内をランチに誘い、現状をヒアリングした。
さて、ここはランチの場です。 ① 伊藤 話を聞いた上で今後の対応を判断したい。他社員の反発が強く、いずれにせよアクションがあると考えている。 ② 堀内 ⼊社の時に⼤きく⾔ったが、前職では営業補佐で実⼒不⾜。わからないことだらけで⼒になれずに焦っている。それぞれの⽴場になりきって、今後どのようにするかを話し合ってみよう。
出典: https://orlandoespinosa.wordpress.com/2014/05/09/take-it-easy/
伊藤と堀内 それぞれの⽴場になりきって
ランチで何を話すかを ⼀⼈で考えてみよう。
■ 登場⼈物 ① 営業部⻑ (伊藤) 39才 ⽣粋の営業マン。成果主義だが、情にも厚い ② 営業マン (堀内) 35才 営業経験の⻑い新⼈社員。実⼒は未知数
仕事ができない社員とどう向きあうか
営業部⻑の伊藤は、営業経験が⻑い堀内を中途⼊社で採⽤し、営業部の強化を 図った。当初、伊藤はまじめそうな堀内に好感を持っていたが、ある⽇、信頼 できる営業部員から「堀内は使えません。ポカが多くて、仕事を全くまかせら れません」と相談を受ける。話を聞くと他社員も不満を持っており、彼の採⽤ に疑問を感じていた。伊藤は本⼈から話をきくために、堀内をランチに誘った。
① 伊藤 ⾷事をしながら話を聞き、今後の対応を判断したい。ただし他の社員 からの反発が強く、なんらかアクションする必要があると考えている。
② 堀内 ⼊社の時に⼤きいことを⾔ってしまったが、実は前職では営業補佐が が多く実⼒不⾜。わからないことだらけで⼒になれずに焦っている。
ロープレ開始！ 5分間でまず問題を伝え
話しあってみて。
出典: https://orlandoespinosa.wordpress.com/2014/05/09/take-it-easy/
伊藤に聞くけど、 どんな話になった？
① 伝えにくいことを いかに伝えるか？
(伊藤営業部⻑の視点で)
トマス・ゴードン博⼠ノーベル平和賞候補に3年連続でノミネートされた⽶国の臨床⼼理学者。⽗親⺟親の⼦育てのための親業訓練(PET)、教師を対象とする教師訓練(TET)、組織内の上司・部下の関係に焦点を合わせたリーダー訓練(LET)、⻘少年のためのプログラム(YET)などを開発。全⽶⼼理学財団から1998年には⻑年の⼼理学の分野での功績に対しゴールドメダルを授与された。
ゴードン・メソッドによるコミュニケーション
「わたしメッセージ」 相⼿の⾏動が嫌なとき「あなた」主語で責めてしまいがち
「なんでいつも〜なの」「もっと早く〜してよ」 でも 怒りは⼆次感情 (不安、寂しさ、⾟さ 等が根底にある)
「わたし」の ありのままの気持ち をおだやかに伝えよう
✕ 「急に⾔われても。私にも⽤事があることをわかってください」◯「すみません。ぜひそうしたいのですが、夜に約束がありまして」
ゴードン・メソッド
■ 登場⼈物 ① 営業部⻑ (伊藤) 39才 ⽣粋の営業マン。成果主義だが、情にも厚い ② 営業マン (堀内) 35才 営業経験の⻑い新⼈社員。実⼒は未知数
伊藤部⻑は、ソフト開発会社フレックスの営業部⻑だ。
営業経験が⻑い堀内を中途⼊社で採⽤し、営業部の強化を図った。当初、伊藤 はまじめそうな堀内に好感を持っていたが、ある⽇、信頼できる営業部員から 「堀内は使えません。ポカが多くて、仕事を全くまかせられません」と相談を 受ける。話を聞くと他社員も不満を持っており、彼の採⽤に疑問を感じていた。
伊藤は本⼈から話をきくために、堀内をランチに誘った。⾷事をしながら仕事 の様⼦を聞くと、彼は「⼊社したばかりでわからないことも多いが、なんとか 頑張っている」と⾔う。さて、この問題はどう解決すべきなのだろうか。
仕事ができない社員とどう向きあうか
ロープレ再開！ また5分間話してみてね。
出典: https://orlandoespinosa.wordpress.com/2014/05/09/take-it-easy/
堀内に聞くけど、 どんな話になった？
② 相⼿の⾔葉に⽿を傾け、
理解し、共感するためには？ (伊藤営業部⻑の視点で)
「能動的な傾聴」 ⾃分の考えは横に置き、
相⼿の経験していること、思考や感情に共感し、 「今どんな気持ちなのだろう」「何が不安なんだろう」
と相⼿の内⾯に意識を向け続けること
✕ 「上司とうまくいかなくて…」「もっと前向きに考えたら？」◯「上司とうまくいかなくて…」「上司のことで悩んでるんだ」
ゴードン・メソッド
■ 登場⼈物 ① 営業部⻑ (伊藤) 39才 ⽣粋の営業マン。成果主義だが、情にも厚い ② 営業マン (堀内) 35才 営業経験の⻑い新⼈社員。実⼒は未知数
仕事ができない社員とどう向きあうか
堀内の主張はこうだった。 ・⾯談の時に営業経験が⻑いと⾔ったが、補佐に回ることが多かったため ⾃らが主体的に営業活動をしていたわけではなかった。その点で誤解が 起きてしまい、申し訳なく思っている。 ・先輩からは新規顧客開拓を任されたが、まったく経験がなく、またどこ から聞いていいのかもわからないために困っていた。 ・⼼を⼊れなおして、誠⼼誠意がんばるので、もう⼀度チャンスがほしい
さて、あなた(伊藤)はこの話を聞いて、どう話を続けますか？
ロープレ再開！ 最後の5分間、⼆⼈で第三案
を考えてみよう。
出典: https://orlandoespinosa.wordpress.com/2014/05/09/take-it-easy/
伊藤に聞くけど、 どんな話になった？
③ 社員解雇は容易ではない。
健全な第三案をどう考えだすか？ (伊藤営業部⻑の視点で)
整理解雇の４条件 〜 過去の判例に基づく解雇基準
1. ⼈員整理の必要性 どうしても⼈員を整理しなければならない経営上の理由があること。 経営不振の打開は良いが、⽣産性を向上させるための解雇はできない。
2. 解雇回避努⼒義務の履⾏ 希望退職者の募集、役員報酬のカット、出向、配置転換、⼀時帰休の 実施など、解雇を回避するためにあらゆる努⼒を尽くしていること。
3. 被解雇者選定の合理性 解雇するための⼈選基準が評価者の主観に左右されず、合理的かつ 公平であること。
4. 解雇⼿続の妥当性 解雇対象者および労働組合と⼗分に協議し、整理解雇について納得を 得るための努⼒を尽くしていること。
試⽤期間における社員解雇について
1. 試⽤期間における解雇の条件試⽤期間においても無制限に解雇が認められるということではなく、「正社員としてやっていける⾒込みがない」ということが客観的に明らかであり、その理由が相当である場合に本採⽤拒否としての解雇が認められる。
2. 客観的な資料があるか、改善の余地がないか試⽤期間でも、勤務成績や勤務態度、協調性の⽋如などを勤務記録などの客観的な資料で⽰す必要があり、また是正のために会社側が⼀定の指導を講じた資料も必要となる。そして将来も正社員としての資質を備える可能性がないと判断できない場合は解雇は認められない。
3. 1ヶ⽉の解雇予告⼿当が必要試⽤期間でも、雇い⼊れから14⽇を経過すると30⽇前に解雇予告をしなければならない。(即解雇の場合は1ヶ⽉の解雇予告⼿当が必要)
「第三案の共創」 無理にどちらかの案を通すのではなく、お互いを理解する ① お互いの欲求や問題を理解しあう ② それを解決するための第三案をともに考える
相互理解には「⾃分メッセ」と「能動的な傾聴」が⼤切
◯「例えば〜はどうでしょう」「〜していただければ〜できますね」✕ 「お引受できません」「わかりました。やりますよ(しかたない)」
ゴードン・メソッド
今⽇の学びを まとめるよ。
出典: https://www.flickr.com/photos/thetejon/3557433327
トマス・ゴードン博⼠ノーベル平和賞候補に3年連続でノミネートされた⽶国の臨床⼼理学者。⽗親⺟親の⼦育てのための親業訓練(PET)、教師を対象とする教師訓練(TET)、組織内の上司・部下の関係に焦点を合わせたリーダー訓練(LET)、⻘少年のためのプログラム(YET)などを開発。全⽶⼼理学財団から1998年には⻑年の⼼理学の分野での功績に対しゴールドメダルを授与された。
ゴードン・メソッドによるコミュニケーション
⾃分が問題を持つ
相⼿が問題を持つ
相⼿
私
困っているのは⾃分なのか、相⼿なのか、それとも実は⾃分も相⼿も困っていないのか、を明確にする。
問題なし
ゴードン・メソッド 〜 問題の所有者は誰？
⾃分の気持ちを素直に伝え、 健全な第三案を相⼿と共創する
① わたしメッセを伝え ② 能動的に傾聴し ③ 第三案を共創する
ゴードン・メソッド 〜 ⾃分の問題の場合
「わたしメッセージ」 相⼿の⾏動が嫌なとき「あなた」主語で責めてしまいがち
「なんでいつも〜なの」「もっと早く〜してよ」 でも 怒りは⼆次感情 (不安、寂しさ、⾟さ 等が根底にある) こんな時には「わたし」の ありのままの気持ち を伝えよう
✕ 「急に⾔われても。私にも⽤事があることをわかってください」◯「すみません。ぜひそうしたいのですが、夜に約束がありまして」
ゴードン・メソッド
「能動的な傾聴」 ⾃分の考えは横に置き、
相⼿の経験していること、思考や感情に共感し、 「今どんな気持ちなのだろう」「何が不安なんだろう」
と相⼿の内⾯に意識を向け続けること
✕ 「上司とうまくいかなくて…」「もっと前向きに考えたら？」◯「上司とうまくいかなくて…」「上司のことで悩んでるんだ」
ゴードン・メソッド
「第三案の共創」 無理にどちらかの案を通すのではなく、お互いを理解する ① お互いの欲求や問題を理解しあう ② それを解決するための第三案をともに考える
相互理解には「⾃分メッセ」と「能動的な傾聴」が⼤切
◯「例えば〜はどうでしょう」「〜していただければ〜できますね」✕ 「お引受できません」「わかりました。やりますよ(しかたない)」
ゴードン・メソッド
臨床⼼理学者、トマス・ゴードン⽒の名著
[おまけ] 仕事に熱中してもらうには？
フロー状態になるための条件 …
1. ⼗分に集中できる環境がある 2. 活動の⽬標が明確である 3. 成果への迅速なフィードバックがある 4. 完全に統制できている感覚がある 5. スキルと難易度のバランスがよい
ミハイ・チクセントミハイ博⼠ ハンガリー出⾝の⽶国⼼理学者
仕事に熱中してもらいたいなら、フローになる環境を創ること
スキル
難 易 度
フロー チャネル
F1
F2
F3
不安
退屈
20世紀を代表する⼼理学者、チクセントミハイの名著
[今⽇のコメントシート] 仕事ができない社員とどう向きあうか？
1. 講義から学んだこと 2. テーマにしたい組織の悩み (もしあれば) 3. 講義や⻫藤へのリクエスト (もしあれば)
お疲れさん。またな出典: https://www.flickr.com/photos/thetejon/3630522069/