آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد

رویکرد مدیریت استراتژیک

2

فهرست آشنایی� با معیار استراتژی� در مدل تعالی�EFQMتصویر کلی� از مدیریت� استراتژیک

ماهیت مدیریت استراتژیکاستراتژی ها در عمل

تدوین استراتژیماموریت سازمانبررسی عوامل خارجیبررسی عوامل داخلیبررسی و انتخاب استراتژی

استقرار� استراتژیاجرای استراتژی – مسائل مدیریت ،اجرای استراتژی – مسائلی در زمینه های بازاریابی، امور مالیR&Dو سیستم اطالعات رایانه

ارزیابی� استراتژیبررسی، ارزیابی و کنترل استراتژی

3

EFQMمعیار استراتژی در مدل تعالی زیرمع�یارهای استراتژی

ارتباط مفاهیم بنیادین تعالی با زیرمع�یارهای استراتژیخودارزیابی سایت مرجع

خودارزیابی مدل پروفرما

بخش اول :آشنایی با معیار استراتژی در مدل تعالی

EFQM

4

فصل اول : معیار استراتژی در مدل تعالی EFQM

5

مقدمه عملکرد بهبود پیرامون هایی اندیش�ه گذاری باشتراک ارائ�ه، ای�ن از هدف

س�ازمان در حوزه تعیی�ن مس�یر آت�ی و اس�تقرار طرح های بعدی م�ی باش�د که سازمان را به سمت آن آینده پیش براند.

بخ�ش� اول مقدم�ه ای بر اس�تراتژی، معیار دوم مدل تعال�یEFQM م�ی باشد و ،ب�ه تشری�ح گام های�ی ک�ه بای�د برداری�د و اطالعات�ی ک�ه نیاز داری�د م�ی پردازد تا از طری�ق توس�عه اس�تراتژی متمرک�ز بر ذینفعان، ماموری�ت و چشم اندازی را پیاده

سازی کنید. همچنی�ن، پرس�شنامه خودارزیاب�ی عادی و پروفرم نی�ز ارائ�ه شده اس�ت ت�ا کارایی

نمائید. ارزیابی بتوانی�د را خود س�ازمان اس�تراتژی بیان و اس�تقرار تدوی�ن، همچنین نقاط قوت و نقاط� قابل بهبود در این حوزه را شناسایی نمائید.

6

چقدر ذینفعان و انتظارات آنها از سازمان را می شناسید؟ هی�چ س�ازمانی در خال فعالی�ت نم�ی کند. ه�ر س�ازمانی ب�ا افراد و سازمان های

دیگر در ارتباط است. ای�ن گروه از افراد و س�ازمان ه�ا عموم�ا ذینفعان س�ازمان نامیده م�ی شوند. هر

س�ازمانی منحص�ر بفرد م�ی باش�د و هی�چ لیس�ت جامع�ی وجود ندارد که ذینفعان های بندی گروه سری ی�ک البت�ه کند. بیان کاف�ی جزئیات ب�ا را ه�ا س�ازمان

عمومی وجود دارد که برای همه سازمان ها قابل استفاده می باشد:،مشتریان سازمان،کارکنان سازمان،شرکای تجاری و تامین کنندگان سازمانجامعه ای که سازمان در آن فعالیت می کند

،(... ،شاخص های خارجی، اقتصاد، بازار و روندهای اجتماعی)و سایرینی که به عملکرد مالی سازمان عالقمند هستند.سهامداران

7

چقدر ذینفعان و انتظارات آنها از سازمان را می شناسید؟ ه�ر س�ازمانی ک�ه آینده خود را برنام�ه ریزی م�ی کن�د، در چارچوب ماموری�ت خود، از استراتژی

های�ی بهره من�د اس�ت ک�ه بر ذینفعان س�ازمان متمرک�ز باشد. بنابرای�ن، استراتژی بر مبنای ادارک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط خارجی و نیز ادراک عملکرد و قابلیت های داخلی می باشد. پایداری اقتص�ادی، اجتماع�ی و زیس�ت محیط�ی از مس�ئولیت های سازمان حص�ول اطمینان از

هاست. پ�س از آنک�ه ذینفعان. س�ازمان شناس�ایی شدن�د، چال�ش بعدی، ایجاد مکانیزم ه�ا و فرایندهایی

است که نیازها و انتظارات آنها را در زمان حال و آینده شناسایی نمائید در س�اده تری�ن س�طوح، جم�ع آوری ای�ن داده ه�ا ب�ه شم�ا کم�ک م�ی کن�د ت�ا در ط�ی فراین�د برنامه

ریزی از آنچه باید شروع گردد، متوقف گردد و یا ادامه یابد، آگاه گردید. طی�ف وس�یعی از ابزاره�ا و تکنی�ک ه�ا وجود دارد ک�ه م�ی توانی�د جه�ت شناس�ایی نیازها و انتظارات

بنچ ایجاد س�ناریوها، آینده ذینفعان بکارگیری�د؛ برای مثال: نظرس�نجی ه�ا، کارگروه ه�ا، حال و .swotمارکینگ و تحلیل

س�ازمان های متعال�ی، در راس�تای تحق�ق نوآوری، اهداف و مقاص�د شفاف و واضحی را براینوآوری و پایش استراتژی خود تعیین می کنند.

8

چه اطالعاتی و از چه منابعی را برای تعیین مسیر آتی استفاده می کنید؟

تعال�ی بکارگیری EFQMمدل در ویژه خود توج�ه ب�ا ،ب�ه سازمان توان�د نفع�ان در مدیری�ت، م�ی رویکرد ذی کم�ک نمای�د ت�ا بجای غرق شدن در انبوه�ی از داده ها، بر بخ�ش حیات�ی و کوچک�ی از اطالعات مورد نیاز است

متمرکز گ�ردد. ارتباط روشن�ی بی�ن چگونگ�ی نتیج�ه گرفت�ن سازمان از

وجود اش آینده مسیر ریزی برنام�ه و خود عملکرد سازمان ع�ملکردی فعل�ی س�طح اینک�ه دانس�تن دارد. می مقایس�ه آ�ن گذشت�ه عملکرد ب�ا چگون�ه چیس�ت، ب�ه حالت نس�بت و رقاب�ت ب�ا رابط�ه در گردد، چگون�ه آ�ل مقایس�ه م�ی شود، ی�ک ورودی قدرتمند برای ایده ه�ر مبحث�ی در خص�وص تعیی�ن مس�یر آت�ی س�ازمان می

باشد.

9

چگونه طرح های آتی را تدوین، بررسی و بروزرسانی می کنید؟

ه�ر کس�ی در تعیی�ن آینده س�ازمان دخی�ل میاین در س�ازمان(، اندازه ب�ه )بس�ته باش�د مرحل�ه اس�ت ک�ه اطالعات جمع آوری شده از استراتژی ب��ه مناب��ع س��ایر و نفعان ذی

محس�وسی برای حرک�ت رو ب�ه جل�و تبدی�ل می گردد.

برنامه ریزی اس�تراتژیک بای�د شامل اطالعاتیدر رابط�ه ب�ا آنچ�ه بای�د تحق�ق یاب�د، منابع الزم زمانی های بازه آ�ن، رس�اندن بانجام برای در وضوح مرتبط، کلیدی فرایندهای خاتم�ه، مالکیت اجزاء استراتژی و هزینه ها و مزایای

مورد انتظار باشد.

10


BSC یک ابزار قدرتمند است که کمک می به و گردد تدوی�ن بهت�ر اس�تراتژی کن�د دید نمای�د م�ی گیرنده)گان( کم�ک تص�میم داشته کار و کس�ب ب�ه نس�بت جامع�ی باشن�د و تمام�ی نیازهای ذینفعان را در نظر

قرار دهند. در آینده برای را برنامه های خود چگون�ه

سازمان استقرار می دهید؟

11


مورد نهایی وضعی�ت و آینده مس�یر تعیی�ن از پ�س انتظار، س�ازمانی نیاز ب�ه راه�ی دارد ک�ه ای�ن وضعیت نهای�ی را ارائ�ه نماید. س�ازمان های متعال�ی ای�ن امر را از طری�ق مدیری�ت فراین�د محق�ق م�ی نمایند. مدیریت فراین�د جایگزی�ن رویکرد س�نتی وظیف�ه گرا می باشد. می ایجاد را س�ازمان کلیدی فرایندهای آنه�ا ابتدا کنند. فرایندهای کلیدی، فرایندهای�ی هس�تند که برای مشتری خارج�ی و س�ایر ذینفعان تعیین شده ارزش ایجاد م�ی کنند. آنه�ا بر روی اجزای حیاتی مورد نیاز این از ی�ک ه�ر از موفقی�ت ت�ا تواف�ق م�ی رس�ند ب�ه فرایندهای کلیدی اطمینان حاص�ل نمایند. این اجزای

( کلیدی موفقیت اغل�ب عوام�ل نامیده CSFحیات�ی )می شوند.

12


کلیدی فرایندهای این ایجاد برای را های�ی ورک فری�م متعال�ی، های س�ازمان ایجاد م�ی کنند. ای�ن فری�م ورک بای�د ب�ه ص�ورت مرت�ب بازبین�ی شود ت�ا نس�بت به کارا بودن آ�ن اطمینان حاص�ل گردد. ی�ک س�ازمان ممک�ن اس�ت بصورت کامال منطق�ی انتظار داشت�ه باش�د ای�ن فری�م ورک حداق�ل س�الی ی�ک بار و با حضور مورد فرایندها س�ایر ب�ه نس�بت دان�ش ب�ا و فراینده�ا، مالکان ارش�د، مدیران

بازبینی قرار گیرد.

13

چگونه برنامه هایتان برای آینده ابالغ و با اجرا می گردند؟ آینده نمودن مس�یر از مشخ�ص پ�س

اس�تفاده از رویکرد مبتنی بر ذینفعان و و اصلی فرایندهای نمودن مشخ��ص بعدی چالش موفقی�ت، کلیدی عوام�ل درک مسیر، درک از اطمینان حص�ول دلی�ل ه�ا و چرای�ی ه�ا و درک نقش خود

ذینفعان در آینده می باشد. مهم عام�ل ی�ک آت�ی های برنام�ه ابالغ

برای موف�ق شدن اس�ت و سازمان های سادگی ب�ه ای�ن ک�ه دانن�د م�ی متعال�ی یا و کارکنان هم�ه ب�ه ایمی�ل ارس�ال تمام منزل درب به نام�ه ی�ک ارس�ال

پرسنل نمی باشد.

14

چگونه برنامه هایتان برای آینده ابالغ و های اجرا می گردند؟ در سازمان آت�ی های برنام�ه ابالغ

متعال�ی، ب�ه عنوان ی�ک فراین�د س�ه مرحله ای شناخت�ه م�ی شود: از باال ب�ه پائین، از

پائین به باال و به صورت افقی. از تعدادی از متعالی های س��ازمان

برنامه ابالغ برای ه�ا تکنی�ک و ابزاره�ا های آت�ی بهره می برند. بطور همزمان آنه�ا برنام�ه ه�ا را ب�ه اهداف مشخص و تبدیل ب�ا وظای�ف فردی و تیم�ی مرتب�ط ها برنام�ه آ�ن ترتی�ب بدی�ن کنند. م�ی

مرتبط و معنادار می گردند.

15

چگونه برنامه هایتان برای آینده ابالغ و اجرا می گردند؟ چیدمان افراد ب�ه گون�ه ای ک�ه حداکث�ر میزان مشارک�ت را داشت�ه باشن�د بسیار

حائز اهمیت می باشد. استراتژی باید به ذینفعان نیز ابالغ گردد. س�ه ابزار و تکنی�ک ب�ا کاربردهای گس�ترده برای تبدی�ل برنام�ه های آت�ی ب�ه مقاصد

آبشاری عبارتند از :BSCکامنت اضافه شود : کامنت اضافه شوددشبوردها : کامنت اضافه شودبرنامه ریزی هوشین :

طریق از و یاب�د م�ی اس�تقرار س�یستمی ای شیوه ب�ه اس�تراتژی بنابرای�ن، را انتظار مورد نتایج مدت، بلن�د و مدت کوتاه اهداف بی�ن تعادل برقراری

محقق می نماید.

16

زیرمعیارهای استر@اتژی و ارتباط آن با مفاهیم بنیادین تعالی

و 1. نیازها مبنای بر اس��تراتژی ذینفعان و محی�ط خارجی انتظارات

است.اس�تراتژی بر مبنای ادراک قابلیت ها و 2.

عملکردهای داخلی است.پشتیبان 3. پالیسی های و اس��تراتژی

جه�ت اطمینان از پایداری اقتصادی، اجتماع�ی و زیس�ت محیط�ی تدوین،

بررسی و بروز می گردند.از 4. پشتیبان پالیسی های و اس�تراتژی

مقاصد و فراینده�ا طرح ه�ا، طری�ق بیان می شوند و تدوین می گردند.

مفاهیم زیرمعیارها

زیر معیار 1 2 3 4ایجاد ارزش برای مشتری

ایجاد آینده ای پایدار * توسعه قابلیت های

سازمانی * *خالقیت و نوآوری *

رهبری از طریق چشم انداز و یکپارچگی

مدیریت چابک * *موفقیت بر اساس

استعدادهای کارکنان نتایج پایدار * * *

18

پرسشنامه خودارزیابی سایت مرجعمستندی

وجود ندارد

برنامه ریزی شده است

در دست اقدام

تقریبا جاری شده است

جاری شده است

استراتژی ما بر مبنای درک کامل نیازها و انتظارات ذینفعان تدوین شده است.

استراتژی ما بر مبنای درک کامل محیط بیرونی مان تدوین شده است.

استراتژی ما بر مبنای درک کامل ع�ملکرد و قابلیت های داخلی تدوین شده است.

ما استراتژی خود را به صورت منظم مورد بررسی و بهبود قرار می دهیم.

استراتژی ما جهت پاسخ به تغ�ییرات می تواند تغییر نماید.

استراتژی ما و اینکه چگونه محقق خواهد شد، بصورت گسترده و مرتب به کارکنان ابالغ می

گردد.ما برنامه واضحی برای استقرار استراتژی

خود داریم و به صورت منظم استراتژی ها را بررسی می نمائیم.

19

پرسشنامه خودارزیابی پروفرما - 1پرسش شماره

تيم ارزيابي : پرسشنامه خود ارزيابي براساس EFQMمدل تعالي

شرکت بانی چاو ایرانیان - شعبه قزوین

نام حوزه/ واحد : تاريخ خود : خط مشي و استراتژي2معيار ارزيابي :

1پرسش شماره چه اطالعاتي را شما براي تعريف بازارهاي حال و آينده كه

درآن فعاليت مي كنيد، جمع آوري و مورد استفاده قرار مي دهيد؟

امتياز رويكرد جاري سازي ارزيابي و بازنگري نتايج

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 45شواهد نقاط قوت حوزه هاي قابل بهبود

20





2پرسش شماره چگونه فعاليت هاي رقبا را پيگيري مي نماييد ؟



21





3پرسش شماره چگونه نيازهاي ذينفعان خودتان را پيش بيني مي كنيد ؟

) تأمين كنندگان، مشتريان، كاركنان، سهامداران و جامعه (



22





4پرسش شماره سازمان اهداف كليدي استراتژيك واحد شما چيست ؟ در



23





5پرسش شماره فرآيند برنامه ريزي استراتژيك واحد خود را شرح دهيد ؟



24





6پرسش شماره چگونه فعاليت هاي مندرج در طرح هاي استراتژيك را اولويت

بندي مي كنيد ؟



25





7پرسش شماره چگونه استراتژي سازمان را در واحد خود جاري مي كنيد ؟



26





8پرسش شماره چگونه اهداف كالن سازماني را با اهداف و مقاصد فردي و

تيمي همسو مي كنيد ؟



27





9پرسش شماره چگونه اثربخشي استراتژي را مورد بازنگري قرار

مي دهيد ؟



28





10پرسش شماره چه داده هاي عملكردي را به منظور ارزيابي اجراي مؤثر

مورد بازنگري قرار مي دهيد ؟ ،استراتژي



29

ماهیت مدیریت استراتژیکاستراتژی ها در عمل

بخش دوم :تصویر کلی از مدیریت استراتژیک

30

فصل دوم : ماهیت مدیریت استراتژیک

31

مدیریت استراتژیک :تعریف مدیریت استراتژیک

هن�ر و عل�م تدوی�ن، اجرا و ارزیاب�ی تص�میمات وظیف�ه ای چندگان�ه ک�ه س�ازمان را قادر می .سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد

سطوح مدیریت استراتژیک،سطح کل شرکت( سطح واحد کسب و کار استراتژیکSBU،).سطح وظیفه ای

32

(1فرایند مدیریت استراتژیک )

تدوین استراتژی

استقرار استراتژی

ارزیابی استراتژی

33

(2فرایند مدیریت استراتژیک )( این strategy formulationمقصود از تدوی�ن اس�تراتژی )تدوی@ن اس@تراتژی ه@ا: 1.

اس�ت ک�ه ماموری�ت شرک�ت تدوی�ن شود، شناس�ایی عوامل�ی ک�ه در محی�ط خارجی، س�ازمان را تهدی�د م�ی کنن�د ی�ا فرص�ت های�ی را بوجود م�ی آورن�د، شناسایی نقاط قوت و ضع�ف س�ازمان، تعیی�ن هدف های بلن�د مدت، در نظ�ر گرفت�ن استراتژی

های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.مقص�ود از اجرای اس�تراتژی ه�ا ای�ن است اس@تقرار / اجرای اس@تراتژی ه@ا: 2.

عمل ب�ه را تدوی�ن شده های اس�تراتژی و بیس�ج شون�د مدیران و کارکنان ک�ه درآورند. موفقی�ت مرحل�ه اجرای�ی اس�تراتژی ه�ا بدی�ن ام�ر بس�تگی دارد که مدیران ن�ه ی�ک عل�م( است. انگیزه نماین�د، وای�ن نوع�ی هن�ر )و بتوانن�د در کارکنان ایجاد برای اینک�ه مرحل�ه اجرای اس�تراتژی ه�ا ب�ه شیوه ای موفقی�ت آمیز انجام شود،

مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارت باالیی برخوردار باشند. مدیران نیاز دارن�د بدانن�د استراتژی های خاص و مورد ارزیاب@ی اس@تراتژی ه@ا: 3.

نظ�ر آنان در چ�ه زمان�ی کارس�از واق�ع نم�ی شود؛ اص�وال ارزیاب�ی اس�تراتژی بدین ارزیابی برای کرد. گردآوری را اطالعات�ی مورد ای�ن در بای�د ک�ه اس�ت معن�ی

( بررس�ی عوامل 1اس�تراتژی س�ه فعالی�ت عمده ب�ه شرح زی�ر انجام م�ی شون�د: )( محاسبه 2داخل�ی و خارج�ی ک�ه پای�ه و اس�اس اس�تراتژی کنون�ی قرار گرفت�ه ان�د، )

( اقدامات اصالحی.3و سنجش عملکردها، )

34

وظیفه مدیریت استراتژیک:پیتر دراکر

»نگاه کردن به سازمان از زاویه ماموریت شرکت«.

35

بیانیه ماموریت س�ندی اس�ت ک�ه ی�ک س�ازمان را از س�ایر س�ازمان ه�ا متمای�ز م�ی کند. ماموریت

سازمان نشان دهنده طیف فعالیت از نظر محصول و بازار می شود. �،در بیانی�ه ی ماموری�ت، پرس�شی ک�ه پی�ش روی هم�ه اس�تراتژیست ها وجود دارد

مطرح م�ی شود؛ »م�ا ب�ه چ�ه کاری مشغول هس�تیم؟« ی�ک رس�الت بیانگ�ر ارزش ها و اولویت های یک سازمان است.

رس�الت ی�ا ماموری�ت س�ازمان نموداری اس�ت ک�ه مس�یر آینده س�ازمان را مشخصمی نماید.

نتیج�ه ی�ک تحقی�ق نشان م�ی ده�د ک�ه ماموری�ت س�ازمانی های�ی ک�ه عملکرد عالیدارند )در مقایسه با سازمان هایی که عملکرد ضعیفی دارند( متعالی تر است.

36

عوامل خارجی )فرصت ها و تهدید ها( ،محیطی شناس�ی، بوم فرهنگ�ی، اجتماع�ی، اقتص�ادی، روندهای و رویداده�ا

س�یاسی، قانون�ی،� دولتی، فناوری و رقابت�ی اس�ت ک�ه می توانن�د به میزان زیادی در آینده ب�ه س�ازمان منفع�ت ی�ا زیان برس�انند. فرص�ت و تهدیده�ا به میزان زیادی از

کنترل سازمان خارج هستند. اص�ل اس�اسی مدیری�ت اس�تراتژیک ای�ن اس�ت ک�ه س�ازمان ها بای�د برای بهره جستن

ی�ا کاهش تهدیدات خارج�ی از ناش�ی اثرات از پرهی�ز و از فرص�ت های خارج�ی دادن آنه�ا درص�دد تدوی�ن اس�تراتژی برایند. بدی�ن دلی�ل شناس�ایی، نظارت و ارزیابی

فرصت ها و تهدیدات خارجی می توانند موفقیت سازمان را تضمین نمایند.

37

عوامل داخلی )نقاط قوت و قابل بهبود( در زمره فعالی�ت های قاب�ل کنترل س�ازمان قرار م�ی گیرن�د ک�ه س�ازمان آنه�ا را به

شیوه عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. نقاط ای�ن اس�ت که از فعالی�ت های اص�لی و ضروری مدیری�ت اس�تراتژیک یک�ی

قوت و قاب�ل بهبود دوای�ر و واحدهای س�ازمانی را شناس�ایی و آنه�ا را ارزیابی کند. س�ازمان ه�ا م�ی کوشن�د اس�تراتژی های�ی را ب�ه اجرا درآورن�د ک�ه نقاط قوت داخلی

تقویت شود و ضعف های داخلی بر طرف گردد. نقاط قوت و ضع�ف شرک�ت را در مقایس�ه ب�ا وض�ع شرک�ت های رقی�ب تعیی�ن می

کنند.

38

هدف های بلند مدت و ساالنه

39

هدف های بلند مدت و ساالنه:هدف های بلند مدت

هدف های بلن�د مدت نتیج�ه های خاص�ی اس�ت ک�ه س�ازمان م�ی کوش�د در تامی�ن ماموریت خود .بدست آورد. مقصود از دوره بلند مدت دوره ای است که بیش از یک سال باشداز آ�ن نظ�ر ای�ن هدف ه�ا برای موفقی�ت س�ازمان الزم و ضروری هس�تد ک�ه تعیی�ن کننده مسیر شرک�ت م�ی باشند. آنه�ا ب�ه شرک�ت کم�ک م�ی کنن�د ارزیاب�ی ه�ا را انجام ده�د، ه�م افزای�ی کند، اولوی�ت ه�ا را تعیی�ن نمای�د، امور را هماهن�گ نمای�د، و برای برنام�ه ریزی، سازماندهی، ایجاد .انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت های شرکت به شیوه ای اثر بخش عمل کند

:هدف های ساالنههدف های کوتاه�ی مدت هس�تند ک�ه شرک�ت برای رس�یدن ب�ه هدف های بلن�د مدت بای�د ب�ه آنها بای�د قاب�ل س�نجش، ب�ه ص�ورت کمی، دس�ت یابد. ای�ن هدف ه�ا مانن�د هدف های بلن�د مدت .چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف ها و اولویت بندی شده باشد

در ص�حنه اجرای اس�تراتژی ه�ا هدف های س�االنه از اهمی�ت خاص�ی برخوردارن�د، در حال�ی که در تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا هدف های بلن�د مدت از اهمی�ت ویژ�ه ای برخودار می باشند. هدف .های ساالنه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می آیند

40

هدف ها و سیاست ها

41

هدف ها و سیاست ها:استراتژی

اس�تراتژی ه�ا ابزاری هس�تند ک�ه شرک�ت م�ی توان�د بدان وس�یله ب�ه هدف های بلند مدت خود .دست یابد

:سیاست هاسیاست ابزاری است که بدان بوسیله می توان به هدف های ساالنه دست یافت. مقصود از س�یاست، رهنموده�ا، مقررات و روی�ه های�ی اس�ت ک�ه شرک�ت برای دس�تیابی به هدف های اعالن شده رعای�ت م�ی کند. هنگام تص�میم گیری از س�یاست ه�ا ب�ه عنوان رهنمود استفاده .می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند

س�یاست ه�ا انتظارات�ی را ک�ه س�ازمان از کارکنان و مدیران دارد، مشخ�ص م�ی نماید. سازمان ب�ا اجرای س�یاست ه�ا م�ی کوش�د هماهنگ�ی و ثبات روی�ه را در درون س�ازمان و بی�ن واح�د ها .ایجاد نمایدم�ی توان س�یاست ه�ا را برای ک�ل شرک�ت تعیی�ن کرد و در تمام س�ازمان اعمال نمود، یا در س�طح واح�د مس�تقل تعیی�ن و آ�ن را در مورد ی�ک بخ�ش و منحص�ر ب�ه فرد اعمال کرد و ی�ا اینکه .سیاست را در مورد یک واحد از سازمان تعیین نمود و در مورد آن واحد خاص اعمال کرد

42

الگوی مدیریت استراتژیک

43

مزایای@ مدیریت استراتژیک مدیری�ت اس�تراتژی�ک ب�ه س�از�مان ای�ن امکان را م�ی ده�د ک�ه به شیوه ای خالق و نوآور

عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند.:منافع مالی

به توج�ه ب�ا عال�ی، عملکرد دارای و س�ودآور های ک�ه شرک�ت رس�د م�ی نظ�ر ب�ه چنی�ن انتظارات�ی ک�ه از نتای�ج کوتاه مدت و بلن�د مدت دارن�د تص�میماتی آگاهان�ه ت�ر اتخاذ می نمایند. از س�وی دیگ�ر، شرک�ت های�ی ک�ه عملکرد ضعیف�ی دارن�د ب�ه فعالی�ت های�ی م�ی پردازن�د که کوتاه بینان�ه اس�ت و ب�ه هی�چ وج�ه شرای�ط آینده را پی�ش بین�ی نم�ی کنن�د و ای�ن فعالی�ت ها .بازتابی از شرایط آینده نیست

:منافع غیر مالیمدیریت استراتژیک، عالوه بر اینکه به شرکت ها کمک می کند دچار مشکالت مالی نشوند، مناف�ع محس�وس ی�ا قاب�ل لم�س دیگری ه�م ب�ه آنه�ا م�ی رس�اند، مانن�د افزای�ش آگاه�ی آنها از وری بهره افزایش رقی�ب، های های شرک�ت اس�تراتژی از بهت�ر درک�ی خارج�ی، تهدیدات کارکنان، کاهش مقاومت در برابر تغییرات و درکی بهتر از رابطه بین عملکرد و پاداشی که .به کارکنان داده می شود

44

اصول اخالقی و مدیریت استراتژیک اص�ول راهنم�ا در س�ازمان ک�ه رهنمودی برای تص�میم گیری و رفتار خواهد بود. در

س�ازمان اص�ولی اخالق خوب از پی�ش شرط های مدیری�ت اس�تراتژیک خوب است، اصول اخالقی خوب یعنی شرکت خوب.

ب�ه ه�ر حال، داشت�ن ک�د اخالق�ی س�ازمانی کاف�ی نیس�ت و نم�ی توان تضمی�ن کرد کهرفتار در س�ازمان طب�ق اص�ول اخالق�ی انجام م�ی شود. س�ازمان ه�ا برای حصول درک می و کارکنان شرک�ت خوانده بوس�یله اخالق�ی کدهای ک�ه ای�ن از اطمینان شون�د و نی�ز اینکه آنها ب�ه ای�ن اص�ول اعتقاد پیدا می کنند و رعای�ت می نمایند بای�د به ص�ورت مرت�ب کارگاه های�ی را تشکی�ل دهن�د، ای�ن اص�ول را یادآور شوند و افراد را نس�بت ب�ه شرایط�ی ک�ه موج�ب بروز مس�اله های�ی در زمین�ه اص�ول اخالق�ی می شود

حساس نمایند.

45

فصل سوم : استراتژی ها در عمل

46

انواع استراتژی ها - استراتژی های یکپارچگی ( یکپارچگی عمودی به باالForward Integration:)

مقص�ود از یکپارچگ�ی عمودی ب�ه باال ای�ن اس�ت ک�ه شرک�ت ب�ا خریدن شرک�ت های پخ�ش یا .خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیافزاید

( یکپارچگی عمودی به پائینBackward Integration:)شرک�ت های تولیدی و تجاری مواد مورد نیاز را از عرض�ه کنندگان مواد اولیه خریداری م�ی نمایند. یکپارچگ�ی عمودی ب�ه پائی�ن یک�ی از اس�تراتژی های�ی اس�ت ک�ه شرک�ت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت های عرضه کننده مواد اولیه .را تحت کنترل خود درآورد

( یکپارچگی افقیHorizontal Integration:)مقص�ود از یکپارچگ�ی افق�ی اجرای یک�ی از اس�تراتژی های�ی اس�ت ک�ه شرک�ت م�ی کوشد بیفزاید. آنها بر کنترل خود بر میزان و درآورد مالکی�ت خود ب�ه را رقی�ب شرک�ت های ادغام شرک�ت ه�ا در یکدیگ�ر، خریدن شرک�ت رغی�ب و بلعیدن شرک�ت های دیگ�ر از جمله باجرا در م�ی آورن�د و م�ی کوشن�د بدین اس�تراتژی های�ی اس�ت ک�ه شرک�ت های رقی�ب وس�یله ب�ه میزان زیادی از پدیده ای ب�ه نام »ص�رفه جوی�ی ب�ه مقیاس« اس�تفاده کنن�د و نیز .منابع و شایستگی ها را منتقل کنند

47

انواع استراتژی ها - استراتژی های متمرکز ( رسوخ در بازارMarket Penetration:)

شرکت ها در اجرای استراتژی های مبتنی بر رسوخ در بازار می کوشند از مجرای تالش های بازاریاب�ی س�هم بازار محص�والت و خدمات کنون�ی خود را افزای�ش دهند. رسوخ در های هزینه افزای�ش فروشندگان، عده افزای�ش شود: م�ی زی�ر اقدامات شام�ل بازار .تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات

( توسعه بازارMarket Development:)مقص�ود از توس�عه بازار عرض�ه خدمات ی�ا محص�والت جدی�د ب�ه مناط�ق جغرافیای�ی جدید .است. جو توسعه بازار بین الملل بسیار مساعدتر می شود

( توسعه محصولProduct Development:)مقص�ود از توس�عه محص�ول پیاده س�ازی یک�ی از اس�تراتژی های�ی اس�ت ک�ه در اجرای آن بر کنونی ی�ا اص�الح محص�والت و خدمات بهبود بخشیدن از طری�ق شرک�ت م�ی کوش�د میزان فروش بیفزاید. معموال اص�الح محص�ول مس�تلزم هزین�ه های بس�یار زیاد تحقیق و .توسعه می شود

48

انواع استراتژی ها - استراتژی های تنوع ( تنوع همگونConcentric Diversification:)

مقص�ود از تنوع همگون ای�ن اس�ت ک�ه شرک�ت م�ی کوش�د محص�والت و خدمات�ی جدی�د ولی .مرتبط بر محصوالت و خدمات خود بیفزاید

( تنوع افقیHorizontal Diversification:)مقص�ود از تنوع افق�ی ای�ن اس�ت ک�ه شرک�ت محص�والت و خدمات�ی جدی�د ول�ی ب�ی رب�ط، به در کند. خود عرض�ه می کنون�ی مشتریان ب�ه و افزای�د م�ی خود خدمات و محص�والت مقایس�ه ب�ا تنوع ناهمگون، خط�ر اجرای ای�ن اس�تراتژی کمت�ر اس�ت زیرا شرکت�ی ک�ه دست .به چنین کاری می زند با مشتریان کنونی و موجود آشناست

( تنوع ناهمگونConglomerate Diversification:)مقص�ود از تنوع ناهمگون ای�ن اس�ت ک�ه شرک�ت محص�والت و خدمات�ی جدی�د ول�ی ب�ی ربط )نس�بت ب�ه محص�والت و خدمات اص�لی خود( ب�ه بازار عرض�ه م�ی کند. برخ�ی از شرک�ت ها و تنوع محصوالت بر ناهمگون تنوع بر مبتن�ی اس�تراژی اجرای از طری�ق ان�د کوشیده خدمات خود بیفزایند، البته بدین امید دست به چنین کاری می زنند که پس از خریدن یک شرکت جدی�د، دوای�ر و بخش های مختل�ف آن را جدا جدا، ب�ه فروش برسانند و در این راه .سودهایی را عاید گردانند

49

انواع استراتژی ها - استراتژی های (1تدافعی ) ( مشارکتJoint Venture:)

یکی از استراتژی های معروف این است که شرکت ها اقدام به تشکی�ل مشارکت می نمایند و در اجرای ای�ن اس�تراتژی دو ی�ا چن�د شرک�ت تضامن�ی موق�ت ی�ا کنسرسیوم تشکی�ل م�ی دهند و از فرص�ت پی�ش آمده بهره بردای م�ی کنند. م�ی توان ای�ن اس�تراتژی را تدافع�ی تعاون�ی نامید، زیرا .یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را بر عهده نمی گیرد

( کاهشRetrenchment:)زمان�ی ی�ک س�ازمان از اس�تراتژی کاه�ش اس�تفاده م�ی کن�د ک�ه م�ی خواه�د ب�ا گروه بندی جدید در دارای�ی ه�ا و هزین�ه ه�ا س�یر نزول�ی فروش و س�ود را معکوس نماید. کاه�ش ای�ن پدیده را تغییر جه�ت ی�ا متحول نمودن اس�تراتژی س�ازمان م�ی نامند. هدف از کاه�ش ای�ن اس�ت ک�ه سازمان در زمین�ه تخص�صی وض�ع خود را مس�تحکم نماید. س�هامدارانان، کارکنان و رس�انه های گروهی قرار می گیرند. امکان دارد شرک�ت به هنگام کاه�ش مجبور شود برای تهی�ه پول نق�د مورد نیاز بخش های�ی از زمی�ن ی�ا س�اختمان های خود را بفروش برس�اند، برخ�ی خطوط تولی�د را کاه�ش دهد، فعالی�ت های حاشی�ه ای را تعطی�ل نمای�د، واحدهای قدیم�ی و منس�وخ را ببندد، از فن آوری های پیشرفت�ه ی�ا خودکار اس�تفاده نمای�د، تعداد نیروه�ا را کاه�ش ده�د، و س�ر انجام سیستم های کنترل .هزینه را بکار گیرد

50

انواع استراتژی ها - استراتژی های (2تدافعی ) :واگذاری

کردن »هرس یا س�ازمان« از بخش�ی »فروش را س�ازمان از بخش�ی ی�ا مس�تقل واح�د ی�ک فروش س�ازمان« م�ی نامند. اغل�ب شرک�ت بخش�ی از واحدهای خود را م�ی فروش�د ت�ا برای سرمایه گذاری های خاص ی�ا خری�د شرک�ت های دیگ�ر تامی�ن س�رمایه کند. فروش بخش�ی از شرک�ت م�ی توان�د ب�ه عنوان بخشی از اس�تراتژی های مبتن�ی بر تجدی�د س�اختار ب�ه حس�اب بیای�د زیرا شرک�ت م�ی کوش�د بدی�ن وس�یله واحدهایی ک�ه س�ودآور نیس�تند ی�ا ب�ه س�رمایه گذاری نیاز دارن�د بفروش�د ی�ا اگ�ر میزان بازده�ی ی�ا فعالی�ت آنها در خور .سایر فعالیت های سازمان نیست به فروش برساند

( انحاللLiquidation:)فروش تمام دارای�ی ه�ا ب�ه ارزش واقع�ی را انحالل شرک�ت م�ی نامند. انحالل ب�ه عنوان نوع�ی شکس�ت به آید. ول�ی شاید اقدام حس�اب آمده اس�ت و از نظ�ر عاطف�ی اس�تراتژی بس�یار مشکل�ی ب�ه حس�اب م�ی .مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد

( ترکیبCombination Strategy:)آین�د دو ی�ا چن�د اس�تراتژی را ب�ه ص�ورت همزمان در ه�م ترکیب بس�یاری از شرک�ت ه�ا در ص�دد بر م�ی نماین�د، ول�ی اگ�ر دامن�ه ای�ن فعالی�ت بی�ش از اندازه گس�ترش یاب�د اس�تراتژی ترکی�ب دارای خطرات بسیار س�نگین خواه�د بود. هی�چ س�ازمانی نم�ی توان�د از عهده اجرای هم�ه اس�تراتژی های�ی ک�ه ب�ه نف�ع شرکت .است، برآید

51

( 1استراتژی های عمومی مایکل پورتر ):استراتژی های رهبری هزینه ها

یکپارچگی و یکپارچگ�ی عمودی های اس�تراتژی اجرای برای اص�لی های دلی�ل از یک�ی افق�ی ای�ن اس�ت ک�ه بتوان از نظ�ر ره�بری در هزین�ه ه�ا ب�ه مناف�ع و مزایای�ی دست یافت. ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام ب�ا »متمای�ز ساختن محصوالت و خدمات« به .کار بردهدف ای�ن اس�ت ک�ه محص�والتی ب�ا قیمت�ی پائی�ن ت�ر از شرک�ت های رقی�ب ب�ه بازار عرضه باال بردن فروش با آنگاه بازار را بدس�ت آورد و از گردد و بدان وس�یله س�هم بیشتری .تالش کرد شرکت های رقیب را به کلی از بازار خارج نمودمعموال اگ�ر شرکت�ی اس�تراتژی مبتن�ی بر »ره�بری در هزین�ه ه�ا« را ب�ه شیوه ای موفقیت آمی�ز ب�ه اجرا درآورد، ای�ن اقدام بر ک�ل س�ازمان اث�ر م�ی گذارد ک�ه در نتیج�ه شرکت مزبور دارای کارای�ی بس�یار باال، س�ربار پائی�ن، ضایعات قاب�ل تحم�ل، مقداری مزایای جنب�ی، دقت های هزینه کاه�ش ت�ر، گس�ترده نظارت حیط�ه بودج�ه، برای درخواس�ت دادن در زیاد نگهداری و س�رانجام مشارک�ت گس�ترده کارکنان در تالش های مربوط ب�ه کنترل هزین�ه ها .خواهد بود

52

(2استراتژی های عمومی مایکل پورتر ):استراتژی های تمایز

بودن متمایز آورند. م�ی بوجود را تمای�ز از مختلف�ی درجات متفاوت های اس�تراتژی محص�ول ی�ا خدمات ب�ه ای�ن معن�ی اس�ت ک�ه شرک�ت مربوط�ه م�ی توان�د از نظ�ر عرضه محص�ول از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار شود، برای س�ازشکاری ب�ا محیط در حال تغیی�ر از توان بیشت�ر برخوردار اس�ت، هزین�ه های کمتری ب�ه مص�رف م�ی رساند، برای های ویژگی از و دارد بیشتری آرام�ش نمای�د، م�ی کمتری هزین�ه ه�ا دس�تگاه نگهداری .بیشتری برخوردار است

اجرای درصدد بای�د خریداران های س�لیقه و نیازه�ا درباره دقی�ق مطالع�ه از پ�س تنه�ا اس�تراتژی مبتن�ی بر متمای�ز س�اختن محص�ول، محص�ولی منحص�ر ب�ه فرد ب�ه بازار عرضه .کرد که دارای ویژگی های مورد نظر مصرف کنندگان باشد

شرکت�ی ک�ه اس�تراتژی تمای�ز را ب�ه شیوه ای موفقی�ت آمی�ز باجرا در اورد م�ی توان�د قیمت محص�ول را نس�بت ب�ه شرک�ت های رقی�ب باالت�ر تعیی�ن کن�د، زیرا ب�ه وفاداری مشتریان تکیه .می نماید و مشتریان شیفته ویژگی های متمایز و منحصر بفرد این محصول خواهند شد

53

(3استراتژی های عمومی مایکل پورتر ):استراتژی متمرکز

استراتژی متمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت این اینک�ه، س�رانجام و باش�د برخودار بالقوه رش�د از کاف�ی وس�عت و اندازه دارای نباشد. برخوردار زیادی اهمیت از رقی�ب، و عمده های شرک�ت نظ�ر از موفقی�ت، اس�تراتژی های�ی نظی�ر رس�وخ در بازار و توس�عه بازار بگون�ه ای هس�تند ک�ه م�ی توان به .میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرداس�تراتژی های مبتن�ی بر تمرک�ز بر گروه های خاص�ی از مشتریان، زمان�ی اثربخ�ش خواهد بود ک�ه مشتریان دارای س�لیقه های بس�یار متمای�ز باشن�د و شرک�ت های رقی�ب در صدد .دستیابی به همین بخش از بازار نباشند

54

زنجیره ارزش برای راه بهترین پورت�ر دیدگاه از

شرکت ک�ه فعالیت�ی نوع توص�یف انجام می دهد این است که آن را بر وصف ارزش زنجیره ی��ک حس�ب نمود و بر ای�ن اس�اس بای�د ک�ل هزینه شرکت ک�ه را های�ی فعالی�ت هم�ه برای تولی�د و عرض�ه ی�ک محص�ول یا خدم�ت ب�ه مص�رف م�ی رس�اند از کل

درآمد کم کرد تا ارزش بدست آید. هم�ه شرک�ت ه�ا ی�ا س�ازمان های�ی که

مشغول بخصوص ص�نعت ی�ک در فعالی�ت ان�د دارای یک زنجیره ارزش مشاب�ه م�ی باشن�د و آن در برگیرنده راه در که اس��ت های��ی فعالی��ت طراحی اولی�ه، مواد آوردن بدس�ت واحد و تشکیالت س�اختن محص�ول، به خدمات ارائ��ه و تولیدی های

مشتریان بدست می آورند.

55

جمع بندی ادعای ه�ر روش مدیری�ت ای�ن اس�ت ک�ه عملکرد س�ازمان را بهبود بخشد. بویژ�ه در مورد مدیریت

از اص�ول و مفاهیم اس�تفاده ب�ا ای�ن وض�ع بس�یار ص�ادق اس�ت. مدیران و کارکنان اس�تراتژیک مدیریت استراتژیک می توانند فعالیت ها و اولویت های سازمان را بهتر درک کنند.

مدیری�ت اس�تراتژیک ای�ن امکان را بوجود م�ی آورد ک�ه س�ازمان از کارایی بیشتری برخوردار شودو مس�اله مه�م ای�ن اس�ت ک�ه روش مزبور برای شرک�ت ای�ن امکان را بوجود م�ی آورد ک�ه کارها را ب�ه شیوه ای اث�ر بخ�ش انجام دهد. ب�ا وجود ای�ن، مدیری�ت اس�تراتژیک نم�ی توان�د موفقی�ت سازمان را تضمی�ن نماید. فراین�د مزبور ب�ه س�ازمان ای�ن امکان را م�ی ده�د ک�ه در تص�میم گیری ها ابتکار عم�ل ب�ه خرج ده�د و نوآور باش�د ) و ن�ه اینک�ه در برابر کن�ش ه�ا واکن�ش نشان ده�د و ب�ه صورت

انفعالی عمل نماید.( تغییرات نظ�ر فلس�فی، موجب از اس�تراتژیک، از شرک�ت های مدیری�ت برخ�ی در دارد امکان

بنیادی شود. بنابرای�ن، اس�تراتژیست ه�ا بای�د آموزش الزم را دیده باشن�د ت�ا در برابر پرس�ش ها و مساله هایی که مطرح می شوند پاسخی سازنده و قانع کننده ارائه نمایند.

اس�تراتژی مطرح ش�د ک�ه برای بس�یاری از شرک�ت ه�ا ب�ه عنوان نقط�ه آغاز ب�ه حساب 16ت�ا اینج�ا می آیند. بویژه اگر مدیران و کارکنان بتوانند برنامه عملی را درک نموده و از آن حمایت نمایند.

56

ماموریت سازمانبررسی عوامل خارجیبررسی عوامل داخلی

بررسی و انتخاب استراتژی

بخش سوم : تدوین استراتژی

57

فصل چهارم : ماموریت سازمان

58

کار یا فعالیت ما چیست؟ ای�ن پرس�ش: »فعالی�ت ما نوی�ن«، م�ی گوی�د ک�ه طرح پیت�ر دراک�ر، »پدر مدیری�ت

چیست؟« مترادف با پرسش این سوال است: »ماموریت ما چیست؟« یک بدان وس�یله مقص�ود ک�ه اس�ت ی�ا عبارت�ی »بیانی�ه ماموری�ت س�ازمان« جمل�ه

س�ازمان از مقص�ود س�ازمان های مشاب�ه متمای�ز م�ی شود و ای�ن بیان کننده »علت وجودی« سازمان است.

بیانی�ه ماموری�ت بیانگ�ر چش�م اندازهای بلن�د مدت ی�ک س�ازمان در قال�ب آنچ�ه ک�ه میخواه�د باش�د و کس�انی ک�ه م�ی خواه�د ب�ه آنه�ا خدمات�ی را ارائ�ه نمای�د، اس�ت. تعیین دقی�ق بیانی�ه ماموری�ت ب�ه عنوان اولی�ن قدم در مدیری�ت اس�تراتژیک از طرف صاحب

نظران و دانشگاهیان شناخته شده است. در بیانی�ه ماموری�ت ک�ه ب�ه شیوه ای خوب تهی�ه شود، مقص�ود، مشتریان، محصوالت

یا خدمات، بازارها، فلسفه و فن آوری اصلی مشخص خواهند شد.

59

ویژگی های ماموریت سازمان از دیدگاهVern McGinnis:ماموریت سازمان باید دارای ویژگی های زیر باشد

سازمان را به آنگونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود، معرفی نماید؛1.

ب�ه انداره ای محدود باش�د ک�ه برخ�ی از فعالی�ت های مخاطره آمی�ز را حذف نماید و 2.بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خالق و نوآوری را بدهد؛

سازمان را از سایر سازمان ها متمایز نماید؛3.

ب�ه عنوان چارچوب�ی عم�ل کن�د ک�ه بتوان بدان وس�یله فعالی�ت های کنونی و آینده را 4.ارزیابی کرد؛

به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند.5.

60

ماموریت سازمان، یک سند »زنده« س�ازمان های�ی ک�ه ب�ه ص�ورت رس�می ماموری�ت س�ازمان را تعیی�ن و پیوس�ته آن را

مورد تجدی�د نظ�ر قرار م�ی دهن�د، س�ند مزبور را ب�ه عنوان ی�ک س�ند زنده تلق�ی می کنن�د و آ�ن را ب�ه عنوان جزء جدانشدن�ی فرهن�گ س�ازمان ب�ه حس�اب م�ی آورن�د که

منافع زیادی عاید خواهد کرد. مدیران شرک�ت ب�ا همکاری کارکنان ب�ه ص�ورت منظ�م ماموری�ت سازمان را مورد

بررس�ی قرار م�ی دهن�د و جمل�ه ه�ا و عبارت ه�ا را تغیی�ر م�ی دهن�د و س�رانجام متن تجدی�د نظ�ر شده را تائی�د م�ی کنند. هم�ه کارکنان شرک�ت، متوج�ه ای�ن واقعیت شده ان�د ک�ه مدیری�ت ارش�د شرک�ت برای تجدی�د نظره�ا ارزش زیادی قائ�ل اس�ت و آنها

هم بر همین اساس رفتار می کنند.

61

اهمیت ماموریت سازمان شرک�ت منتخب فورچون 500بر اس�اس تحقیق�ی ک�ه ب�ه تازگ�ی بر روی ماموری�ت

انجام ش�د و آنه�ا را از نظ�ر عملکرد عال�ی و عملکرد ضعی�ف ب�ا ه�م مقایس�ه نمود، به ماموریت بودن�د، عال�ی عملکرد دارای ک�ه های�ی شرک�ت ک�ه: رس�ید نتیج�ه ای�ن

سازمانی انها به صورتی جامع مستند شده بود.

62

دالیل مستندسازی ماموریت سازمان دو پژوهشگ�ر ب�ه نام های کین�گ و کللن�د بر ای�ن باورن�د ک�ه شرک�ت ه�ا، ب�ه دالی�ل زیر

ماموریت خود را به صورت ستند کتبی در می آورند:هدف سازمان را باتفاق مورد تائید قرار دهند. 1.برای تخصیص منابع سازمانی، مبنا یا معیاری ارائه نمایند.2.جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند. 3.نقط�ه اتکای�ی بوجود آورن�د ت�ا افراد بر آ�ن اس�اس هدف و مس�یر سازمان را معرف و 4.

رهنمود کارهای خود بدانن�د و از س�وی دیگ�ر برای کس�انی ک�ه نم�ی توانن�د خود را با وضع کلی سازمان سازگار نمایند، یک نوع سد یا مانع بوجود آورند.

در ی�ک چارچوب ی�ا س�اختار کاری ب�ه هدف های س�ازمان جام�ه عم�ل بپوشانن�د و بر آن 5.ذیرب�ط هستند محول ک�ه مس�ئول ب�ه کس�انی را کارهای تخص�صی س�ازمان اس�اس

نمایند.هدف های س�ازمانی را مشخ�ص کنن�د و برای جام�ه عم�ل پوشانیدن ب�ه ای�ن هدف ها، 6.

هزینه ها، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قرار دهند.

63

ایجاد انگیزه در افراد م�ی توان مدع�ی ش�د ک�ه س�ود همان محرک اص�لی س�ازمان اس�ت و ن�ه ماموری�ت یا

کافی تنهای�ی ب�ه س�ود افراد، در انگیزه ایجاد برای ول�ی س�ازمانی. انداز چش�م نیس�ت. بس�یار آشکار اس�ت ک�ه س�ود و چش�م اندازهای س�ازمان )ب�ا ه�م( م�ی توانند

به شیوه ای اثربخش موجب انگیزه نیروی کار گردند. هنگامی که کارکنان و مدیران به کمک یکدیگر چشم اندازهای سازمان یا ماموریت

آ�ن را مشخ�ص م�ی نماین�د ی�ا ب�ه آ�ن شک�ل م�ی دهن�د، س�ند حاص�ل بازتاب�ی از چشم اندازهای شخص�ی اس�ت ک�ه در قل�ب و مغز مدیران و کارکنان )درباره آینده( وجود اندازهای مشترک موج�ب م�ی شود ک�ه اشتراک منافع بوجود دارد. داشت�ن چش�م آی�د، یعن�ی پدیده ای ک�ه م�ی توان�د کارکنان را از یکنواخت�ی کار کس�الت آور روزانه بیرون آورد و آنه�ا را در دنیاب�ی جدی�د قرار ده�د ک�ه نوی�د از آینده ای روش�ن م�ی دهد برابر خود مشاهده در را های جالبی و چال�ش ه�ا و موقعی�ت ه�ا آنه�ا فرص�ت و

نمایند.

64

فرایند تعیین ماموریت سازمان ،ک�ه نخست ای�ن اس�ت تعیی�ن ماموری�ت س�ازمان برای ی�ک فراین�د بس�یار متداول

درباره بیانی�ه ماموری�ت س�ازمان چندی�ن مقال�ه انتخاب کرد و از مدیران خواس�ت که برای آگاه�ی بیشت�ر ای�ن مقال�ه ه�ا را بخوانند. س�پس از مدیران خواس�ت که برای س�ازمان ماموری�ت بنویس�ند. آنگاه کمیت�ه ای از مدیران ارش�د ای�ن نوشت�ه ه�ا را جمع آوری می کنن�د،� آنها را چ�ک و اصالح می نمایند، مطال�ب اضافی را حذف می نمایند و ه�ر کج�ا ک�ه الزم اس�ت مطلب�ی را اضاف�ه م�ی نماین�د و س�رانجام ی�ک گردهمایی

تشکیل می دهند تا سند نهایی تهیه و مورد تائید همگان قرار گیرد. از آنج�ا ک�ه هم�ه مدیران در تهی�ه ای�ن ماموری�ت نق�ش داشت�ه ان�د و س�ند نهایی را

مورد تائی�د قرار داده اند، س�ازمان می تواند این اطمینان را داشته باش�د ک�ه آنها در امور مربوط ب�ه تدوی�ن، اجرا و ارزیاب�ی اس�تراتژی های سازمان همکاری الزم را خواهن�د نمود. بنابرای�ن،� فراین�د تعیی�ن ماموری�ت س�ازمان، فرص�ت مناس�بی بدست

می دهد تا استراتژیست ها، از حمایت همه مدیران سازمان برخوردار شوند.

65

ماهیت ماموریت سازمانبیان نگرشبه هم نزدیک کردن دیدگاه های مختلفتوجه به مشتریاعالن سیاست اجتماعی

66

اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان ب�ا هم ماموری�ت س�ازمان ه�ا، از نظ�ر حج�م، محتوا، شک�ل و پرداخت�ن ب�ه جزئیات

متفاوت اند. بیشت�ر کارشناس�ان و افراد ص�احب نظ�ر در مدیری�ت اس�تراتژیک چنین 9 ویژگ�ی برجس�ته باشد )از 9م�ی پندارن�د ک�ه مفاد ماموری�ت س�ازمان بای�د دارای

جزء مهم تشکیل می شود.(مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟مشتریان: 1.محصوالت و خدمات عمده شرکت چیست؟محصوالت یا خدمات: 2.از نظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می کند؟بازارها: 3.آیا شرکت از پیشرفته ترین فناوری ها استفاده می کند؟فن آوری: 4.آی�ا شرک�ت برای رش�د و س�المت مال�ی از تعهد توج@ه ب@ه بق@ا، رش@د و س@ودآوری: 5.

الزم برخوردار است؟باورها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخالقی اصلی شرکت چیست؟فلسفه: 6.شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟ویژگی ممتاز: 7.آی�ا شرک�ت نس�بت ب�ه مس�ائل اجتماع�ی، جامع�ه و محیطی توج@ه ب@ه تص@ور مردم: 8.

واکنش مناسب نشان می دهد؟آی�ا کارکنان ب�ه عنوان ی�ک قل�م دارای�ی ارزشمن�د برای شرک�ت به توج@ه ب@ه کارکنان: 9.

حساب می آیند؟

67

تهیه و ارزیابی ماموریت سازمان که باش�د ای�ن راه بهتری�ن آ�ن، شای�د ارزیاب�ی و ماموری�ت س�ازمان نوشت�ن برای

به توج�ه ب�ا س�پس دهد. قرار مطالع�ه مورد را ه�ا شرک�ت واقع�ی 9ماموری�ت شاخص�ی ک�ه در اس�الید قب�ل بر شمردی�م، ای�ن ماموری�ت ه�ا را در جدول�ی مشابه بهترین نام ب�ه چیزی شرکت�ی هی�چ برای دهیم. قرار ارزیاب�ی مورد ذی�ل جدول ماموریت وجود نخواهد داشت. بنابراین، برای ارزیابی ماموری�ت سازمان ها باید از نعم�ت قضاوت خوب برخوردار بود. در جدول ارزیاب�ی، واژ�ه »آری« ب�ه ای�ن معنی ب�ه پرسش ب�ه شیوه ای رضایتبخ�ش توانس�ته اس�ت اس�ت ک�ه ماموری�ت س�ازمان

اس�اس بر - ارزیاب�ی )شاخ�ص شده ماموریت 9مطرح دهنده تشکی�ل جزء سازمان( پاسخ مناسب بدهد.

توجه به کارکنان

توجه به تصور مردم

ویژگی ممتاز

فلسفه

فناوری

توجه به بقا، رشد و سودآوری

بازار

محصوالت و خدمات

مشتریان

1ماموریت سازمان 2ماموریت سازمان

ماموریت ... سازمان

68

جمع بندی ماموری�ت س�ازمانی یک�ی از ابزارهای ضروری اس�ت ک�ه در دس�ترس استراتژیست

ه�ا قرار م�ی گیرد. مدی�ر عام�ل شرک�ت پورش،� پیت�ر شولت�ز، ای�ن مطل�ب را ب�ه خوبی بیان کرده است:

س�ه نف�ر در ی�ک مح�ل س�اختمان س�ازی مشغول ب�ه کار بودند. ای�ن س�ه نف�ر کاری همانند انجام م�ی دادند. ول�ی هنگام�ی ک�ه درباره شغ�ل ی�ا نوع کار از آنان پرس�ش ب�ه عم�ل آمد، پاس�خ های متفاوت دادند. اول�ی جواب داد: »س�نگ م�ی شکنم.« دومی جواب داد: »برای تهی�ه روزی خود کار م�ی کنم.« و س�ومی جواب داد: »برای س�اختن ی�ک کلیس�ا کم�ک می کنم.« ب�ه ندرت امکان دارد کس�ی کلیس�ا بس�ازد. ول�ی اگ�ر کس�ی کار خود را ب�ه گونه ای تص�ور کند ک�ه در حال س�اختن کلیساست، کاری ارزنده انجام م�ی دهد. اس�تراتژیست ها و ک�ه شاه�د ساختن کن�د م�ا کم�ک م�ی ب�ه ماموری�ت س�ازمانی از ی�ک س�ند روش�ن وجود .کلیساها باشیم، چون در غیر این صورت شاهد اقداماتی بی هدف خواهیم بود

69

فصل پنجم : بررسی عوامل خارجی

70

ماهیت بررسی عوامل خارجی هدف از بررس�ی عوام�ل خارج�ی ای�ن اس�ت ک�ه از فرص�ت های�ی ک�ه م�ی توان از آنها

بهره برداری کرد و تهدیدات�ی ک�ه م�ی توان از آنه�ا احتراز نمود ی�ک فهرس�ت نهایی بررسی اس�تنباط م�ی شود، واژ�ه »نهای�ی« از مفهوم ک�ه گون�ه تهی�ه شود. همان عوام�ل خارج�ی ب�ا ای�ن هدف انجام نم�ی شود ک�ه فهرس�ت کامل�ی از ه�ر عامل�ی که م�ی توان�د بر س�ازمان اث�ر بگذارد تهی�ه شود؛ بلک�ه هدف شناس�ایی متغیرهای اصلی )توان نشان دادن آنه�ا واکن�ش عمل�ی نشان دهد برابر بای�د در اس�ت ک�ه شرک�ت

چنین واکنشی دارد.( به عوام�ل ای�ن برابر در ه�ا اس�تراتژی تدوی�ن از طری�ق بتوانن�د، بای�د ه�ا شرک�ت

ص�ورت تدافعی ی�ا تهاجم�ی واکن�ش نشان دهن�د، ب�ه گون�ه ای ک�ه از فرص�ت های پیش امده، در محی�ط خارج بهره برداری نماین�د و اثرات ناش�ی از تهدیدات بالقوه این

عوامل را به پائین ترین حد ممکن برسانند.

71

نیروهای خارجی :می توان نیروهای خارجی را به پنج گروه طبقه بندی کرد

نیروهای اقتصادی؛1.

نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی؛2.

نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی؛3.

نیروهای فن آوری؛4.

نیروهای رقابتی.5.

72

فرایند بررسی عوامل خارجی برای بررس�ی عوام�ل خارج�ی الزم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری

نمایند. فرایند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می شود که اعضای سازمان عوام�ل محیط�ی را بهت�ر درک نماین�د و خود را نس�بت ب�ه س�ازمان متعهد کنند. افراد ب�ه شیوه از مدیری�ت ارج م�ی نهن�د ب�ه آنه�ا فرص�ت م�ی ده�د ابراز نظ�ر کنند و درباره

صنعت، شرکت های رقیب و بازارها درک بهتری پیدا نمایند. از باید نمای�د، نخس�ت بررس�ی را بتوان�د عوام�ل خارج�ی اینک�ه برای ی�ک شرک�ت

بوم فرهنگی، اجتماع�ی، روندهای درباره اطالعات محرمان�ه رقی�ب های شرک�ت شناس�ی، محیطی، عوامل اقتصادی، سیاسی، حقوقی، دولتی و فنی اطالعات الزم

را بدست آورند. پ�س از گردآوری اطالعات، برای اینک�ه بتوان ب�ه عنوان ی�ک گروه، فرص�ت های مهم

و تهدیدهای�ی ک�ه س�ازمان ب�ا آنه�ا رو ب�ه رو اس�ت، شناس�ایی نمود، بای�د جلس�ه هایی تشکی�ل داد. عوام�ل اص�لی ای را ک�ه موج�ب موفقی�ت م�ی شون�د بای�د برو روی تابلو نوشت. برای تعیی�ن اولوی�ت ه�ا بای�د از هم�ه مدیران خواس�ت ک�ه ای�ن عوام�ل را به

ترتیب اولویت بنویسند.

73

عوامل اصلی موفقیتFreund معتق�د اس�ت عوام�ل مهمی

می شرک�ت موفقی�ت موج�ب ک�ه زیر های ویژگ�ی دارای بای�د شون�د

باشند:از نظ�ر دس�تیابی ب�ه هدف های ساالنه 1.

ای ویژه اهمی�ت از مدت، بلن�د و برخوردار باشند؛

قابل سنجش یا اندازه گیری باشند؛2.

انگشت شمار 3. و ک�م نس�بتا آنه�ا عده باشد؛

کاربرد 4. رقیب های شرک�ت هم�ه در داشته باشد؛

قرار 5. سازمانی مرات�ب س�لسله در گیرن�د، تع�دادی مربوط ب�ه ک�ل شرکت باش�د، و بقی�ه نی�ز در س�طح بخشی و

وظیفه ای قابل مالحظه باشد.

74

کسب اطالعات محرمانه از شرکت رقیب الزم اس�ت ک�ه شرک�ت ه�ا ی�ک برنام�ه اثربخ�ش ب�ه نام کس�ب اطالعات محرمانه از

( را باجرا درآورند. س�ه ماموریت CI = Competitive Intelligenceشرک�ت رقی�ب )اصلی چنین برنامه هایی عبارتند از:

درک کلی از یک صنعت و شرکت های رقیب؛1.

شناس�ایی زمین�ه های�ی ک�ه آس�یب پذی�ر هس�تند و ارزیاب�ی اثرات اقدامات استراتژیک بر 2.شرکت های رقیب؛

ب�ه عمل درآورد و 3. بالقوه ک�ه امکان دارد ی�ک شرک�ت رقی�ب شناس�ایی حرک�ت های موجب به خطر افتادن وضع موجود یا پایگاه یک شرکت در بازاری خاص شود.

75

منابع اطالعات خارجی س�ازمان م�ی توان�د از مناب�ع انتشار یافت�ه و انتشار نیافت�ه اطالعات اس�تراتژیک بسیار

زیادی بدس�ت آورند. مناب�ع اطالعات�ی انتشار نیافت�ه عبارتن�د از: تحقیقات پیمایشی روی مشتریان، تحقیقات بازار، س�خنرانی ه�ا در نشس�ت های س�هامداران با افراد متخص�ص و حرف�ه ای، برنام�ه های تلویزیون�ی، مص�احبه ه�ا و بح�ث ه�ا ی�ا گفتگوه�ا با

گروه های ذی نفع. مناب�ع اس�تراتژیک منتش�ر شده عبارتن�د از: مجل�ه های ادورای، روزنام�ه ها، گزارش

های مال�ی، اس�ناد دولت�ی، چکیده مقاالت،� کتاب ه�ا، راهنمای شرک�ت ه�ا، روزنام�ه ها و دفترچ�ه های راهنمای س�ازمان و شرک�ت ها. شبک�ه های رایان�ه ای و اینترنت در دس�ترس شرک�ت هاس�ت و آنه�ا م�ی توانن�د ب�ا ورود ب�ه ای�ن شبک�ه ه�ا اطالعاتی را

گردآوری، دسته بندی و ارزیابی نمایند.

76

ابزارها و روش های پیش بینی بین�ی یعن�ی در نظ�ر گرفت�ن مفروضات س�نجیده درباره روندها و رویدادهای پی�ش

فرهنگی،� تغییرات آوری، ف�ن های نوآوری مانن�د عوامل�ی وجود س�بب ب�ه آینده. بهت�ر، رقیبان س�رسخت، تغیی�ر در اولویت ارائ�ه خدمات عرض�ه محص�والت جدی�د، های دول�ت، تغیی�ر در ارزش های اجتماع�ی، شرای�ط اقتصادی ناپایدار و رویدادهای

غیر منتظره، پیش بینی به صورت کار یا فعالیتی بسیار پیچیده در می آید. م�ی توان روش های پی�ش بین�ی را ب�ه دو گروه عمده طبقه بندی کرد: روش های

کم�ی و روش های کیفی. اگ�ر داده های تاریخ�ی وجود داشت�ه باشن�د و اگر انتظار می رود که در آینده رابطه بین متغیرهای اصلی تغییر نکن�د،� در چنی�ن حالتی معقول ای�ن اس�ت ک�ه از روش های کم�ی اس�تفاده کرد و آینده را پی�ش بینی نمود. برای سنجی، اقتص�اد الگوهای ان�د: شده شناخت�ه کم�ی روش س�ه آینده، بین�ی پی�ش

رگرسیون و بستن تناسب. ( :برآورد 1برای پی�ش بین�ی آینده، از ش�ش روش شناخت�ه شده اس�تفاده م�ی کنند )

( 4( تحقیقات بازار، )3( اجتماع ی�ا تواف�ق نظ�ر مدیران اجرایی، )2نیروی فروش، )( توفان فکری.6( روش دلفی و )5پیش بینی های مبتنی بر سناریو، )

توان می های خوب بین�ی پی�ش مجرای از تنه�ا و نیس�ت کام�ل بین�ی پی�ش هی�چ آمیز موفقی�ت ای شیوه ب�ه را خارج�ی عوام�ل از ناش�ی تهدیدات و ه�ا فرص�ت

شناسایی کرد.

77

در نظر گرفتن مفروضات بدون در نظ�ر گرفت�ن مفروضات ب�ه هی�چ وج�ه نم�ی توان برنام�ه ریزی کرد. »مک

کان کی« مفروضات را بدین گونه تعریف می کند: »بهترین برآورد از اثرات ناشی از عوام�ل اص�لی خارج�ی، همان عوامل�ی اس�ت ک�ه مدی�ر هی�چ نوع کنترل�ی بر آنها ندارد ول�ی م�ی توانن�د بر عملکرد س�ازمان ی�ا توانای�ی آ�ن در تامی�ن نتای�ج مورد نظر

اثرات بالقوه زیادی داشته باشند.« ب�ا تعداد بس�یار زیادی متغی�ر غی�ر قاب�ل پی�ش بین�ی رو ب�ه رو می اس�تراتژیست ه�ا

شون�د ک�ه ب�ه هی�چ وج�ه نم�ی توانن�د ب�ه ص�ورت ص�د در ص�د دقی�ق آنه�ا را پی�ش بین�ی یا کنترل نمایند.

78

تجزیه و تحلیل رقابت: الگوی@ مبتنی بر پنج نیروی پورتر ای�ن الگ�و درباره تجزی�ه و تحلی�ل وض�ع رقابت�ی اس�ت و بس�یاری از س�ازمان ها برای

تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا از ای�ن الگ�و اس�تفاده م�ی کنند. از دیدگاه پورت�ر در ه�ر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود:

هم چشمی بین سازمان های رقیب؛1.

توان بالقوه برای ورود رقبای جدید؛2.

توان بالقوه برای توسعه محصوالت جایگزین؛3.

توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن؛4.

توان مصرف کنندگان در چانه زدن.5.

79

(EFEتجزیه و تحلیل صنعت: ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )

:برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی باید پنج مرحله به شرح زیر طی گردد عامل بنویسید که دربرگیرنده 20 تا 10پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شده را فهرست نمائید. بین 1.

عوامل�ی باش�د ک�ه موج�ب فرص�ت م�ی گردد و ی�ا س�ازمان را مورد تهدی�د قرار م�ی دهد. نخس�ت عوامل�ی را ک�ه موجب فرصت و موقعیت می شون�د و س�پس آنهای�ی را که س�ازمان را تهدی�د می کنند، بنویسید. تا آنجا که امکان دارد دقیق

باشید و در صورت امکان از درصد، نسبت و اعداد قابل مقایسه استفاده کنید. )بس�یار مه�م( م�ی باشند. ضریب نشان 1ب�ه ای�ن عوام�ل وزن ی�ا ضری�ب دهید. ای�ن ضری�ب ه�ا از ص�فر )ب�ی اهمی�ت( ت�ا 2.

دهنده اهمی�ت نس�بی ی�ک عام�ل )از نظ�ر موف�ق بودن س�ازمان در ص�نعت مربوط�ه( م�ی باشد. اغل�ب، ب�ه عوامل�ی که موج�ب فرص�ت ی�ا موقعی�ت م�ی شون�د، ضری�ب بیشتری )در مقایس�ه ب�ا عوام�ل تهدی�د کننده( داده م�ی شود )ول�ی اگر عوام�ل تهدی�د کننده ه�م شدی�د باشن�د، بای�د ب�ه آنه�ا ضری�ب باالی�ی داد(. ب�ا مقایس�ه نمودن شرک�ت های رقی�ب موف�ق با ناموفق یا پس از بحث گروهی و توافق نظر، اعضا می توان وزن ها یا ضریب ها را تعیین نمود. مجموع این ضریب

بشود.1ها باید عدد دهی�د و ای�ن عدد بیانگ�ر میزان اثربخش�ی استراتژی 4 ت�ا 1ب�ه ه�ر ی�ک از عوامل�ی ک�ه موج�ب موفقی�ت م�ی شود رتب�ه 3.

ب�ه معن�ی ای�ن اس�ت ک�ه واکنش 4های کنون�ی شرک�ت در نشان دادن واکن�ش نس�بت ب�ه عام�ل مزبور م�ی باشد. عدد 1 یعن�ی واکن�ش در ح�د متوسط و عدد 2 یعن�ی واکن�ش از ح�د متوس�ط باالت�ر و عدد 3بس�یار عال�ی بوده اس�ت، عدد

بدی�ن معناس�ت ک�ه واکن�ش ضعی�ف م�ی باشد. ای�ن رتب�ه ه�ا بر حس�ب اثربخش�ی اس�تراتژی های س�ازمان تعیی�ن می تعیین شدند( با توجه به صنعت تعیین می شوند.2شوند. رتبه ها در محدوده سازمان و ضریب ها ) که در مرحله

ضریب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمائید تا نمره نهایی بدست آید. 4.

مجموع این نمره های متعلق به هریک از متغیرها را بدست آورید تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین نمود.5.

80

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در MayTagشرکت

عوامل استراتژيك خارجي وزن امتياز

امتيازوزن د

ار

توضيحات

فرصتها:يكپارچه شدن اروپا

توسعه بازار لوازم خانگي توس@@@@عه اقتص@@@@ادي كشورهاي

آسياييباز شدن بازارهاي اروپاي

شرقيگس@@ترش شبك@@ه توزي@@ع جهان@@ي

لوازم خانگي

تهديدات:افزايش مقررات محدود كننده

افزاي@@@@@@@@@ش قدرت شركت هاي رقيب

افزاي@ش رقابت پذيري شركتهاي آمريكايي

محص@@والت جدي@@د در بازار لوازم خانگي

فعالتر شدن شركتهاي ژاپني

0.20.1

0.050.050.1

0.10.1

0.150.050.1

44122

44

312

0.80.40.050.10.2

0.40.4

0.450.050.2

جايگاه مي تگ در اروپا قوي است.كس@@@ب و كار اص@@@لي مي ت@@@گ لوازم

خانگي است.مي ت@@گ در اي@@ن بازار حضور چندان@@ي

ندارد.مي ت@@گ در اي@@ن بازار حضور چندان@@ي

ندارد.حضور مي ت@گ در شكب@ه توزي@ع جهان@ي

كم است.

چندان شامل حال مي تگ نمي شود.موقعي@ت مي ت@گ در مقاب@ل ويرپول و

جنرال الكتريك ضعيف است.

مشك@@@ل چندان@@@ي براي مي ت@@@گ ايجاد نمي كند.

مي ت@گ در اي@ن زمين@ه وضعي@ت خوب@ي ندارد.

مي ت@@@گ در بازارهاي آس@@@يايي حضور چنداني ندارد.

جمع 1 3.05

81

(CPMماتریس بررسی رقابت ) و نقاط قوت و اصلی رقبای توان م�ی رقاب�ت، بررس�ی ماتری�س از اس�تفاده ب�ا

ضع�ف آنه�ا را نس�بت ب�ه موض�ع اس�تراتژیک ی�ک شرک�ت )و بعنوان نمون�ه( شناسایی کرد. ضری�ب ه�ا و جم�ع نمره های متعل�ق ب�ه ماتری�س بررس�ی رقاب�ت و ماتریس ارزیاب�ی عوام�ل خارج�ی دارای معن�ی یکس�انی م�ی باشند. ول�ی، عوامل موجود در ماتری�س بررس�ی رقاب�ت دربرگیرنده مس�ائل داخل�ی و خارج�ی م�ی شوند. و رتب�ه ها

نمایانگر نقاط قوت و ضعف است. بی�ن دو ماتری�س تفاوت های عمده ای ه�م وجود دارد. نخس�ت در ماتری�س بررسی

رقاب�ت، عوام�ل تعیی�ن کننده موفقی�ت س�ازمان گس�ترده ت�ر هس�تند. آنها داده های خاص ی�ا مشخ�ص را در بر نم�ی گیرن�د و حت�ی امکان دارد ب�ا مس�ائل داخل�ی سازمان ترکی�ب شوند. در ماتری�س بررس�ی رقاب�ت عوامل�ی را ک�ه موج�ب موفقی�ت شرکت م�ی شون�د ب�ه دو گروه عوام�ل تهدی�د کننده و فرص�ت ه�ا، طبق�ه بندی نمی کنند. در ماتری�س بررس�ی رقاب�ت م�ی توان رتب�ه ه�ا و نمره های نهای�ی شرک�ت های رقیب را ب�ا شرک�ت نمون�ه مقایس�ه نمود. ای�ن تجزی�ه و تحلی�ل قیاس�ی موج�ب م�ی گردد گاهی

اطالعات مهم استراتژیک مربوط به درون سازمان به دست آید.

82

نمونه ماتریس بررسی رقابترديف عوامل اصلي

موفقيتضريب وزني

شركت خودي 1شركت رقيب 2شركت رقيب

ام@تياز

امتياز وزن دار

ام@تياز


ام@تياز


1

2

3

4

5

6

7

توان مالي

سهم بازار

قيمت رقابتي

مديريت

نحوه ارائ@@@@@@@@@@@ه خدمات

كيفيت خدمات

تبليغات

0.15

0.2

0.25

0.05

0.15

0.15

0.05

4

2

1

3

4

4

2

0.6

0.4

0.25

0.15

0.6

0.6

0.1

4

2

4

4

3

3

4

0.6

0.4

1

0.2

0.45

0.45

0.2

3

3

2

1

2

1

2

0.45

0.6

0.5

0.05

0.3

0.15

0.1

جمع 1 2.7 3.3 2.15

83

جمع بندی ب�ه س�بب افزای�ش تشن�ج در ص�نایع و بازارهای جهان�ی موضوع بررس�ی عوام�ل خارج�ی ب�ه ص�ورت یک�ی از بخش

عوامل ارزیاب�ی و اطالعات گردآوری برای چارچوب�ی اس�ت. آمده در اس�تراتژیک مدیری�ت فراین�د مه�م های اقتص�ادی، اجتماع�ی، فرهنگ�ی، بوم شناس�ی، محیط�ی، س�یاسی، دولت�ی، قانون�ی، ف�ن آوری و رقابت�ی ارائه گردید. اگ�ر س�ازمان ه�ا کارکنان و مدیران را بس�یج ننماین�د و ب�ه آنه�ا اختیارات�ی تفوی�ض نکنن�د، در نتیج�ه نخواهن�د توانست عوامل اصلی خارجی را شناسایی کنند، تحت نظارت قرار دهند یا پیش بینی کنند در امر شناسایی فرصت ها و تهدیدات�ی ک�ه متوج�ه شرک�ت خواه�د ش�د ناتوان م�ی مانن�د و در نتیج�ه اس�تراتژی های ضعی�ف باجرا در م�ی آورند، فرصت ها را از دست می دهند و موجبات نابودی سازمان را فراهم می آورند. اگر سازمان ها نتوانند به شیوه

ای موثر از شبکه اینترنت، استفاده کنند، از نظر فن آوری عقب می مانند. یک�ی از مسئولیت های اصلی اس�تراتژیست ه�ا ای�ن است که س�یستم اثربخ�ش برای ارزیاب�ی عوامل خارج�ی ارائه

نمایند. ای�ن کار شام�ل ب�ه کار گیری ف�ن آوری اطالعات م�ی شود ت�ا بدان وس�یله از ی�ک س�یستم کسب اطالعات )محرمان�ه( رقابت�ی اس�تفاده نمود. بررس�ی عوام�ل خارج�ی برای ه�ر نوع س�ازمانی کاربرد دارد. اص�وال، در شرکت و رویدادها ب�ه بردن پ�ی ول�ی انجام م�ی شود، غی�ر رس�می ب�ه ص�ورت بررس�ی عوام�ل خارج�ی کوچ�ک، های روندهای اص�لی نیز اهمی�ت بسیار زیادی )برای ای�ن شرکت ها( برخوردار است. ماتری�س ارزیاب�ی عوام�ل خارجی و الگوی مبتن�ی بر پن�ج نیرو م�ی توانن�د اس�تراتژیست ه�ا را یاری دهن�د ت�ا آنه�ا ص�نعت و بازار را مورد ارزیابی قرار دهن�د، ول�ی کار نیک�و ای�ن اس�ت ک�ه ب�ه هنگام بکارگیری ای�ن الگوه�ا از روش ه�ا، قضاوت ه�ا و توانایی های شهودی ه�م اس�تفاده شود. بویژ�ه س�ازمان های چن�د ملیت�ی ب�ه ی�ک س�یستم اثربخ�ش نیاز دارن�د ت�ا بتوانن�د عوام�ل خارجی را

بررسی کنند، زیرا در کشورهای مختلف، نیروهای خارجی سازمان ها تفاوت فاحش با هم دارند.

84

فصل ششم : بررسی عوامل داخلی

85

ماهیت بررسی عوامل داخلی .ه�ر س�ازمان در قلمرو واحدهای وظیف�ه ای خود دارای نقاط قوت و ضع�ف است

نقاط در هی�چ شرکت�ی نقاط قوت و ضع�ف هم�ه دوای�ر و واحده�ا یکس�ان نیست. قوت و ضع�ف داخل�ی، فرص�ت ه�ا و تهدیدات خارج و س�رانجام ماموری�ت سازمان، در مجموع م�ی توانن�د مبنای�ی بدس�ت دهن�د ک�ه بر آ�ن اس�اس هدف های بلند مدت و اس�تراتژی ه�ا را تعیی�ن کرد. اس�تراتژیست ها ب�ه هنگام تعیی�ن هدف های بلند مدت و را )آنها داخل�ی س�ود جوین�د نقاط قوت از م�ی کوشن�د، های س�ازمان اس�تراتژی

تقویت کنند( و نقاط ضعف را از بین ببرند.

86

نیروهای اصلی داخلی اگ�ر نقاط قوت شرکت�ی ب�ه گون�ه ای باشن�د ک�ه شرک�ت های رقی�ب نتوانن�د ب�ه راحتی

ممتاز های شایستگی دارای مزبور شرک�ت ک�ه گوین�د م�ی کنن�د، تقلی�د آنه�ا از (Distinctive Competencies مزیت دارای بتوان�د شرکت�ی اینک�ه برای اس�ت. )

رقابت�ی شود بای�د بگون�ه ای عم�ل کن�د ک�ه بتوان�د از س�طح شایستگی های ممتاز بهره ببرد.

اس�تراتژی ها به گونه ای تحلیل می شوند که نقاط ضعف شرکت به حداق�ل ممکنبرس�د، بتوان آنه�ا را ب�ه نقات قوت تبدی�ل کرد و شای�د ب�ا تالش زیاد ب�ه توان انها را

به »شایستگی های ممتاز« تبدیل نمود.

87

فرایند بررسی عوامل داخلی سازمان عوامل بررس�ی فراین�د موازی درس�ت س�ازمان درون�ی عوام�ل ارزیاب�ی فراین�د

خارج�ی م�ی باشد. برای تعیی�ن نقاط قوت و ضع�ف س�ازمان باید نمایندگان مدیران و کارکنان تمام شرک�ت نقش�ی فعال داشت�ه باشند. برای بررس�ی عوام�ل درونی س�ازمان، بای�د درباره مدیری�ت، بازاریاب�ی، امور مال�ی / حس�ابداری، تولید / عملیات، بندی س�یستم اطالعات رایان�ه و تحقی�ق و توس�عه اطالعات�ی را گردآوری و دسته بای�د اولوی�ت عوام�ل اص�لی را تعیی�ن کرد، ب�ه گون�ه ای ک�ه بتوان مه�م ترین نمود.

مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعیین کرد. خارجی عوام�ل بررس�ی ب�ا مقایس�ه )در داخل�ی س�ازمان عوام�ل بررس�ی فراین�د

س�ازمان(، برای کارکنان فرص�ت بیشتری بوجود م�ی آورد ت�ا بتوانن�د رابط�ه شغل،� دایره و واح�د خود را ب�ا ک�ل س�ازمان بهت�ر درک کنند. ای�ن ی�ک مزی�ت بزرگ است، و ها واح�د دوای�ر، در س�ایر ک�ه را ای بتوانن�د شیوه کارکنان و مدیران اگ�ر زیرا انجام بهتر را خود وظای�ف نماین�د، درک گذارد م�ی اث�ر س�ازمانی های فعالی�ت

خواهند داد.

88

رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمان مدیری�ت اس�تراتژیک فرایندی اس�ت ک�ه ب�ه رواب�ط متقاب�ل بسیار زیاد نیاز دارد و در

بی�ن مدیری�ت س�ازمان و مدیران دوایر و واحدهای ایجاب م�ی کن�د ک�ه آ�ن احرای بازاریاب�ی، امور مال�ی )حس�ابداری(، تولی�د )عملیات(، تحقی�ق و توس�عه و سیستم

اطالعات رایانه هماهنگی اثربخشی وجود داشته باشد. ضرر به س�ازمان ای وظیف�ه واحدهای بی�ن رواب�ط شناخ�ت و درک در ناتوان�ی

شرکت، بزرگ�ی ی�ا اندازه ب�ه توج�ه ب�ا و شود، م�ی تمام اس�تراتژیک مدیری�ت که را خدمت�ی و محص�ول تعداد و جغرافیای�ی پراکندگ�ی کار، نیروی ناهمگون�ی س�ازمان ارائ�ه م�ی نمای�د، روابط�ی را ک�ه بای�د مورد توج�ه قرار داد، افزای�ش می

یابند.

89

یکپارچگی استراتژی و فرهنگ شای�د بتوان ب�ا تاکی�د بر فرهن�گ س�ازمانی )یعن�ی ی�ک پدیده داخل�ی ک�ه در هم�ه دوایر و

بخش های مختلف س�ازمان رسوخ کند( روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان را ب�ه بهتری�ن شک�ل ممک�ن نشان داد. م�ی توان فرهن�گ س�ازمانی را بدی�ن گون�ه تعریف کرد: »الگوی�ی از رفتار ک�ه در ی�ک س�ازمان بوجود م�ی آی�د، زیرا س�ازمان ب�ه تدریج می آموزد که برای ح�ل مسائل خارج�ی، سازش با محیط و یکپارچ�ه نمودن فعالیت اعتبار کسب داشت�ه، خوب کارکردی ک�ه الگوی�ی کند. عم�ل چگون�ه داخل�ی های نموده اس�ت و م�ی توان ب�ه عنوان راه�ی درس�ت ب�ه اعضای س�ازمان آموخ�ت تا از

همان زاویه و در همان قالب بیاندیشد و احساس نماید.«فرهنگ سازمانی دربرگیرنده نیروهای ظریف، لطیف و تا حدی ناآگاهاست که به محل کار شکل می دهد. فرهنگ که به میزان زیادی در برابر تغییر مقاومت می کند، می تواند به صورت یک نقطه قوت ،یا ضعف بزرگ برای شرکت درآید. در هر واحد یا دایره مهم سازمانی .فرهنگ می تواند دلیلی برای نقاط قوت یا ضعف باشد

90

(1مدیریت ) ،مدیری�ت دارای پن�ج وظیف�ه اص�لی اس�ت: برنام�ه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه

تامی�ن نیروی انس�انی و اعمال کنترل. در جدول زی�ر ای�ن پن�ج وظیفه را بر شمرده مهم ترین ایم.

مرحله از فرایند مدیریت

استراتژیک

شرح وظیفه

تدوین استراتژی

برنام�ه ریزی در برگیرنده هم�ه فعالی�ت های�ی م�ی شود ک�ه مدیر برای تدارک دیدن امور آینده انجام م�ی دهد. کارهای خاص�ی ک�ه در ای�ن زمین�ه انجام م�ی شود، عبارتند از: پی�ش بین�ی، تعیی�ن هدف های بلن�د مدت، تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا، تعیی�ن س�یاست ها و

در نظر گرفتن هدف های کوتاه مدت.برنامه ریزی

اجرای استراتژی

س�ازماندهی در برگیرنده هم�ه فعالی�ت های�ی م�ی شود ک�ه مدیری�ت انجام م�ی دهد و منج�ر ب�ه ی�ک س�اختار از کارهای تخص�صی و رواب�ط قدرت ه�ا )اختیارات( می شود. شرح شغل، احراز شرای�ط تعیی�ن س�ازمان، ریزی طرح شام�ل مزبور کارهای وظای�ف، تعیین ویژگی های شغل، حیطه نظارت، وحدت فرماندهی، ایجاد هماهنگی،

طرح ریزی شغل و تجزیه و تحلیل شغل می شود.

سازماندهی


مقص�ود از ایجاد انگیزه کارهای�ی اس�ت ک�ه برای شک�ل دادن ب�ه رفتار انسانی انجام انجام م�ی گیرد، عبارتن�د از: رهبری، ای�ن زمین�ه م�ی شود. اقدامات خاص�ی ک�ه در ایجاد ارتباط، تشکی�ل گروه های کاری، تعدی�ل در رفتار، تفوی�ض اختیار، غن�ی سازی

شغل، رضایت شغلی، تامین نیاز و تغییر ساختار.ایجاد انگیزه

91

(2مدیریت )مهم ترین مرحله از فرایند مدیریت

استراتژیک

شرح وظیفه


محور حول گیرد می ص�ورت انس�انی نیروی تامی�ن زمین�ه در ک�ه های�ی فعالی�ت مدیری�ت مناب�ع انس�انی م�ی چرخد. از جمل�ه کارهای�ی ک�ه در ای�ن زمین�ه انجام می شود اخراج، استخدام، گزین�ش، مص�احبه، کارکنان، مزایای حقوق، و دس�تمزد تعیی�ن »اقدام قانون اجرای کارکنان، ایمنی مدیری�ت، توس�عه کارکنان، ب�ه دادن آموزش کارگری، های اتحادیه رواب�ط کار، داوطلبان هم�ه ب�ه برابر فرص�ت دادن مثب�ت«، توس�عه مس�یرهای شغل�ی، تخفیفات در زمین�ه مدیری�ت مناب�ع انس�انی، اجرای سیاست

های انضباطی، رسیدگی به شکایت ها و روابط عمومی است.

تامین نیروی انسانی

ارزیابی استراتژی

جه�ت حصول مدی�ر ک�ه اس�ت های�ی فعالی�ت دادن انجام کنترل اعمال از مقص�ود اطمینان از اینک�ه نتای�ج واقع�ی ب�ا نتای�ج برنام�ه ریزی شده س�ازگار اس�ت، انجام می دهد. کارهای�ی ک�ه در ای�ن زمین�ه انجام م�ی شون�د عبارتن�د از: کنترل کیفیت، کنترل تحلیل و تجزی�ه ه�ا، هزین�ه کنترل ه�ا، موجودی کنترل فروش، کنترل مال�ی، امور

انحرافات، دادن پاداش و ترغیب افراد.اعمال کنترل شامل چهار مرحله به شرح زیر است:

( تعیین معیارهای عملکرد؛1)( محاسبه عملکرد فرد و سازمان؛2)( مقایسه عملکرد واقعی با معیارهای عملکرد برنامه ریزی شده؛3)( اقدامات اصالحی.4)

اِعمال کنترل

92

بازاریابی �،می توان بازاریاب�ی را بدی�ن گون�ه توص�یف کرد: فرایندی برای شناس�ایی، پی�ش بینی

ایجاد و تامین نیازها و خواست هایی که مشتریان برای محصوالت و خدمات دارند. های نام ب�ه پژوهشگ�ر و Joel Evansدو Barry Bergman که بارون�د ای�ن بر

بازاریابی شامل نه وظیفه اصلی می شود:شناسایی نیازهای مشتری؛1.خرید ملزومات یا تجهیزات؛2.فروختن محصوالت یا خدمات؛3.برنامه ریزی محصول و خدمت؛4.قیمت گذاری؛5.توزیع؛6.تحقیقات بازاریابی؛7.تجزیه و تحلیل فرصت ها؛8.مسئولیت اجتماعی.9.

93

مالی / حسابداری اغل�ب از نظ�ر س�رمایه گذاران، وض�ع مال�ی ب�ه عنوان تنه�ا عام�ل ی�ا معیار تعیین کننده

وض�ع رقابت�ی س�ازمان ب�ه حس�اب م�ی آید. برای تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا، به شیوه ای تعیین کرد. قدرت از نظ�ر مال�ی بای�د نقاط قوت و ضع�ف س�ازمان را، اثربخ�ش، نقدینگ�ی، میزان وام، س�رمایه در گردش، س�ودآوری، اس�تفاده بهین�ه از دارای�ی ها، جریان های نقدی و حقوق ص�احبان س�هام م�ی توان�د ب�ه گون�ه ای باش�د ک�ه برخی از اس�تراتژی ه�ا منتف�ی گردن�د و نتوان آ�ن را ب�ه عنوان ی�ک گزین�ه امکان پذیر مورد توج�ه قرار داد. اغل�ب، عوام�ل مال�ی موج�ب م�ی شون�د ک�ه اس�تراتژی های کنونی و

برنامه های اجرایی تغییر یابند. مالی ب�ه عملکرد تنه�ا مال�ی شرک�ت ک�ه وض�ع اس�ت مه�م واقعی�ت ای�ن ب�ه توج�ه

بس�تگی ندارد، بلک�ه عوام�ل دیگری ه�م نق�ش های مهم�ی ایف�ا م�ی کنند. آنه�ا عبارتند ( و 1از: تحقیق دایره )عملیات(، تولی�د واح�د بازاریاب�ی، مدیری�ت، تص�میمات )

( ای؛ یاران�ه اطالعات رقی�ب، عرضه 2توس�عه و س�یستم اقدامات شرک�ت های )( سهامداران؛ و مشتریان بس�تانکاران، کنندگان، توزی�ع اولی�ه، مواد ( 3کنندگان

روندهای اقتص�ادی، اجتماع�ی، فرهنگ�ی، بوم شناس�ی، محیط�ی، س�یاسی، دولتی، قانون�ی و ف�ن آوری. حت�ی تعهدات�ی ک�ه س�ازمان در برابر حف�ظ محی�ط زیست دارد

می تواند بر نسبت های مالی اثر بگذارد. بنابرای�ن، ب�ه هنگام تجزی�ه و تحلی�ل نس�بت های مال�ی بای�د از ای�ن روش به شیوه ای

معقول اس�تفاده کرد، درس�ت همانن�د مواردی ک�ه از س�ایر ابزارهای تحلیل�ی استفاده می شود.

94

(1تولید / عملیات ) فعالی�ت های دایره تولی�د / عملیات ی�ک شرک�ت شام�ل هم�ه کارهای�ی م�ی شود که

اقالم ورودی را به کاالها و خدمات تبدیل می کند. مدیریت تولید )عملیات( با اقالم ای�ن فرایند در ی�ا داده ه�ا، فراین�د تبدی�ل و اقالم خروج�ی س�روکار دارد، و ورودی

( بر Roger Schroederص�نایع و بازاراهای گوناگون، مختل�ف اس�ت. راجر شرودر ) وظیف�ه ی�ا حوزه تصمیم گیری 5ای�ن باور اس�ت ک�ه مدیری�ت تولی�د )عملیات( شام�ل

می شود: فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت.شرح وظیفه

تعیی�ن کننده س�یستم تولی�د )از نظ�ر فیزیک�ی( می شود. شام�ل تص�میم گیری های مربوط ب�ه فراین�د تص�میمات ویژ�ه ای ک�ه بای�د در ای�ن مورد گرف�ت، مربوط اس�ت ب�ه نوع ف�ن آوری، نمای درون�ی و بیرونی کارگاه ی�ا واح�د تولی�د، تجزی�ه و تحلی�ل جریان تولی�د، مح�ل کارخان�ه ی�ا کارگاه، ایجاد توزان بین خطوط

تولید، کنترل فرایند تولید و تجزیه و تحلیل سیستم حمل و نقل.. فرایند1

ب�ه ضرورت ه�ا، س�طح مطلوب تولی�د س�ازمان را مشخ�ص م�ی نمای�د )نه تص�میم گیری های مربوط بس�یار زیاد و ن�ه بس�یار ک�م(. تص�میمات ویژ�ه ای ای ک�ه در ای�ن زمین�ه گرفت�ه م�ی شون�د، مربوط ب�ه پیش بین�ی، برنام�ه ریزی تشکیالت، برنام�ه ریزی مجموع�ه فعالی�ت ه�ا، تهی�ه جداول زمان�ی تولی�د، برنامه ریزی

برای ظرفیت تولید و تجزیه و تحلیل )تنظیم امور( می باشد. . ظرفیت2

تصمیم گیری درباره موجودی کاال. باید در مورد میزان مواد اولیه، کاالهای در جریان ساخت و کاالهای س�اخته شده تص�میماتی گرفت�ه شود. تص�میمات خاص�ی ک�ه در ای�ن باره گرفت�ه م�ی شود، شامل موارد زی�ر اس�ت: چ�ه چیزهای�ی را بای�د گزارش داد، در چ�ه زمان�ی بای�د گزارش داد، مقدار س�فارش چقدر باشد

و چگونه باید آنها را جا به جا کرد.

. موجودی 3کاال

95

(2تولید / عملیات )شرح وظیفه

تص�میمات مربوط ب�ه نیروی کار شام�ل تص�میماتی م�ی شود ک�ه بای�د درباره کارکنان ماه�ر، نیم�ه ماهر، دفتری و مدیریت�ی گرفت. تص�میمات خاص�ی ک�ه در ای�ن باره گرفت�ه م�ی شود، شام�ل طرح ریزی شغل، محاس�به ی�ا س�نجش کارهای انجام شده، غن�ی س�ازی شغ�ل، شاخ�ص های سنجش عملکرد کار و روش

های ایجاد انگیزه در کارکنان می شود.

نیروی 4 .کار

تص�میمات مربوط ب�ه کیفی�ت از ای�ن باب�ت گرفت�ه م�ی شون�د ک�ه س�ازمان اطمینان حاص�ل کن�د کاالها و خدمات تولیدی دارای مرغوبی�ت الزم و کیفی�ت مورد نظ�ر هس�تند ی�ا خیر. تص�میمات خاص�ی را باید در تولید شده کنترل محص�والت کنترل هزین�ه و گیری، نمون�ه کیفی�ت، کنترل زمین�ه گرف�ت، شام�ل ای�ن

)برای حصول اطمینان از اینکه هر یک از محصوالت دارای کیفیت مورد نظر هستند( می شود.. کیفیت5

96

تحقیق@ و توسعه تحقی�ق و توس�عه پنجمی�ن عامل�ی اس�ت ک�ه برای تعیی�ن نقاط قوت و ضع�ف درونی

س�ازمان بای�د مورد بررس�ی قرار گیرد. در زمان کنون�ی بس�یاری از شرک�ت ه�ا هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و چیزی ب�ه نام دایره تحقیق و توس�عه ندارند و این در حال�ی اس�ت ک�ه در س�یار شرک�ت ه�ا بقای شرک�ت ب�ه فعالی�ت های موفقی�ت آمیز

دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد. بویژه شرکت های�ی ک�ه اس�تراتژی توس�عه محصول را به اجرا در م�ی آورن�د به دایره

تحقی�ق و توس�عه اهمی�ت زیادی م�ی دهن�د و آ�ن را بی�ش از دوای�ر دیگ�ر تقوی�ت می کنند.

97

سیستم اطالعات رایانه ای اطالعات، هم�ه واحدهای وظیف�ه ای شرک�ت را ب�ه یکدیگر مرتب�ط م�ی س�ازد و پایه و

اس�اس هم�ه تص�میمات مدیریت�ی را بوجود م�ی آورد. آ�ن س�نگ بنای هم�ه سازمان هاس�ت. اطالعات یکی از عمده مزی�ت ی�ا مضرت رقابت�ی می باشد. به هنگام تجزیه نقاط قوت و ضع�ف سیستم تعیی�ن ی�ا ارزیاب�ی تحلی�ل عوام�ل درون�ی س�ازمان، و

اطالعاتی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

98

(1فهرستی از پرسش های مربوط به بررسی عوامل داخلی )

:مدیریتآیا سازمان از مفاهیم یا اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کند؟1.آی�ا هدف های کوتاه مدت و بلن�د مدت شرک�ت قاب�ل س�نجش و اندازه گیری هستند و 2.

آیا می توان به شیوه ای عالی آنها را به آگاهی دیگران رسانید؟آیا مدیران سطوح مختلف سازمانی به شیوه ای اثربخش برنامه ریزی می کنند؟3.آیا مدیران به شیوه ای عالی تفویض اختیار می کنند؟4.آیا سازمان دارای ساختار مناسبی است؟5.آی�ا در ای�ن س�ازمان شرح وظای�ف و شرای�ط الزم برای احراز شغ�ل ه�ا به شیوه ای 6.

آشکار مشخص و روشن است؟آیا روحیه کارکنان عالی است؟7.آیا میزان جابه جایی و غیبت کارکنان کم است؟8.آی�ا س�از و کارهای کنترل و شیوه پرداخ�ت پاداش و حقوق و دس�تمزد موفقی�ت آمیز 9.

است؟

99


:بازاریابیآیا بخش بندی بازار به شیوه ای اثربخش انجام شده است؟1.آیا در صحنه رقابت، سازمان پایگاه مناسبی دارد؟2.آیا سهم بازار شرکت رو به افزایش بوده است؟3.و 4. هزینه نظ�ر از و اعتبار قاب�ل خدمات شرک�ت و محص�والت توزی�ع های کانال آی�ا

منفعت مناسب هستند؟آیا دایره فروش از یک سازمان اثربخش برخوردار است؟5.آیا شرکت از تحقیقات بازاریابی استفاده می کند؟6.آی�ا محص�والت و خدمات�ی را ک�ه شرک�ت ب�ه مشتریان عرض�ه م�ی نمای�د از کیفی�ت خوبی 7.

برخوردارند؟آیا محصوالت و خدماتی شرکت به شیوه مناسب قیمت گذاری شده اند؟8.آی�ا شرک�ت در زمین�ه تبلی�غ، تروی�ج و شناس�اندن محص�والت خود از اس�تراتژیک اثربخش 9.

استفاده می کند؟آیا شرکت از برنامه ریزی بازاریابی و بودجه بندی اثربخشی برخوردار است؟10.آیا مدیران بازاریابی شرکت دارای تجربه و آموزش کافی هستند؟11.

100


:امور مالیبا توجه به تجزیه و تحلیل نسبت های مالی، شرکت در کدام بخش از نظر مالی قوی 1.

یا ضعیف است؟آیا شرکت می تواند برای دوره های کوتاه مدت سرمایه مورد نیاز را تامین کند؟2.آی�ا شرک�ت م�ی توان�د از طری�ق انتشار اوراق قرض�ه ی�ا س�هام، برای دوره های بلند 3.

مدت، سرمایه مورد نیاز را تامین کند؟آیا سرمایه در گردش شرکت کافی است؟4.آیا شرکت برای بودجه بندی سرمایه ای از رویه های اثربخش استفاده می کند؟5.آیا سیاست تقسیم سود شرکت معقول است؟6.آیا شرکت با سرمایه گذاران و سهامداران روابط حسنه دارد؟7.آیا مدیران مالی شرکت دارای تجربه و آموزش الزم هستند؟8.

101


:تولید / عملیاتمعقول 1. اعتماد قابل الزم وس�ایل س�ایر و قطعات اولی�ه، مواد کنندگان عرض�ه آی�ا

هستند؟آیا تشکیالت، تجهیزات، ماشین آالت و دفاتر در وضع و شرایط مناسبی هستند؟2.آی�ا شرک�ت برای کنترل موجودی ه�ا، از روی�ه ه�ا و س�یاست های اثربخ�ش اس�تفاده می 3.

کند؟آیا شرکت برای کنترل کیفیت از رویه ها و سیاست های اثربخش استفاده می کند؟4.آی�ا ماشی�ن آالت، کارخان�ه ه�ا مناب�ع و بازار )از نظ�ر اس�تراتژیک( در مکان مناسبی قرار 5.

گرفته اند؟آیا شرکت، از نظر فن آوری، شایستگی الزم را دارد؟6.

102


:تحقیق و توسعهاین 1. آی�ا اس�ت؟ برخوردار مناس�بی تشکیالت از توس�عه و تحقی�ق برای آی�ا شرک�ت

تجهیزات و وسایل مناسب هستند؟اگ�ر شرک�ت برای تحقی�ق و توس�عه ب�ا شرک�ت های دیگری قرارداد م�ی بندد، آی�ا این 2.

قراردادها بر مبنای هزینه و منفعت بسته می شوند؟آیا کارکنان دایره تحقیق و توسعه واجد شرایط هستند؟3.آیا منابع واحد تحقیق و توسعه به شیوه ای اثربخش تخصیص می یابند؟4.آیا سیستم رایانه و اطالعات مدیریت مناسب است؟5.آیا بین واحد تحقیق و توسعه و سایر واحدهای سازمان ارتباطی اثربخش وجود دارد؟6.آیا فن آوری محصوالت، از نظر رقابتی مناسب است؟7.

103


:سیستم اطالعات رایانهاس�تفاده می 1. از س�یستم اطالعات�ی برای تص�میم گیری هم�ه مدیران آی�ا در شرک�ت

شود؟آیا سیستم اطالعاتی دارای یک مدیر یا مقام ارشد اطالعاتی )در سازمان( است؟2.آیا داده های موجود در سیستم اطالعات به صورت منظم، بروز می شوند؟3.آی�ا مدیران و مس�ئوالن واحده�ا و دوای�ر مختل�ف شرک�ت در عرض�ه داده ه�ا ب�ه سیستم 4.

اطالعاتی همکاری می نمایند؟آیا برای ورود به سیستم اطالعات شرکت کلمه های رمز مناسب وجود دارد؟5.آشنا 6. رقی�ب های اطالعات�ی شرک�ت های ب�ا س�یستم های شرک�ت اس�تراتژیست آی�ا

هستند؟آیا کسانی که از سیستم اطالعات شرکت استفاده می کنند، صمیمی هستند؟7.آی�ا هم�ه کس�انی ک�ه از س�یستم اطالعات اس�تفاده میکنن�د م�ی توانن�د مزایای رقابتی 8.

ناشی از اطالعات ارائه شده را درک نمایند؟آی�ا شرک�ت برای اس�تفاده کنندگان از س�یستم اطالعات�ی کارگاه های آموزش رایانه 9.

دایر کرده است؟آیا محتوای داده های سیستم اطالعاتی به صورتی دائم بهبود می یابند؟10.

104

(IFEماتریس ارزیابی عوامل داخلی ) ماتری�س ارزیابی عوامل داخلی حاصل بررس�ی استرات�ژیک عوامل داخلی سازمان می باشد. این ماتریس نقاط قوت و

ضع�ف اص�لی واحدهای وظیف�ه ای س�ازمان را تدوی�ن و ارزیاب�ی م�ی نمای�د، همچنی�ن برای شناس�ایی و ارزیاب�ی رواب�ط بین ای�ن واحده�ا راه های�ی ارائ�ه م�ی نمای�د. برای تهی�ه ی�ک ماتری�س ارزی�اب�ی عوام�ل داخل�ی بای�د ب�ه قضاوت های شهودی تکیه نمود، بر همی�ن اس�اس نبای�د روش های علم�ی را ب�ه گون�ه ای تفس�یر نمود ک�ه آنه�ا را تنه�ا راه توانمن�د، ارزنده و جام�ع به

حساب آورد. درک�ی ژرف از ای�ن عوامل بس�یار بی�ش از اعداد و ارقام واقع�ی اهمی�ت دارد. می توان ط�ی پن�ج مرحل�ه ماتری�س ارزی�ابی

عوامل داخلی را ت�هیه کرد. این پنج مرحله به شرح زیر است: مورد باشد. این 20 ت�ا 10پ�س از بررس�ی عوام�ل داخل�ی، مه�م تری�ن عوام�ل را فهرس�ت کنید. مجموع ای�ن عوام�ل بای�د بی�ن 1.

عوامل باید در برگیرنده نقاط قوت و ضعف سازمان باشد. نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را بنویسید. با استفاده از درصد، نسبت و اعداد نسبی بکوشید تا آنجا که امکان دارد دقیق باشید.

)بس�یار مه�م(. ضری�ب داده شده ب�ه ه�ر عام�ل بیانگ�ر اهمی�ت نسبی 1ب�ه ای�ن عوام�ل ضری�ب بدهید. از ص�فر )اهمی�ت ندارد( ت�ا 2.آ�ن در موفقی�ت شرک�ت در ص�نعت مورد نظ�ر اس�ت و ص�رفنظر از اینک�ه آی�ا عام�ل مورد نظ�ر ب�ه عنوان ی�ک نقط�ه قوت یا ضع�ف داخل�ی س�ازمان ب�ه حس�اب م�ی آی�د، بای�د ب�ه عامل�ی ک�ه دارای بیشتری�ن اث�ر بر عملکرد س�ازمان اس�ت، باالتری�ن ضریب

را داد. مجموع این ضریب ها باید برابر با یک شود. 4 بیانگر قوت و نمره 3 ضع�ف ک�م، نمره 2 بیان ضع�ف اس�اسی، نمره 1 دهید. نمره 4 ت�ا 1ب�ه هری�ک از ای�ن عام�ل ه�ا نمره 3.

نشاندهنده قوت بسیار باالی عامل مورد بحث می باشد. نمره ها بر اساس فعالیت شرکت و ضریب ها )که در مرحله دوم داده شده اند( بر اساس صنعت قرار دارند.

برای تعیین نمره نهایی هر عامل، ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب کنید. 4.

مجموع نمره های نهایی هر عامل را محاسبه کنید تا نمره نهایی سازمان مشخص شود.5.

105

نمونه ای از یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

106

جمع بندی مدیری�ت، بازاریاب�ی، امور مال�ی )حس�ابداری( تولی�د )عملیات(، تحقی�ق و توسعه و

س�یستم اطالعات رایان�ه هس�ته عملیات�ی بیشت�ر شرک�ت ه�ا را تشکی�ل می دهند. در مدیری�ت اس�تراتژیک، برای تضمی�ن س�المت س�ازمان بای�د عملیات درون�ی را بررسی کرد. تعداد زیادی از س�ازمان های موف�ق، برای برتری جوی�ی در شرک�ت های رقیب و دس�تیابی ب�ه مزایای نتای�ج حاص�ل از بررس�ی عوام�ل درون�ی س�ازمان اس�تفاده می

کنند. در ادبیات مدیری�ت اس�تراتژیک برای ارزیاب�ی نقاط قوت و ضع�ف س�ازمان، از نظر

نیس�ت که تردیدی ول�ی ارائ�ه شده اس�ت، بس�یاری عملکردی، روش های منظ�م اس�تراتژیست ه�ا، برای اینک�ه بتوانن�د اس�تراتژی ه�ا را ب�ه شیوه ای اثربخ�ش تدوین و و قوت نقاط باید نماین�د، انتخاب را تری�ن مناس�ب گوناگون های گزین�ه میان از ضع�ف عوام�ل درون�ی س�ازمان را شناس�ایی و ارزیاب�ی نمایند. اس�تراتژیست ها برای ماتریس از توانن�د رقابت�ی م�ی اس�تراتژی های تدوی�ن برای کس�ب اطالعات الزم ارزیابی عوامل خارجی، ماتریس بررسی رقابت، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماموری�ت س�ازمان اس�تفاده نمایند. ارزیاب�ی عوام�ل درون�ی سازمان برای مدیران و در تصمیم گیری های ک�ه ده�د بدس�ت م�ی را ای�ن فرص�ت کارکنان ک�ل س�ازمان مربوط ب�ه تعیی�ن آینده س�ازمان مشارک�ت نمایند. مشارک�ت در ای�ن فراین�د م�ی تواند

به مدیران و کارکنان انرژی بدهد و آنها را بسیج نماید.

107

فصل هفتم : بررسی و انتخاب استراتژی

108

ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی در اینج�ا قرار اس�ت درباره تعیی�ن هدف های بلن�د مدت، شناس�ایی استراتژی های

کنیم. در بح�ث می آورد در اجرا ب�ه بای�د ک�ه های�ی اس�تراتژی انتخاب و گوناگون بررس�ی اس�تراتژی ه�ا درباره شیوه انتخاب اس�تراتژی های�ی بح�ث م�ی کنی�م ک�ه می بلن�د مدت و ماموریت ب�ه هدف های بهتری�ن شک�ل ممک�ن ب�ه بوس�یله بدان توان مدت، بلند های هدف ه�ا، اس�تراتژی ب�ه همزمان توج�ه یافت. دس�ت س�ازمان ماموری�ت س�ازمان و بررس�ی اطالعات داخل�ی و خارج�ی س�ازمان مبنای�ی را بدست م�ی ده�د ک�ه م�ی توان بر آ�ن اس�اس اس�تراتژی های قاب�ل اجرا را شناسایی کرد و

آنها را مورد ارزیابی قرار داد.

109

چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی م�ی توان روش های مه�م تدوی�ن اس�تراتژی را در ی�ک چارچوب تص�میم گیری سه

مرحل�ه ای گنجانید. ابزاره�ا ی�ا روش های ارائ�ه شده در این چارچوب برای انواع سازمان ها )در اندازه های گوناگون( مناسب است و به استراتژیست ها کمک می

نماید که استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی و گزینش نمایند. ،مرحل�ه اول چارچوب تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا شام�ل ماتری�س ارزیاب�ی عوام�ل داخلی

ماتری�س ارزیاب�ی عوام�ل خارج�ی و ماتری�س بررس�ی رقاب�ت م�ی شود. در مرحله ( م�ی نامن�د، اطالعات اصلی مورد نیاز Input Stageاول ک�ه آ�ن را مرحل�ه ورودی )

برای تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا مشخ�ص م�ی شود. مرحل�ه دوم ک�ه آ�ن را مرحل�ه مقایسه م�ی نامن�د، ب�ه انواع اس�تراتژی های امکان پذی�ر توج�ه م�ی شود و ب�ه همین منظور برقرار می تعادل و توازن نوع�ی خارج�ی س�ازمان و داخل�ی اص�لی عوام�ل بی�ن گردد. روش ه�ا ی�ا ابزارهای�ی ک�ه در مرحل�ه دوم مورد اس�تفاده قرار م�ی گیرن�د به

(، TOWSشرح زیرن�د: ماتری�س تهدیدات،� فرص�ت ه�ا، نقاط ضعف و نقاط قوت )(، ماتریس گروه مشاوران SPACEماتری�س ارزیاب�ی موقعی�ت و اقدام اس�تراتژیک )

( و ماتری�س اس�تراتژی اصلی IE(، ماتری�س عوام�ل داخل�ی و خارج�ی )BSGبس�تن )(Grand Strategy در مرحل�ه س�وم ک�ه آ�ن را مرحل�ه تص�میم گیری م�ی نامن�د، تنها .)

کمی اس�تراتژیک ریزی برنام�ه ماتری�س یعن�ی فرد، ب�ه منحص�ر روش ی�ک از (QSPM.اسفاده می شود )

110

چارچوب تحلیلی برای تدوین استراتژی ها

مرحله اول: مرحله ورودیماتریس ارزیابی عوامل داخلیInternal Factor Evaluation

ماتریس بررسی رقابتCompetitive Profile Matrix

ماتریس ارزیابی عوامل خارجیExternal Factor Evaluation

مرحله دوم: مرحله مقایسه

ماتریس استراتژی اصلی

ماتریس داخلی و خارجی

IE

ماتریس گروه مشاوران بستن

BSG

ماتریس ارزیابی موقعبت و اقدام

استراتژیکSPACE

ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت

TOWSمرحله سوم: مرحله تصمیم گیریماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی

QSPM

111

(TOWSماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و ضعف )

ای�ن ماتری�س یک�ی از ابزارهای مهم�ی اس�ت ک�ه مدیران بدان وس�یله، اطالعات را مقایس�ه م�ی کنن�د و می، WO، استراتژی های SOتوانن�د ب�ا اس�تفاده از آ�ن، چهار نوع اس�تراتژی را ارائ�ه نماین�د: اس�تراتژی های

. WT و استراتژی های STاستراتژی های در اس�تراتژی هایSO س�ازمان ب�ا اس�تفاده از نقاط قوت داخل�ی م�ی کوش�د از فرص�ت های خارجی بهره

بردای نماید. هم�ه مدی�ران ترجی�ح م�ی دهن�د س�ازمانشان در موقعیت�ی قرار گیرد ک�ه بتوانن�د ب�ا استفاده از نقاط قوت داخل�ی از رویداد ه�ا و روندهای خارج�ی بهره برداری نمای�ند. معموال س�ازمان ه�ا برای رسیدن

اس�تفاده م�ی کنن�د ت�ا بدانج�ا برس�ند ک�ه بتوانند از WT ی�ا WO، STب�ه چنی�ن موقیعیت�ی از اس�تراتژ های استفاده کنند. SOاستراتژی های

هدف اس�تراتژی هایWO ای�ن اس�ت ک�ه س�ازمان ب�ا بهره برداری از فرص�ت های موجود، در محیط خارج بکوش�د ن�قاط ضع�ف داخل�ی را بهبود بخشد. گاه�ی در خارج از س�ازمان فرص�ت های بس�یار مناسبی وجود

دارد، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی ن�می تواند از این فرصت ها ب�هره برداری نمای�د. اس�تراتژی های اجرای در ه�ا از STشرک�ت ناشی اثرات نقاط قوت خود از اس�تفاده ب�ا م�ی کوشن�د

تهدیدات موجود در محی�ط خارج را کاه�ش دهن�د ی�ا آنه�ا را از بی�ن ب�برند. ای�ن بدان معن�ی نیس�ت ک�ه ی�ک شرکت قوی به ناگزیر در محیط خارجی با تهدیداتی روبرو خواهد شد.

س�ازمان های�ی ک�ه اس�ترات�ژی هایST را ب�ه اجرا در م�ی آورن�د، حال�ت تداقع�ی ب�ه خود م�ی گیرند و هدف ،کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدی�دات ناشی از محیط خارجی است.

112

TOWSمراحل ایجاد ماتریس فهرس�تی از فرص�ت های عمده ای ک�ه در محی�ط خارج�ی س�ازمان وجود دارد، تهیه 1.

کنید. فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارجی سازمان تهیه کنید.2.فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه کنید.3.فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی سازمان تهیه کنید. 4.نقاط قوت داخل�ی و فرص�ت های خارج�ی را ب�ا ه�م مقایس�ه کنی�د و نتیجه را در 5.

« بنویسید. SOخانه مربوطه در گروه »استراتژی های نقاط ضع�ف داخل�ی را ب�ا فرص�ت های موجود در خارج از س�ازمان مقایس�ه کنید و 6.

« بنویسید. WOنتیجه را در گروه »استراتژی های »گروه 7. در را نتیجه و کنی�د مقایس�ه خارج�ی تهدیدات ب�ا را داخل�ی قوت نقاط

« بنویسید.STاستراتژی های گروه 8. در را نتیجه و کنی�د مقایس�ه خارج�ی تهدیدات ب�ا را داخل�ی ضع�ف نقاط

« بنویسید.WT»استراتژی های

113

TOWSنمونه ماتریس Wنقاط ضعف –

1.2.3.4.. نقاط قوت را فهرست کنید.56.7.8.9.

10.

Sنقاط قوت – 1.2.3.4.. نقاط قوت را فهرست کنید.56.7.8.9.

10.

WOاستراتژی های 1.2.3.4.. با به@ره جستن از فرصت ها نقاط ضعف از از بین ببرید56 .7.8.9.

10.

SOاستراتژی های 1.2.3.4.. با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره برداری از فرصت 5

ها برآیید.6 .7.8.9.

10.

Oفرصت ها - 1.2.3.4.. فرصت ها را فهرست کنید.56.7.8.9.

10.

WTاستراتژی های 1.2.3.4.. نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز کنید.56 .7.8.9.

10.

STاستراتژی های 1.2.3.4.. برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده کنید.56 .7.8.9.

10.

Tتهدیدها - 1.2.3.4.. تهدیدها را فهرست کنید.56.7.8.9.

10.

114

برای شرکت سینپلکس TOWSماتریس Wنقاط@ ضعف – اودثون

.روابط کارگری ضعیف است.10.25.نسبت� جاری برابر است با 2.به هنگام کاهش درآمد هزینه های عملیاتی 3

ثابت است..هزینه های عمومی سه برابر هزینه شرکت 4

رقیب است.. در ایالت متحده امریکا زیان های زیادی 5

متح�مل می شود..مدیریت بر سهم بازار تاکید دارد.6.سازمان های وام دهنده شرایطی بسیار 7

سخ�ت قائل شده اند.

Sنقاط@ قوت – .در مراکز� بسیار پر جمعیت قرار دارد.1.سه سال پیاپی دارای جریان های نقدی مثبت 2

بوده است..نر�خ فروش دو برابر میانگین صنعت است.3.اقدامات زیادی جهت کاهش هزینه ها انجام 4

داده است..در مکان های متعدد واحدهای مج�لل دایر 5

کرده است.. در کانادا سودآور است.6

WOاستراتژی های ,O1, O2.در سینماهای آمریکا ادغام شود )1

W3, W4, W5, W6)

SOاستراتژی های ,S1, O2.دایر کردن سینما در اروپای شرقی )1

O5)

Oفرصت ها - . شرکت های بزرگی پیشنها ادغام کرده اند.1.فرصت های زیادی در اروپای شرقی وجود 2

دارد.% 6.4.بینندگان فیلم رو به افز�ایش است )3

افزایش( میلیارد دالر دایر 18.صنعت ویدئو به ارزش 4

شده است، در حالی که صنعت فیلم و سینما به میلیارد دالر رسیده است.6.4

. رشد درآمد سرانه خارجی ها از رشد سرانه 5ایالت متحده آمریکا بیشتر شده است.

WTاستراتژی های ,W3, W4, T3.سربار شرکت را کاهش دهد )1

T5, T6).یکی از فعالیت های درون ایاالت متحده 2

.T6, W2, W3, W4آمریکا را کاهش اد )W5,W6)

STاستراتژی های فروشگاه اجاره ویدئو 50 بازار عمده 10.در 1

(S1, S6, T1, T3, T5, O4دایر کند ) ,S1.بیست مج�تمع بزرگ تفریح�ی دایر کند )2

T3, T5, O6)

Tتهدیدها - خانوارها دستگاه ویدئو دارند.80%. 1.جمعیت سالخورده می شود.2.به فیلم های موفق پیبند است.3.دادن جواز از حالت مزایده خارج می شود.4. فروش فیلم ها فصلی است.5.در نمایشگاه ها با رقابت شدید روبرو است.6

115

ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام (SPACEاستراتژیک ) تهاجمی های اس�تراتژی از: عبارتن�د آنه�ا اس�ت. خان�ه چهار دارای ماتری�س ای�ن

(Aggressive( محافظ�ه کاران�ه ،)Conservative( تدافع�ی ،)Defensive ی�ا رقابتی )(Competitive محورهای ماتریس .)SPACE نشان دهنده دو بعد داخلی توان مالی (FS = Financial Strength( و مزی�ت رقابتی )CA = Competitive Advantage و )

IS( و قدرت صنعتی )ES = Environmental Stabilityدو بعد خارجی ثبات محیط )= Industrial Stability.می باشد )

116

SPACEمراحل ایجاد ماتریس (، مزیت FSمتغیرهای�ی را انتخاب نمائی�د ک�ه معرف موارد زی�ر باشن�د: توان مال�ی )1.

(.IS( و توان صنعت )ES(، ثبات محیط )CAرقابتی ) IS و FS )بهتری�ن( نمره بدهید و دو بازوی 6 )بدتری�ن( ت�ا +1ب�ه ای�ن متغیره�ا از +2.

1 را برای ه�ر ی�ک از متغیره�ا تشکیل و از -CA و ESرا تشکی�ل دهید. دو بازوی )بدترین( نمره بدهید.6)بهترین( تا -

مقدار ه�ر ی�ک از متغیرهای موجود بر بازوی ه�ر ی�ک از ای�ن محوره�ا را ب�ا ه�م جمع 3. ES و FS، IS، CAکنی�د و س�پس بر تعداد متغیره�ا تقس�یم نمائی�د ت�ا نمره میانگین

بدست آید. ماتری�س 4. محورهای روی های SPACEبر نمره میانگین FS، IS، CA و ES را

قرار دهید. ها را Xه�ا را جم�ع کنی�د و نقط�ه متعل�ق ب�ه محور Xنمره های موجود بر روی محور 5.

بر روی محور های موجود نمره و نمائی�د نقطه Yمشخ�ص و بزنی�د را جم�ع ه�ا مربوط به این محور را تعیین نمائید.

از مبدا مختص�ات ب�ه ای�ن نقط�ه وص�ل کنید. ای�ن خ�ط نشان دهنده نوع استراتژی 6.تهاجمی، ب�ه ص�ورت توان�د و م�ی توص�یه م�ی شود برای س�ازمان ک�ه اس�ت ای

رقابتی، تدافعی یا محافظه کارانه باشد.

117

SPACEعوامل قابل استفاده در ماتریس

موقعیت استراتژیک خارجی( ثبات محیطES)

تغییرات ف�ن آوری، نرخ تورم، تغ�یی�ر در تقاضا، قیم�ت محص�والت شرک�ت های رقی�ب، موانعی دارد، وجود بازار به ورود راه س��ر بر ک��ه از تقاضا کش�ش رقاب�ت، از ناش�ی فشارهای .نظر قیمت

( توان صنعتIS)توان بالقوه رش�د، توان س�ودآوری، ثبات مالی، از بهینه اس�تفاده آوری، ف�ن در الزم مهارت بازار، به مناب�ع، تراک�م س�رمایه، س�هولت ورود .بهره وری و استفاده بهینه از ظرفیت

موقعیت استراتژیک داخلی( توان مالیFS)

نقدینگی، قدرت مال�ی، اهرم س�رمایه، بازده نقدینگی، های جریان گردش، در س��رمایه بازار، از خروج سهولت نقدی، های جریان .خطرهای ناشی از تجارت

( مزیت رقابتیCA)حیات چرخه محص�ول، ک�یفی�ت بازار، س�هم محصول، وفاداری مشتریان، توان بهره برداری از رقاب�ت، دان�ش فن�ی، اعمال کنترل بر عرضه کاالهای کنندگان توزیع و اولی�ه مواد کنندگان .ساخته شده

118

SPACEنمونه ماتریس FS

محافظه کارانه +6 تهاجمی+5

+4

+3

+2

+1

CA0

IS-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-1

-2

-3

-4

-5

تدافعی -6 رقابتیES

119

نمونه ای از حالت های مختلف استراتژی ها

120

SPACEتحلیل ماتریس ( هنگام�ی ک�ه ی�ک بردار در خان�ه تهاجم�یAggressive Quadrant از ماتری�س قرار دارد، سازمان در )

بهتری�ن وض�ع ممک�ن اس�ت و م�ی توان�د ب�ا اس�تفاده از توانای�ی ه�ا ی�ا نقاط قوت داخل�ی اقدامات زی�ر را به ( 3( برطرف کردن نقاط ضع�ف داخلی و )2( بهره برداری از فرص�ت های خارج�ی، )1عم�ل آورد: )

پرهی�ز از تهدیدات خارجی. بنابرای�ن م�ی توان اقدامات زی�ر را ب�ه عم�ل آورد: رس�وخ در بازار، توسعه بازار، توس�عه محص�ول، یکپارچگ�ی عمودی ب�ه پائی�ن، یکپارچگ�ی عمودی ب�ه باال، یکپارچگ�ی افقی، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افق�ی ی�ا اس�تراتژی ترکیب�ی ک�ه بس�تگی ب�ه شرای�ط خاص�ی دارد ک�ه سازمان

با آنها روبرو می شود. اگر بردار در خانه مح�افظه کارانه قرار بگیرد، بدین معنی است که سازمان باید شایستگی های اصولی

نمای�د و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. اغل�ب، اس�تراتژی های محافظه خود را حف�ظ کارانه شامل رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون می شود.

اگر بردار در خانه تدافعی قرار بگیرد، بدان معناست که شرکت باید نقاط ضعف داخلی را اصالح کند ویا ه�ا، فروش فعالی�ت دادن کاه�ش تدافع�ی شام�ل اس�تراتژی های نماید. پرهی�ز تهدیدات خارج�ی از

واگذاری بخش� هایی از سازمان ، انحالل و تنوع همگون می شود. اگ�ر بردار در خان�ه رقابت�ی ماتری�س قرار گیرد، بدی�ن معن�ی اس�ت ک�ه س�ازمان بای�د اس�تراتژی های رقابتی

را به اجرا در آورد. اس�تراتژی های رقابتی شام�ل یکپارچگی عمودی ب�ه باال، یکپارچگ�ی عمودی به پائین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تشکیل مشارکت می باشد.

121

(BCGماتریس گروه مشاوران بستن ) ماتریس گروه مشاوران بستن که به صورت نمودار رسم می شود می تواند سهم

نس�بی بازار ه�ر ی�ک از بخ�ش ه�ا و نرخ رش�د ص�نعت را نشان دهد. ماتریس مزبور از ده�د که را م�ی امکان ای�ن دارن�د( متعددی بخ�ش های ک�ه های�ی )در س�ازمان طریق بررسی س�هم نسبی بازار شرکت و نرخ رشد صنعت هر یک از بخش ها )به نس�بت س�ایر بخ�ش ه�ا( مجموع�ه دارای�ی های متنوع را اداره نماید. مقص�ود از سهم نس�بی بازار نس�بت س�هم بازار در ی�ک بخ�ش در ص�نعت خاص ب�ه س�هم بازاری است

که بزرگ ترین شرکت رقیب در همان صنعت قرار دارد.

122

نمونه ماتریس گروه مشاوران بستن(BCG)

123

(BCG( )1تشریح ماتریس ) ه�ر دایره نشان دهنده ی�ک بخ�ش اس�ت. بزرگ�ی ی�ا اندازه ه�ر دایره نمایانگ�ر ک�ل درآم�د ی�ا فروش ی�ک واحد تجاری

است که عاید کل شرکت شده است. قسمت هاشور زده درصدی از سود شرکت را نشان می دهد که بوسیله این ماتریس قرار می گیرند، »عالمت پرسش« نامیده 1این واحد بدست آمده است. واحدهایی که در شماره

قرار می 3 قرار می گیرند، »ستاره« می نامند، آنها که در خانه شماره 2می شوند، آنها را که در خانه شماره قرار می گیرند »سگ« نامیده می شوند.4گیرند »گاو شیرده« می نامند و سرانجام آنها که در خانه شماره

(عالم@ت پرس@شQuestion Marks:) واحدهای�ی را ک�ه در خان�ه شماره ی�ک قرار م�ی گیرن�د، در وضع�ی هستند ک�ه س�هم نس�بی بازار آنه�ا اندک اس�ت ول�ی در ص�نعتی ک�ه رش�د بس�یار باالی�ی دارد، ب�ه رقاب�ت می پردازند. معموال ای�ن شرک�ت ه�ا نیاز بس�یار شدیدی ب�ه پول نق�د دارن�د و توان آنه�ا در تهی�ه پول نق�د اندک اس�ت. از آ�ن جه�ت این واحده�ا ی�ا شرک�ت ه�ا ر اعالم�ت پرس�ش م�ی نامن�د ک�ه شرک�ت مادر بای�د تص�میم بگیرد ک�ه آی�ا از طری�ق استراتژی های تمرک�ز )رس�وخ در بازار، توس�عه بازار ی�ا توس�عه محص�ول( بای�د در ص�دد تقوی�ت آنه�ا برآی�د ی�ا اینک�ه تص�میم به

فروش آنها بگیرد. :قرار م�ی گیرن�د )اغل�ب آنه�ا را س�تاره م�ی نامن�د( نمایانگر 2واحدهای س�ازمانی ک�ه در خان�ه شماره س@تاره

بهتری�ن فرص�ت های بلن�د مدت�ی هس�تند ک�ه موج�ب رش�د و س�ودآوری شرک�ت مادر م�ی شوند. ای�ن واحدها دارای س�هم نس�بی باالی�ی از بازار و نرخ رش�د ص�نعت باال م�ی باشن�د ک�ه در نتیج�ه شرکت مادر بای�د س�رمایه گذاری قابل مالحظ�ه ای در آنه�ا بنمای�د و آنه�ا را تقوی�ت کن�د ک�ه بتوانن�د موض�ع برت�ر خود را حف�ظ کنند. شرک�ت مادر باید برای ای�ن واحده�ا اس�تراتژی های زی�ر را مورد توج�ه قرار ده�د: یکپارچگ�ی عمودی ب�ه باال، یکپارچگ�ی عمودی ب�ه پائین،

یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و مشارکت.

124

(BCG( )2تشریح ماتریس ) :قرار م�ی گیرند دارای 3واحدهای�ی از شرک�ت ک�ه در خان�ه شماره گاو شیرده

س�هم نس�بی بازار نس�بتا زیادی هس�تند ول�ی در ص�نعتی ک�ه آهن�گ رش�د بسیار کندی دارد ب�ه رقاب�ت م�ی پردازند. ازآ�ن جه�ت آنه�ا را »گاوهای شیرده« م�ی نامن�د ک�ه می آنها را نیاز خود را تامی�ن نمایند. اغل�ب م�ی توان شی�ر توانن�د وجوه نق�د مازاد بر دوشید. بسیاری از »گاوهای شیرده« امروز، »ستارگان دیروز« هستند. واحدهایی که اداره شون�د ای بگون�ه بای�د گیرن�د، م�ی قرار »گاوهای شیرده« گروه در ک�ه موضع قوی خود را حفظ کنند. برای »گاوهای شیرده« قوی می توان از استراتژی اگر ول�ی همگون. های اس�تراتژی ی�ا محص�ول توس�عه کرد: اس�تفاده زی�ر های ه�ا، کم کردن فعالی�ت ک�م کردن در ص�دد بای�د »گاوهای شیرده« ضعی�ف شون�د،

هزینه ها یا فروش آنها برآمد. :واحدهای�ی ک�ه در خان�ه چهارم قرار م�ی گیرن�د س�هم بازار اندک�ی دارند و در س@گ

ص�نعتی ب�ه رقاب�ت م�ی پردازن�د ک�ه آهن�گ رشدی بس�یار کن�د دارن�د و ی�ا هیچ رشدی ب�ه س�بب ضعف باشند. آنه�ا »س�گ« م�ی ندارند. در مجموع دارای�ی های شرک�ت داخل�ی و خارج�ی ک�ه ای�ن واحده�ا دارن�د، بای�د آنه�ا را منح�ل نمود، از حج�م فعالیت های آنه�ا کاس�ت ی�ا ب�ا کاه�ش دادن هزین�ه ه�ا بخ�ش های�ی از آنه�ا را ب�ه فروش رساند. هنگام�ی ک�ه ی�ک واح�د برای نخس�تین بار ب�ه ص�ورت ی�ک »س�گ« در م�ی آی�د، بهترین اس�تراتژی ای�ن اس�ت ک�ه مقداری از فعالی�ت های آ�ن را کاه�ش داد. تجربه نشان داده اس�ت ک�ه »س�گ« ها پ�س از مدت�ی واکن�ش مناس�ب نشان م�ی دهن�د و ب�ا کاهش

دادن دارایی ها و هزینه ها، به صورت واحدهایی فعال و سودآور در می آیند.

125

(IEماتریس داخلی و خارجی ) خان�ه قرار می دهد. 9ماتری�س داخل�ی و خارج�ی بخ�ش های مختل�ف س�ازمان را در

ماتری�س داخل�ی و خارج�ی بر اس�اس دو بعد اص�لی قرار دارد: جم�ع نمره های نهایی ها نمایش داده می شود و جمع Xماتریس ارزیابی عوامل داخلی که بر روی محور

ه�ا نمایش Yنمره های نهای�ی ماتری�س ارزیاب�ی عوام�ل خارج�ی ک�ه بر روی محور داده می شود.

جم�ع نمره های نهای�ی بر روی محورX نشان دهنده ضع�ف داخلی 1.99 ت�ا 1ه�ا از نشان دهنده ای�ن اس�ت ک�ه س�ازمان در وضع 2.99 ت�ا 2س�ازمان اس�ت. نمره های

بیانگ�ر قوت شرک�ت اس�ت. ب�ه همین شیوه 4 ت�ا 3متوس�ط قرار دارد و نمره های بیانگ�ر ضعف 1.99 ت�ا 1جم�ع نمره های نهای�ی ماتری�س ارزیاب�ی عوام�ل خارج�ی از

بیانگ�ر ای�ن اس�ت ک�ه شرک�ت در وض�ع متوسط قرار 2.99 ت�ا 2شرک�ت ، نمره های بیانگر این است که شرکت در وضعیت عالی قرار دارد. 4 تا 3دارد و نمره های

126

نمونه ای از ماتریس داخلی و خارجی (IE)

127

(IEتحلیل ماتریس داخلی و خارجی ) ناحی�ه عمده تقس�یم کرد و برای هر 3م�ی توان »ماتری�س داخل�ی و خارج�ی« را ب�ه

ی�ک از آنه�ا اس�تراتژی های متفاوت�ی اس�تفاده نمود. نخس�ت، برای بخ�ش های�ی که در قرار م�ی گیرن�د م�ی توان اس�تراتژی ای را ب�ه اجرا درآورد که 4 و 2، 1خان�ه های

موج�ب »رش�د و س�اخت« شود. در ای�ن واحده�ا بای�د اس�تراتژی های تمرک�ز )رسوخ یکپارچگی بر ی�ا اس�تراتژی های مبتن�ی و توس�عه محص�ول بازار توس�عه بازار، در

عمودی به باال، یکپارچگی عمودی به پائین و یکپارچگی افقی( را به اجرا درآورد. قرار م�ی گیرن�د، باید 7 ی�ا 5، 3دوم، برای واحدهای�ی از س�ازمان ک�ه در خان�ه های

اس�تراتژی های�ی را باجرا درآورد ک�ه هدف »حف�ظ و نگهداری وضع موجود« باشد. در ای�ن واحدهای اس�تراتژی های رس�وخ در بازار و توس�عه محص�ول بسیار متداول

است. قرار م�ی گیرن�د، بای�د استراتژی 9 ی�ا 8، 6س�وم، برای واحدهای�ی ک�ه در خان�ه های

و داخلی در »ماتری�س باجرا درآورد. را ره�ا کردن« ی�ا های »برداش�ت محص�ول خارج�ی« س�ازمان های�ی موف�ق هس�تند ک�ه دارای�ی های خود را در واحدهای�ی سرمایه

قرار می گیرند. 1گذاری می کنند که در خانه شماره

128

ماتریس استراتژی@ اصلی ب�ا توج�ه ب�ه وض�ع ه�ر س�ازمان م�ی توان جایگاه آ�ن را تعیی�ن کرد. ماتری�س استراتژی

های اص�لی بر پای�ه دو بع�د قرار دارد: موض�ع رقابت�ی و رش�د بازار. برای ه�ر یک از خان�ه های ای�ن ماتری�س ، اس�تراتژی های�ی ک�ه برای س�ازمان مناس�ب اس�ت و می

توان آنها را به اجرا درآورد، به ترتیب فهرست شده اند.

129

ماتریس استراتژی@ اصلیرشد سریع بازار

موقعیت رقابت ضعیف

2خانه شماره ( توسعه بازار، 1)( رسوخ در بازار، 2)( توسعه محصول، 3)( یکپارچگی افقی، 4)( واگذاری و 5)( انحالل6)

1خانه شماره ( توسعه بازار، 1)( رسوخ در بازار، 2)( توسعه محصول، 3)به 4) عمودی یکپارچگ�ی )

باال، به 5) عمودی یکپارچگ�ی )

پائین، ( یکپارچگی افقی و 6)( تنوع همگون7)

موقعیت رقابت قوی

3خانه شماره ( کاهش، 1)( تنوع همگون، 2)( تنوع افقی، 3)( تنوع ناهمگون، 4)( واگذاری و 5)( انحالل6)

4خانه شماره ( تنوع همگون، 1)( تنوع افقی، 2)( تنوع ناهمگون و 3)( مشارکت4)

رشد کند بازار

130

(1تحلیل ماتریس استراتژی اصلی ) از ماتری�س اس�تراتژی اص�لی قرار گرفت�ه ان�د، از نظ�ر اس�تراتژیک در وض�عی 1س�ازمان های�ی ک�ه در خان�ه شماره

قرار گرفت�ه دارد، معقول نیس�ت ک�ه از موض�ع کن�ونی 1بس�یار عال�ی قرار دارند. برای شرکت�ی ک�ه در خان�ه شماره قرار دارد 1خود )دارای مزی�ت رقابت�ی محکم�ی اس�ت( ب�ه ناگاه دس�ت بردارد. اگ�ر س�ازمانی ک�ه در خانه شماره

دارای مناب�ع زیادی باش�د، در آ�ن ص�ورت کار مناس�ب ی�ا موفقی�ت آمی�ز ای�ن اس�ت ک�ه از اس�تراتژی های�ی اس�تفاده کند ک�ه بر یکپ�ارچگ�ی عمودی ب�ه باال، یکپارچگ�ی عم�ودی ب�ه پائی�ن و یکپ�ارچگ�ی افقی باشند. هنگامی ک�ه سازمان خود را متعه�د ب�ه تولی�د و عرض�ه ی�ک محص�ول منحص�ر ب�ه فرد نم�وده باش�د، تنوع همگون م�ی توان�د خطرهای مربوط ب�ه یک محص�ول من�حص�ر بفرد را کاه�ش دهد. ای�ن س�ازمان ه�ا م�ی توانن�د از راه های مخ�تل�ف از فرصت های موجود در

مح�یط خارجی بهره برداری نمایند؛ به هنگام ضرورت می توانند حالت تهاجمی به خود گرفته و خطرپذیر شوند. قرار م�ی گی�رن�د بای�د موض�ع�ی را ک�ه در حال حاض�ر در بازار دارن�د و استراتژی 2س�ازمان های�ی ک�ه در خان�ه شماره

ای را ک�ه ب�ه اجرا در م�ی آورن�د مورد ارزیاب�ی مجدد قرار دهن�د. اگرچ�ه ص�نعت رو ب�ه رش�د اس�ت، ول�ی آنه�ا نمی توانن�د ب�ه شیوه ای اثربخ�ش ب�ه رقاب�ت بپردازند و بای�د علت ناکارآمد بودن روش کن�ونی را دریابن�د و مشخ�ص نماین�د ک�ه شرک�ت برای بهبود موقعی�ت رقابت�ی خود بای�د دس�ت ب�ه چ�ه تغییرات�ی بزند. از آنج�ا ک�ه شرک�ت های متعل�ق به

در ص�نعتی قرار گرفت�ه ان�د ک�ه رش�د بازار آ�ن بس�یار س�ریع اس�ت، بنابرای�ن، نخس�تین راه�ی را ک�ه باید 2خان�ه شماره مورد توجه قرار دهن�د، این اس�ت که از یک اس�تراتژی تمرکز اس�تفاده کنند. ولی اگ�ر این س�ازمان از یک شایستگی ممتاز ی�ا مزی�ت رقابت�ی ب�ی بهره باش�د، در ای�ن ص�ورت راه مطلوب ای�ن اس�ت ک�ه اس�تراتژی مبتن�ی بر یکپارچگی

افقی را باجرا درآورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.

131

(2تحلیل ماتریس استراتژی اصلی ) خان�ه شماره در ک�ه رقاب�ت می 3س�ازمانهایی ب�ه در ص�نایعی گیرن�د، م�ی قرار

پردازن�د ک�ه ب�ا آهنگ�ی کن�د رش�د م�ی کنن�د و از نظ�ر رقابت�ی در موضع�ی ضعیف قرار دارند. ای�ن س�ازمان ه�ا دس�ت ب�ه تغییرات�ی س�ریع و زیربنای�ی م�ی زنن�د تا از انحالل و نابودی خود جلوگیری نمایند. نخس�ت بای�د دارای�ی ه�ا و هزین�ه ه�ا را به میزان زیادی کاه�ش داد. اس�تراتژی دیگ�ر ای�ن اس�ت ک�ه مناب�ع موجود را از فعالی�ت های کنونی خارج نماین�د و ب�ه حوزه های دیگری منتق�ل نمایند. اگ�ر در هم�ه ای�ن راه ها ناتوان بمانن�د، آخری�ن راه حل�ی که برای این س�ازمان ها باقی می مان�د ای�ن اس�ت که بخش

هایی از شرکت را به فروش برسانند یا سرانجام آن را منحل نمایند. قرار م�ی گیرن�د، از نظ�ر رقابت�ی، موضعی قوی 4شرک�ت های�ی ک�ه در خان�ه شماره

دارن�د ول�ی در ص�نعتی ب�ه فعالی�ت مشغول ان�د ک�ه ب�ا آهنگ�ی بس�یار کن�د رش�د می کند. چنی�ن شرک�ت های�ی از توان الزم برخوردارن�د و م�ی توانن�د در زمین�ه های�ی ک�ه نوید نظر از ه�ا ای�ن شرک�ت درآورند. باجرا را گوناگون�ی های برنام�ه ده�د م�ی رش�د جریان نقدی، دارای وض�ع بس�یار خوب�ی هس�تند و ازس�وی دیگ�ر رش�د داخلی محدود اس�ت، بنابرای�ن می توانن�د ب�ه ص�ورتی موفقی�ت آمی�ز از استراتژی های تنوع همگون،� توانند م�ی ه�ا ای�ن س�ازمان همچنی�ن کنند. اس�تفاده افق�ی تنوع و ناهمگون تنوع

استراتژی مشارکت را انتخاب کنند.

132

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM) را ها اس�تراتژی نس�بی جذابی�ت وس�یله بدان ک�ه دارد وجود تحلیل�ی روش ی�ک

مشخ�ص م�ی نمایند. ای�ن روش را ماتری�س برنام�ه ریزی اس�تراتژیک کم�ی م�ی نامند و در مرحل�ه س�وم برای تدوی�ن اس�تراتژی ه�ا ب�ه عنوان ی�ک چارچوب تحلیلی مورد عینی ص�ورت ب�ه توان م�ی روش ای�ن از اس�تفاده ب�ا گیرد. م�ی قرار اس�تفاده اس�تراتژی های گوناگون�ی ک�ه در زمره بهتری�ن اس�تراتژی ه�ا هس�تند مشخص نمود. در اجرای ماتری�س برنام�ه ریزی اس�تراتژیک کم�ی از تجزی�ه و تحلی�ل مرحله اول و نتیج�ه حاص�ل از مقایس�ه عوام�ل داخل�ی و خارج�ی س�ازمان، مرحل�ه دوم، استفاده اجرا مشخص قاب�ل ب�ه شیوه ای عین�ی اس�تراتژی های بدی�ن وس�یله ت�ا م�ی شود شوند. برای تهی�ه ماتری�س برنام�ه ریزی اس�تراتژیک کم�ی )مرحل�ه س�وم( از نتیجه مرحل�ه های ی�ک و دو اس�تفاده م�ی شود. همانن�د س�ایر روش های تحلیل�ی که برای

باید از قضاوت QSPMتدوی�ن اس�تراتژی بکار م�ی برن�د، ب�ه هنگام کاربرد ماتری�س شهودی خوب استفاده کرد.

،از عوام�ل کلیدی، اس�تراتژی های گوناگون، ضریب ای�ن ماتری�س عبارتن�د اجزای نمره جذابیت، جمع نمره های جذابیت و جمع مجموع نمره های جذابیت.

:احتماال قابل 3 = می توان قبول کرد؛ 2 = قابل قبول نیست؛ 1نمره جذابیت = = بسیار قابل قبول است.4قبول می باشد؛

133

QSPMنمونه ماتریس انواع استراتژی های قابل اجرا

استراتژی سوم استراتژی دوم استراتژی اول ضریب عوامل اصلیجمع نمره های

جذابیت

نمره جذابیت

جمع نمره های

جذابیت


جمع نمره های

جذابیت


عوامل اصلی خارجیاقتصادی

سیاسی / قانونی / دولتیاجتماعی / فرهنگی / بوم شناسی

/ محیطیفن آوری

رقابتیعوامل اصلی داخلی

مدیریتبازاریابی

امور مالی / حسابداریتولید / عملیات

تحقیق و توسعه سیستمسیستم اطالعات رایانه

- - - 1.0 جمع مجموع نمره های جذابیت

134

QSPM (1)مراحل ارائه ماتریس ،فرص�ت ه�ا و تهدیدات عمده خارج�ی، نقاط قوت و ضع�ف داخلی را مرحل@ه اول

بنویس�ید. ای�ن اطالعات را بای�د ب�ه صورت QSPMدر س�تون طرف راس�ت ماتری�س ارزیاب�ی عوام�ل خارجی ماتری�س و داخل�ی ارزیاب�ی عوام�ل ماتری�س از مس�تقیم

عام�ل بس�یار مه�م خارجی و 10 بای�د دس�ت ک�م QSPMبدس�ت آورد. در ماتری�س آمی�ز هس�تند را در نظر 10 عام�ل بس�یار مه�م داخل�ی ک�ه برای شرک�ت موفقی�ت

گرفت. ،ی�ا خارج�ی ک�ه در موفقی�ت سازمان مرحل@ه دوم ب�ه هری�ک از عوام�ل داخل�ی و

نق�ش عمده دارن�د، وزن ی�ا ضری�ب دهید. ای�ن ضری�ب ه�ا درس�ت همانن�د ضریب های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی هستند.

،را مقایس�ه نمائی�د و اس�تراتژی های�ی را که 2ماتری�س های مرحل�ه مرحل@ه س@وم س�ازمان بای�د باجرا درآورد )ی�ا آنه�ا را مورد توج�ه قرار ده�د( مشخ�ص نمائید. این

استراتژی ها باید در صورت امکان ناسازگار یا جمع نشدنی باشند. ،نمره های جذابی�ت را مشخ�ص نمائید. آنه�ا مقدار عددی هستند مرحل@ه چهارم

ک�ه جذابی�ت ه�ر اس�تراتژی را نشان م�ی دهند. برای تعیی�ن نمره جذابی�ت بای�د عوامل دارن�د، بررسی نمود و نق�ش عمده را ک�ه در موفقی�ت شرک�ت داخل�ی و خارج�ی س�پس در مورد ه�ر ی�ک از آنه�ا ای�ن پرس�ش را مطرح کرد: »آی�ا ای�ن عام�ل در فرایند

انتخاب یا گزینش استراتژی نقش عمده دارد؟«

135

QSPM (2)مراحل ارائه ماتریس اگ�ر پاس�خ ب�ه ای�ن س�وال »آری« باش�د، آنگاه بای�د ب�ا توج�ه ب�ه آن : 4ادام@ه مرحل@ه

عام�ل کلیدی اس�تراتژی ه�ا را ب�ا ه�م مقایس�ه کرد. بویژ�ه بای�د »نمره های جذابیت« را برای ه�ر ی�ک از اس�تراتژی ه�ا مشخ�ص کرد ب�ه گون�ه ای ک�ه اهمی�ت نس�بی یک اس�تراتژی نس�بت ب�ه س�ایر اس�تراتژی ه�ا مشخ�ص گردد. اگ�ر پاس�خ ب�ه پرسش باال، »خیر« است بیانگر این می باشد که در فرایند انتخاب استراتژی ها این عامل هیچ ب�ه این نبای�د نق�ش مهم�ی )از نظ�ر موفقی�ت اس�تراتژی( ندارد ک�ه در آ�ن ص�ورت

عامل »نمره جذابیت« داده شود. ،جمع نمره های جذابی�ت را حساب کنی�د . مقصود از جمع نمره های مرحل@ه پنجم

جذابی�ت حاص�ل ضرب ضری�ب )مرحل�ه دوم( در نمره های جذابی�ت اس�ت )مرحله از یک ه�ر نس�بی جذابی�ت دهنده نشان جذابی�ت های نمره جم�ع اس�ت. چهارم( اس�تراتژی هاس�ت ک�ه تنه�ا ب�ا توج�ه ب�ه اث�ر عوام�ل داخل�ی و خارج�ی مربوط�ه بدست اس�تراتژی مورد بحث باش�د بیشت�ر های جذابی�ت« نمره ه�ر قدر »جم�ع آید. م�ی

دارای جذابیت بیشتری خواهد بود. )البته با توجه به عوامل در نظر گرفته شده.( ،های مرحل@ه شش@م نمره مجموع کنید. را حساب جذابی�ت های نمره مجموع

جذابی�ت ه�ر ی�ک از س�تون های ماتری�س برنام�ه ریزی اس�تراتژیک کم�ی را بدست کدام مجموعه ه�ر در ک�ه ده�د م�ی نشان جذابی�ت های نمره مجموع آورید. اس�تراتژی از بیشتری�ن جاذبی�ت برخوردار اس�ت. نمره های باال بیانگر جذابی�ت بیشتر اس�تراتژی ه�ا اس�ت، البت�ه ب�ا توج�ه ب�ه هم�ه عوام�ل داخل�ی و خارج�ی ک�ه م�ی توانند بر

تصمیمات استراتژیک اثر بگذارند.

136

جمع بندی عص�اره فرایند تدوی�ن اس�تراتژی ای�ن اس�ت: ارزیاب�ی س�ازمان برای تعیین اینکه آی�ا کارهای درست را انجام می

ده�د ی�ا خی�ر و مشخ�ص نمودن شیوه ای ک�ه م�ی توان�د ای�ن کاره�ا را ب�ه شیوه ای اثربخ�ش ت�ر انجام دهد. هر س�ازمان بای�د دق�ت کن�د ت�ا مبادا خود� را اس�یر اس�تراتژی ای نمای�د ک�ه خودش تدوی�ن کرده اس�ت، زیرا حتی بهتری�ن اس�تراتژی ه�ا ه�م پ�س از گذش�ت زمان )دی�ر ی�ا زود( منس�وخ و قدیم�ی خواهن�د شد. مدیران برای اینکه دچار چنین خطایی نشوند و استراتژی های پیشین را همواره مورد تائید قرار ندهند باید به صورت مرتب آنها را ارزیاب�ی کنند. اس�تراتژی ه�ا و هدف های بلن�د مدت س�ازمان بای�د بص�ورتی آگاهان�ه تدوی�ن و هماهنگ گردند و

نباید بر اساس تصمیمات عملیاتی روزانه مشخص شوند. اگ�ر س�ازمانی مس�یر مشخ�ص و معی�ن نداشت�ه باش�د و اگ�ر اس�تراتژی ه�ا منس�جم نباشن�د، ب�ه س�رعت رو به

نابودی خواه�د رفت. هنگام�ی ک�ه س�ازمان ندان�د ک�ه ب�ه کج�ا م�ی رود، معموال ب�ه جای�ی خواه�د رس�ید ک�ه هیچ گاه خواس�تار آ�ن نبوده اس�ت! ه�ر س�ازمانی بای�د ب�ه شیوه ای آگاهان�ه ایجاد شود و هدف ه�ا و استراتژی های خود

را به شیوه ای آشکار به آگاهی دیگران برساند. ابزارهای بررس�ی شده م�ی توانن�د کیفی�ت تص�میمات اس�تراتژیک را بهبود بخشن�د، ول�ی نبای�د هی�چ گاه از آنه�ا به

گون�ه ای اس�تفاده کرد ک�ه اس�تراتژی ه�ا را تعیی�ن نماین�د )ام�ر ب�ه انتخاب اس�تراتژی نماین�د(. ب�ه هنگام تدوین و گزین�ش اس�تراتژی ه�ا بای�د ب�ه جنب�ه های رفتاری، فرهنگ�ی و س�یاسی آنه�ا توج�ه خاص نمود و مدیری�ت بای�د به ای�ن عوام�ل ه�م اهمی�ت بدهد. افزای�ش فشارهای قانون�ی و خارج�ی باع�ث شده اس�ت که اعضای هیات مدیره در تدوی�ن و انتخاب اس�تراتژی ه�ا نقش�ی فعال ت�ر بر عهده بگیرند. برای س�ازمان ه�ا ای�ن ی�ک رون�د مثب�ت به

حساب می آید.

137

اجرای استراتژی – مسائل مدیریت و سیستم اطالعات رایانهR&Dاجرای استراتژی – مسائلی در زمینه های بازاریابی، امور مالی،

بخش چهارم :استقرار استراتژی

138

فصل هشتم : اجرای استراتژی – مسائل مدیریت

139

ماهیت اجرای استراتژی ب�ه روش های زی�ر م�ی توان وج�ه تمای�ز بی�ن تدوی�ن اس�تراتژی و اجرای استراتژی را

بر شمرد: در تدوی�ن اس�تراتژی نیروه�ا قب�ل از عم�ل قرار م�ی گیرند. در اجرای اس�تراتژی یعنی

مدیریت بر نیروها، به هنگام عمل. در تدوی�ن اس�تراتژی بر اثربخش�ی تاکی�د م�ی شود. در اجرای اس�تراتژی بر کارآی�ی تاکید

می شود. اص�وال تدوی�ن اس�تراتژی ی�ک فراین�د ذهن�ی اس�ت. اص�وال اجرای اس�تراتژی ی�ک فرایند

عملیاتی است. .تدوی�ن اس�تراتژی مس�تلزم داشت�ن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیل�ی است

اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت رهبری است..تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده های انگشت شمار است.اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است

140

هدف های ساالنه تعیی�ن هدف های س�االنه ی�ک فعالی�ت غی�ر متمرک�ز اس�ت ک�ه هم�ه مدیران س�ازمان به

ص�ورت مس�تقیم در آ�ن مشارک�ت م�ی کنند. مشارک�ت فعال در تعیین هدف های تعهد آنه�ا تامی�ن ب�ه نس�بت و بپذیرن�د را آنه�ا افراد ک�ه م�ی شود موج�ب س�االنه ضروری ساالنه های هدف جه�ت آ�ن از اس�تراتژی اجرای برای بدهند. بیشتری

است که آنها: مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند.1.برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک ساز و کار اصلی عمل می نمایند.2.برای نظارت بر پیشرف�ت فعالی�ت ه�ا و تامی�ن هدف های بلن�د مدت به عنوان ابزاری 3.

قوی عمل می کنند.برای سازمان، بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می نمایند. 4.

،اگ�ر هدف های س�االنه ب�ه شیوه ای روش�ن بیان و ب�ه آگاه�ی دیگران رس�انده شوندم�ی توانن�د موجبات موفقی�ت انواع س�ازمان ه�ا )در اندازه های مختل�ف( را فراهم

آورند. بای�د به ب�ا ارزش های مدیران و کارکنان س�ازگار باش�د و بای�د هدف های س�االنه

شیوه ای آشکار س�یاست های اعالن شده س�ازمان را مورد تائی�د و حمایت قرار دهد. زیاده روی در بسیاری از چیزها زیان آور است.

141

سیاست ها .تغیی�ر در مس�یرهای اس�تراتژیک س�ازمان چیزی نیس�ت ک�ه خود به خود انجام شود

برای اینک�ه ی�ک اس�تراتژی کارس�از واق�ع شود، ب�ه س�یاست های�ی نیاز اس�ت که بتوان امور روزمره را اداره نمود. ب�ا اتخاذ س�یاست ح�ل مس�اله های روزان�ه آس�ان می گردد و رهنمودی ارائ�ه م�ی شود ک�ه می توان بدان وس�یله اس�تراتژی ها را باجرا در

آورد. م�ی توان س�یاست ه�ا را در هم�ه بخ�ش ه�ا و واحدهای وظیف�ه ای سازمان اعمال

کرد. برخ�ی از س�یاست ه�ا تنه�ا در ی�ک واح�د منحص�ربفرد اعمال م�ی شود. دامنه اعمال سیاست ها هر چه باشد، آنها به عنوان ساز و کاری مورد استفاده قرار می گیرن�د ک�ه بدان وس�یله اس�تراتژی ه�ا باجرا در م�ی آین�د و هدف های س�االنه و بلند آنها کرد. را مکتوب ه�ا بای�د س�یاست امکان در ص�ورت گردند. م�ی تعیی�ن مدت ابزارهای�ی ب�ه حس�اب م�ی آین�د ک�ه بدان وس�یله تص�میمات اس�تراتژیک باجرا در می

آیند.

142

مثال: سلسله مراتب سیاست ها :برای دس�تیابی ب�ه هدف های مورد نظ�ر، از نظ�ر سودآوری و اس@تراتژی در س@طح شرک@ت

افزایش فروش باید فروشگاه های زنجیره ای خریداری کرد.:سیاست های حمایتی

باز خواهند بود. 20 الی 8فروشگاه ها بین روزهای دو شنبه تا شنبه از ساعت .... همه فروشگاه ها گزارش کنترل داده های ماهانه ارائه نمایند. و

:میلیون دالر اس�ت و شای�د در سال 10، 2016فروش شرک�ت در س�ال هدف های بخش@ی میلیون دالر برسد.15 به 2017

:سیاست های حمایتی مس�ئوالن فروش ای�ن واح�د مس�تقل بای�د گزارش هفتگ�ی ارائ�ه کنن�د ک�ه شامل 2017از اول ژانوی�ه

موارد زیر باشد: ... :هزار واحد 20 س�االنه 2016باال بردن تولید. در س�ال هدف های واح@د های وظیف@ه ای

هزار واحد برساند.30 تولید را به 2017تولید می شود و در سال :سیاست های حمایتی

ساعت اضافه کاری نمایند. و ...20 کارگران این اخ�تیار را دارند که در هفته 2017از اول ژانویه

143

تخصیص منابع( تخص�یص مناب�عResource Allocation یک�ی از فعالی�ت های اص�لی مدیری�ت است )

ک�ه اجرای اس�تراتژی را امکان پذی�ر م�ی س�ازد. در س�ازمانی ک�ه برای تصمیم گیری از روش مبتن�ی بر مدیری�ت اس�تراتژیک اس�تفاده نشود، اغل�ب برای تخص�یص منابع بر مبتنی روش اجرای در شد. خواه�د اس�تفاده س�یاسی ی�ا عوام�ل شخص�ی از مدیری�ت اس�تراتژیک بر ای�ن نکت�ه تاکی�د م�ی شود ک�ه مناب�ع بر اس�اس اولوی�ت هایی

که به وسیله هدف های ساالنه تعیین شده اند، تخصیص یابند. نوع منب�ع دارد ک�ه برای تامی�ن هدف های مورد نظ�ر باید 4ه�ر س�ازمان دس�ت ک�م

تخصیص یابند: منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فنی )فن آوری(. .ارزش واقع�ی برنام�ه تخص�یص مناب�ع در گرو هدف های انجام شده س�ازمان است

تخص�یص مناب�ع ک�ه ب�ه شیوه ای اثربخ�ش ص�ورت گیرد نم�ی توان�د موفقیت اجرای اس�تراتژی را تضمی�ن نمای�د، زیرا برنام�ه ه�ا، کارکنان، اعمال کنترل ها و تعهدات کارکنان بای�د ب�ه حیات مناب�ع ارائ�ه شده جان بخشد. »مدیری�ت استراتژیک« همان

موضوعی است که گاهی آن را »فرایند تخصیص منابع« می نامند.

144

مدیریت تعارض اغل�ب وابس�تگی متقاب�ل هدف ه�ا و رقاب�ت بر س�ر مناب�ع محدود موجب بروز تعارض

م�ی شود. م�ی توان تعارض را بدی�ن گون�ه تعری�ف کرد: »اختالف نظ�ر مابی�ن دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مساله.«

:برای ح�ل مس�اله اختالف ی�ا تعارض م�ی توان ب�ه س�ه روش شناخت�ه شده عمل کرداجتناب ی�ا دوری جس�تن، خنث�ی کردن و س�رانجام برخورد نمودن. مقصود از اجتناب ای�ن اس�ت ک�ه مدیری�ت م�ی کوش�د اقدامات�ی ب�ه عم�ل آورد ت�ا بدان وس�یله مسائل موجود را ب�ه دس�ت فراموش�ی بس�پارد ی�ا آنه�ا را نادیده انگارد، بدان امی�د ک�ه این اینک�ه افراد ی�ا گروه های�ی را ک�ه اختالف نظر ی�ا تعارض ب�ه خودی خود ح�ل شود دارن�د، از نظ�ر فیزیک�ی، از ه�م جدا م�ی کند. مقص�ود از خنث�ی کردن ای�ن اس�ت که مدیر به اختالف بین گروه ها اهمیت زیادی نمی دهد و می کوشد به وجود تشابه و مناف�ع مشترک تاکی�د زیادی بنمای�د ، موج�ب س�ازشکاری و مص�الحه شود ب�ه گونه ای ک�ه هی�چ برنده ی�ا بازنده ای ب�ه وجود نیای�د، مس�اله مورد اختالف را ب�ه رای اکثریت م�ی گذارد، ب�ه مقامات باالت�ر ارجاع م�ی ده�د، ی�ا در پس�ت های س�ازمانی تغییراتی بوجود م�ی آورد. مقص�ود از برخورد ی�ا رویاروی�ی ای�ن اس�ت ک�ه باید دیدگاه های دو گروه مخال�ف را ب�ه دیگری منتق�ل نمود ت�ا ه�ر ک�س متوجه نقاط قوت دیدگاه طرف مخال�ف شود ی�ا اینکه ای�ن دو گروه را ب�ه جلسه ای دعوت می کنن�د ت�ا هر یک دیدگاه خود را ارائ�ه نمای�د و بکوشن�د یکدیگ�ر را قان�ع س�ازند ک�ه در نتیج�ه اختالف ح�ل خواهد

شد.

145

مرتبط ساختن حقوق و عملکرد با استراتژی س�ازمان چگون�ه م�ی توان�د س�یستم پرداخ�ت ی�ا پاداش را ب�ا عملکردهای استراتژیک

ارتقا، حقوق، افزای�ش ب�ه مربوط تص�میمات توان م�ی چگون�ه س�ازد؟ مرتب�ط پرداخ�ت برای شایس�تگی ه�ا و جوای�ز و پاداش ه�ا را ب�ا هدف های اس�تراتژیک بلند مدت س�ازمان هماهن�گ نمود و ارتباط�ی مس�تقیم بی�ن آنه�ا برقرار کرد؟ برای این گون�ه پرس�ش ه�ا هی�چ پاس�خ روش�ن و قاب�ل قبول�ی وجود ندارد، ول�ی م�ی توان از یک س�یستم پاداش دوگان�ه بوجود آورد ک�ه از ی�ک س�و مبتن�ی بر هدف های ساالنه و از

سوی دیگر مبتنی بر تامین هدف های بلند مدت باشد. های پاداش باید مدیری�ت، مختل�ف س�طوح در و س�ازمانی مرات�ب س�لسله در

متفاوتی به مدیران داد، در ازای دستیابی به هدف های کوتاه مدت و بلند مدت. از شرکت های امریکایی از 30راهکار دیگر سهیم شدن در س�ود اس�ت. بیش از %

برنامه تسهیم کردن کارکنان در سود استفاده می کنند.

146

اثربخشی پرداخت در برابر عملکرد پن�ج آزمون در زی�ر ارائ�ه شده اس�ت ک�ه م�ی توان بدان وس�یله تعیی�ن کرد آی�ا برنامه

پرداخت در برابر عملکرد به سازمان سود خواهد رسانید یا خیر؟آی�ا ای�ن برنامه توجه افراد را به خود جذب می کن�د؟ آی�ا افراد درباره فعالیت های خود 1.

حدس می زنند و آیا آنها درباره موفقیت زودهنگام برخود می بالند؟آی�ا کارکنان ای�ن برنام�ه را درک م�ی کنن�د؟ آی�ا آنه�ا ک�ه در برنام�ه شرک�ت م�ی کنن�د می 2.

توانن�د شیوه کارکرد س�یستم را توضی�ح دهن�د؟ آی�ا ای�ن مطل�ب را م�ی دانن�د که برای دستیابی به پاداش یا جایزه به چه چیزهایی نیاز دارند؟

آی�ا ای�ن برنام�ه موج�ب بهبود ارتباطات م�ی شود؟ آی�ا در مقایس�ه ب�ا گذشت�ه )پیش از 3.اجرای ای�ن برنام�ه( اطالعات کارکنان درباره ماموری�ت س�ازمان، برنام�ه ها و هدف

های بلند مدت افزایش یافته است؟آیا پاداش ها طبق برنامه پرداخت می شوند؟ آیا پس از دستیابی به نتیجه های تعیین 4.

شده ب�ه افراد پاداش و جایزه تعیی�ن شده داده م�ی شود و آی�ا اگ�ر ای�ن اهداف تامین نشود آنها از این جوایز محروم خواهند ماند؟

آی�ا عملکرد شرک�ت ی�ا واح�د مربوط�ه، بهت�ر م�ی شود؟ آی�ا س�ودآوری افزای�ش م�ی یاید؟ 5.آی�ا س�هم بازار شرک�ت افزای�ش م�ی یاب�د؟ آی�ا دس�تاوردها ب�ه س�بب وجود جایزه ها و

پاداش هاست؟

147

مدیریت مقاومت در مقابل تغییر فرایندها و افراد بر را ای تغییرات عمده توان�د م�ی اس�تراتژیک مدیری�ت فراین�د

تحمی�ل نماید. از نظ�ر اس�تراتژیک، تغیی�ر جه�ت دادن در ی�ک سازمان و وادار کردن مردم به اینکه به شیوه دیگری بیندیشند و عمل کنند، کار چندان ساده ای نیست.

در فراین�د اجرای اس�تراتژی امکان دارد در ه�ر س�طحی از س�ازمان مقاوت هایی دربرابر تغییرات بوجود آید. اگ�ر چ�ه برای اجرای تغییرات راه حل های زیادی وجود دارد ول�ی س�ه راه متداول و شناخت�ه شده ک�ه در اجرای اس�تراتژی ب�ه کار برده می شوند، عبارتن�د از: تغییر اس�تراتژی ها ب�ه زور، تغیی�ر اس�تراتژی ها ب�ه روش آموزشی )ب�ا دادن آموزش های الزم( و س�رانجام تغیی�ر اس�تراتژی ه�ا ب�ه گون�ه ای ک�ه منافع

شخصی را تامین کنند یا مبتنی بر منطق و خرد باشند. تغیی�ر بخردان�ه اس�تراتژی ه�ا مطلوب تری�ن روش اس�ت، بنابرای�ن، ب�ه شیوه ای دقیق

تر این روش را بررسی می کنیم.

148

تغییر بخردانه احتمال دقیق، ای شیوه ب�ه تغییرات ریزی طرح طری�ق از توانن�د م�ی مدیران

تغییر بخردانه Jack Duncanموفقیت اجرای استراتژی )تغییرات( را بهبود بخشند. استراتژی ها را مبتنی بر انجام دادن چهار مرحله دانست.

کنند و در جریان تغیی�ر مشارک�ت ک�ه در فراین�د از کارکنان دعوت م�ی شود نخس�ت جزئیات تغیی�ر و تحول قرار گیرن�د؛ مشارک�ت ب�ه کارکنان ای�ن امکان را م�ی ده�د که ابراز نظ�ر نماین�د، خود را بخش�ی از فراین�د تغیی�ر بپندارن�د و در مورد تغییرات�ی ک�ه توص�یه می شود مناف�ع شخص�ی خوی�ش را تامی�ن نمای�د )تغییرات را مغای�ر ب�ا مناف�ع شخصی خود

ندانند(. دوم، برای ایجاد تغیی�ر نیاز ب�ه نوع�ی انگیزه اس�ت. تامی�ن مناف�ع شخص�ی م�ی توان�د به

عنوان مهم ترین عامل عمل کند..سوم، باید ارتباطات وجود داشته باشد تا مردم هدف های تغییرات را درک نمایند مرحل�ه چهارم بازخور نمودن نتیج�ه اقدامات اس�ت. ه�ر ک�س دوس�ت م�ی دارد از این

امر آگاه شود که امور چگونه انجام می شوند و کارها در چه مرحله ای است.

149

ایجاد فرهنگ پشتیبانی از استراتژی نتیج�ه بس�یاری از تبلیغات نشان م�ی ده�د ک�ه اغل�ب اس�تراتژی های جدی�د در واکنش

نس�بت ب�ه بازار تدوی�ن م�ی شون�د و نیروهای رقابت�ی آنه�ا را تعیی�ن م�ی کنند. بدین دلی�ل، معموال روش اثربخ�ش ت�ر ای�ن اس�ت ک�ه فرهن�گ ی�ک س�ازمان تغیی�ر یاب�د تا در خور ی�ک اس�تراتژی جدی�د شود. ج�ک دانک�ن پیشنهاد کرد برای تغیی�ر دادن فرهنگ اجرای در فراگی�ر عمل کرد. ای ب�ه شیوه ک�ه اس�ت ای�ن اثربخ�ش راه س�ازمان، روش فراگی�ر بای�د چن�د روش را ب�ه ص�ورت همزمان، ب�ه اجرا در آورد، یعن�ی بای�د به و خودآزمایی پرس�شنامه، گری، مداخل�ه بر مبتن�ی مشاهده از همزمان ص�ورت را فرهن�گ سازمانی ماهی�ت وس�یله بدان و کرد اس�تفاده های شخص�ی مص�احبه ک�ه چه کرد روش�ن را نکت�ه ای�ن توان م�ی فراگی�ر فراین�د روش در نمود. تعیی�ن

تغییراتی باید در فرهنگ سازمان داد تا در خور استراتژی سازمان شود.

150

عوامل ایجاد رابطه بین فرهنگ و استراتژی های سازمان بای�د به ای�ن باور اس�ت ک�ه برای ایجاد رابط�ه بی�ن فرهن�گ و اس�تراتژی های س�ازمان شای�ن بر

عوامل زیر توجه نمود:فلس�فه، اس�اسنامه، آیی�ن نام�ه رس�می س�ازمان و مطالب�ی را ک�ه ب�ه هنگام کارمندیاب�ی، گزینش و 1.

جامعه پذیری کارکنان تازه استخدام مورد استفاده قرار می گیرد.طرح ریزی فضاهای فیزیکی، نماها و ساختمان ها.2.الگوسازی برای ایفای نقش، یاددادن و مربی گری که به وسیله رهبران انجام می شود.3.وجود س�یستم های مشخ�ص و روش�ن برای پاداش و پس�ت های سازمانی و معیاره�ا ی�ا شاخ�ص هایی 4.

برای ارتقای افراد.داستان ها، افسانه ها، اسطوره ها و حکایت ها درباره رویدادهای مهم و افراد کلیدی سازمان. 5.آنچه رهبران به آن توجه می کنند، معیارها، شاخص ها و شیوه های اعمال کنترل.6.واکنش رهبران به رویدادهای مهم و بحرانی سازمان.7.شیوه ای که سازمان طرح ریزی می شود و ساختار آن تعیین می گردد.8.رویه ها و سیستم های سازمانی.9.

معیارهایی که سازمان برای کارمندیابی، گزینش، ارتقا، هماهنگ نمودن امور سازمان، بازنشستگی 10.و »تکفیر« افراد بکار می برد.

151

جمع بندی تدوی�ن اس�تراتژی یعن�ی »ایجاد تغیی�ر«. در ای�ن مورد اتفاق نظ�ر بسیار زیادی وجود

دارد ک�ه »کار واقع�ی زمان�ی انجام م�ی شود ک�ه اس�تراتژی ه�ا تدوی�ن شده باشند«. برای اینکه اس�تراتژی ها به شیوه ای موفقی�ت آمیز باجرا درآین�د بای�د همه مدیران و کارکنان از آنه�ا حمای�ت نماین�د، در ای�ن فراین�د نظ�م و انضباط برقرار باشد، ایجاد

انگیزه شود و این افراد از هیچ کوششی فروگذار ننمایند. تنه�ا تدوی�ن اس�تراتژی مناس�ب کاف�ی نیست، زیرا باید در کارکنان و مدیران انگیزش

ایجاد کرد ت�ا ای�ن اس�تراتژی ه�ا را باجرا درآورند. در اجرای اس�تراتژی، مساله های مه�م مدیریت�ی را ک�ه بای�د مورد توج�ه قرار داد، از ای�ن قرارن�د: تطبی�ق دادن ساختار ب�ا اس�تراتژی، مرتب�ط س�اختن عملکرد و حقوق ب�ا اس�تراتژی، مدیری�ت مقاومت در استراتژی، از پشتیبان فرهن�گ ایجاد س�یاسی، رواب�ط بر نظارت تغیی�ر، مقاب�ل

بکارگیری فرایند های مناسب تولید )عملیات( و مدیریت منابع انسانی. ،های ساالنه تعیی�ن هدف بای�د اس�تراتژی اجرای هنگام ب�ه بای�د ه�ا هم�ه س�ازمان

تدوی�ن س�یاست ه�ا و تخص�یص مناب�ع را در اولوی�ت قرار دهن�د و ب�ا توج�ه به اندازه، بزرگ�ی و نوع س�ازمان، بس�یاری از مس�ائل مدیری�ت ه�م )در اجرای موفقی�ت آمیز

استراتژی( از اهمیت باالیی برخوردارند.

152

فصل نهم : اجرای استراتژی – مسائلی در زمینه بازاریابی، امور مالی / حسابداری، تحقیق و توسعه و سیستم اطالعات

رایانه

153

ماهیت اجرای استراتژی بازیکن خ�ط حمل�ه م�ی توان�د بهتری�ن بازی را ارائه نماید، ول�ی ای�ن بدان معن�ی نیست

ک�ه گ�ل زده شود. حت�ی امکان دارد ک�ه تی�م بازی را واگذار کن�د، مگ�ر اینکه اعضای % استراتژی های 10تی�م بتوانن�د بازی خوب�ی را ارائ�ه نماین�د )مرحل�ه اجرا(. کمت�ر از

تدوی�ن شده، ب�ه شیوه ای موفقی�ت آمی�ز باجرا در م�ی آین�د! دلیل های زیادی وجود ناتوانی از: عبارتن�د جمل�ه آ�ن از ک�ه کن�د، توجی�ه را اندک موفقی�ت ای�ن ک�ه دارد شرک�ت در بخ�ش بندی بازار، توج�ه بس�یار اندک ب�ه خری�د شرک�ت های رقی�ب، عقب ماندن از شرک�ت های رقی�ب )از نظ�ر تحقی�ق و توس�عه( و س�ر انجام ب�ی توجه�ی به

مزایای رایانه جهت کنترل و پردازش اطالعات.

154

مسائلی در زمینه بازاریابی در زمین�ه بازاریاب�ی متغیرهای ب�ی شماری وجود دارن�د ک�ه م�ی توانن�د بر موفقی�ت یا

از اهمیت اث�ر بگذارند. در اجرای اس�تراتژی دو متغی�ر شکس�ت اجرای اس�تراتژی بسیار زیادی برخورداند: بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصول.

:بازار به بخ@ش بندی و عادت خری�د نیازه�ا بر حس�ب تقس�یم کردن مشتریان دس�ته ه�ا ی�ا گروه های خاص�. در تطبی�ق دادن عرض�ه ب�ا تقاض�ا از بخش بندی بازار اس�تفاده م�ی شود و آ�ن یک�ی از مس�اله های مهم�ی اس�ت ک�ه در ص�حنه ارائ�ه خدمت ب�ه مشتری مطرح اس�ت. تطبی�ق کردن عرض�ه ب�ا تقاض�ا ب�ه تولیدکنندگان این امکان بازارهای خود در ناگهان و ب�ه سرعت ناگزی�ر شون�د اینک�ه بدون ک�ه ده�د م�ی را تغییرات شدید بدهند ی�ا اقدام به بستن قراردادهای تازه بکنند، بتوانند محصوالت را

در سطحی مطلوب و معقول تولید کنند. :بع�د از بخ�ش بندی بازار ب�ه گون�ه ای ک�ه شرک�ت بتواند تعیی@ن جایگاه محص@ول

گروه های خاص مشتریان را مشخ�ص نمای�د، بای�د خواس�ت ها و انتظارات مشتریان تعیی�ن گردد. ای�ن کار نیاز ب�ه تجزی�ه و تحلی�ل و تحقی�ق دارد. خطای نابخشودن�ی این در است. آگاه مشتریان انتظارات و خواس�ت از کنی�م شرک�ت فرض ک�ه اس�ت اجرای موفقی�ت آمی�ز اس�تراتژی، تعیی�ن جایگاه محص�ول بای�د بگون�ه ای باش�د که دو

( ای�ن محص�والت شرک�ت را ب�ه نس�بت شرک�ت رقی�ب متمایز 1نیاز را تامی�ن کن�د: )( و از شرکت 2نمای�د بای�د ارائ�ه خدم�ت، نظ�ر از ک�ه نمای�د تفهی�م ب�ه مشتریان )

انتظاراتی داشته باشند که خارج توان و ظرفیت آن نباشد.

155

مسائلی در زمینه امور مالی / حسابداری )تامی�ن س�رمایه مورد نیاز، تهیه صورت های مال�ی پیش بینی شده، تهی�ه بودجه مالی و س�رانجام ارزیابی )تعیین

ارزش� یک شرکت، اصول یا مفاهیم مالی / حسابداری هس�تند که از دیدگاه اجرای استراتژی اهمیت دارند. :اغل�ب اجرای موفقی�ت آمی�ز اس�تراتژی ه�ا نیاز ب�ه س�رمایه اضافی تهی@ه س@رمایه برای اجرای اس@تراتژی

دارد. عالوه بر س�ود خال�ص ناش�ی از عملیات و فروش� دارای�ی ه�ا، ی�ک س�ازمان برای تامی�ن س�رمایه از دو منبع دیگ�ر ه�م اس�تفاده م�ی کند. آنه�ا عبارتن�د از انتشار س�هام و اوراق قرضه. اجرای موفقی�ت آمی�ز اس�تراتژی ه�ا تا ح�د زیادی ب�ه ترکی�ب مناس�بی بس�تگی دارد ک�ه شرک�ت در س�اختار س�رمایه از اوراق قرض�ه و س�هام اس�تفاده می

کند. :در اجرای اس�تراتژی یک�ی از ابزار اص�لی ای�ن اس�ت ک�ه صورت های ص@ورت های مال@ی پی@ش بین@ی شده

مال�ی پی�ش بین�ی شده را تجزی�ه و تحلی�ل م�ی کنن�د؛ س�ازمان بدی�ن گون�ه م�ی توان�د نتیجه های مورد انتظار از عملیات و روش های مختل�ف را بررس�ی نماید. برای پی�ش بین�ی اثر تص�میمات مختل�ف اجرایی، این صورت های

مالی را تجزیه و تحلیل می نمایند. :مقص�ود از بودج�ه مال�ی س�ندی اس�ت ک�ه دربرگیرنده جزئیات مربوط ب�ه شیوه تامین وجوه و بودج@ه مال@ی

برای مشخص کردن اس�ت مال�ی روش�ی بودج�ه اص�وال باشد. زمان�ی مشخ�ص دوره ی�ک برای آنه�ا مص�رف کارهایی که باید انجام شود تا استراتژی ها به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآیند.

:برای تعیی�ن ارزش ی�ک شرک�ت م�ی توان هم�ه روش� ه�ا را در سه گروه تعیی@ن ارزش ویژ@ه ی@ک شرک@تقرار داد: آنچه یک شرکت دارد، آنچه یک شرکت بدست می آرود یا آنچه شرکت در بازار عاید خواهد کرد.

156

مسائلی در زمینه تحقیق و توسعه یا معموال مس�ئولیت عرض�ه محص�والت جدی�د و بهبود ی�ا اص�الح محص�والت موجود

قدیم�ی بر عهده کارکنان واح�د تحقی�ق و توس�عه گذارده شده اس�ت ت�ا شرک�ت بتواند کارکنان و مدیران آورد. در باجرا آمیز موفقی�ت ای ب�ه شیوه را های اس�تراتژی واح�د تحقی�ق و توس�عه کارهای تخص�صی زی�ر را انجام م�ی دهن�د: انتقال فن آوری پیشرفت�ه، تعدی�ل فراین�د ها و س�ازگار نمودن آنه�ا ب�ا مواد خام محل�ی، سازگار نمودن فرایندها ب�ا بازارهای محلی و تغیی�ر دادن محصوالت ب�ه گون�ه ای ک�ه باب طب�ع سلیقه

های خاص و دارای خصوصیات ویژه شوند.

157

مسائلی در زمینه سیستم اطالعات رایانه ی�ک س�یستم خوب اطالعات�ی م�ی توان�د هزین�ه های س�ازمان را کاه�ش دهد. سازمان

را خارجی و داخل�ی اطالعات آمی�ز موفقی�ت ای شیوه ب�ه توانن�د م�ی ک�ه های�ی گردآوری، دس�ته بندی و ارزیابی کنند، ار شرکت های رقیب پیشی می گیرند. توجه آینده تعل�ق داشته ب�ه ب�ه اهمی�ت س�یستم اطالعات رایان�ه چیزی نیس�ت ک�ه کردن باش�د، آ�ن ی�ک ام�ر الزامی و الزم اس�ت. در س�ازمان اطالعات پای�ه و اساس درک را

تشکیل می دهند.

158

جمع بندی واحدهای و ها بخ�ش هم�ه مدیران همکاری ب�ه اس�تراتژی آمی�ز موفقی�ت اجرای

وظیف�ه ای س�ازمان نیاز دارد. معموال اجرای اس�تراتژی های�ی ک�ه نیاز ب�ه افزایش درآم�د حاص�ل از فروش ی�ک محص�ول در ی�ک منطق�ه دارد ب�ه واح�د بازاریابی محول می شود. مدیران امور مال�ی و حسابداری بای�د راه های�ی برای اجرای استراتژی در نظ�ر بگیرن�د ک�ه بتوان هزین�ه ه�ا را کاه�ش داد و خطره�ا را ب�ه پائی�ن تری�ن ح�د ممکن رس�انید و نی�ز مدیران تحقی�ق و توس�عه بای�د بتوانن�د ف�ن آوری های پیشرفت�ه را به بتواند س�ازمان ت�ا نماین�د عرض�ه جدیدی های آوری ف�ن ی�ا کنن�د منتق�ل س�ازمان اس�تراتژی ه�ا را ب�ه شیوه ای موفقی�ت آمی�ز ب�ه اجرا در آورد. برای آموزش دادن به

افراد و ارائه رهنمود، مدیران از سیستم اطالعات یاری می جویند.

159

بررسی، ارزیابی و کنترل استراتژی

بخش پنجم :ارزیابی استراتژی

160

فصل دهم : بررسی، ارزیابی و کنترل استراتژی

161

ماهیت ارزیابی استراتژی بیشتر استراتژیست ها معتقدند که از نظر سالمت و ادامه حیات سازمان، ارزیابی

از وجود توان�د مدیریت را ب�ه هنگام، م�ی ارزیاب�ی اس�تراتژی اهمی�ت زیادی دارد؛ مس�ائل و مشکالت�ی ک�ه دامنگی�ر شرک�ت خواه�د ش�د، آگاه س�ازد ت�ا شای�د پی�ش از این ک�ه وض�ع وخی�م ت�ر شود اقدامات اص�الحی ب�ه عم�ل آید. ارزیاب�ی اس�تراتژی شامل

( بررس�ی مبان�ی اص�لی اس�تراتژی های شرکت، 1س�ه فعالی�ت اص�ولی م�ی شود: )(2( و واقعی های نتیج�ه ب�ا انتظار مورد های نتیج�ه مقایس�ه دادن 3( انجام )

اقدامات اص�الحی ب�ه منظور اطمینان یافت�ن از اینک�ه عملکرده�ا ب�ا برنام�ه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

این در و پوی�ا روبروس�ت ب�ا محی�ط زیرا س�ازمان اس�ت اس�تراتژی مه�م ارزیاب�ی محی�ط اغل�ب، عوام�ل اص�لی محی�ط داخل�ی و خارج�ی ب�ه س�رعت و ب�ه شدت تغییر

می کنند. موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید!

162

فرایند ارزیابی استراتژی ه�ر س�ازمان از ه�ر نوع و اندازه بای�د اس�تراتژی ه�ا را ارزیاب�ی نماید. مدیری�ت بای�د به

را هایی پرس�ش انتظارات و مفروضات مورد در بای�د اس�تراتژی ارزیاب�ی هنگام مطرح کن�د، در ای�ن اقدام بای�د ارزش ه�ا و هدف ه�ا مورد بررس�ی و ارزیابی قرار گیرن�د و س�رانجام مدیری�ت برای ارزیاب�ی اس�تراتژی بای�د خالقی�ت و ابتکار عم�ل به خرج ده�د و برای ارائ�ه شاخ�ص ه�ا ی�ا معیاره�ا راه ها و روش های تازه ای پیشنهاد

کند. ،)چون اس�تراتژی ب�ه ص�ورت مس�تمر ارزیاب�ی م�ی شون�د )و ن�ه ه�ر چند مدت یکبار

شرک�ت م�ی توان�د معیار ی�ا شاخصی بدس�ت آورد و بر آ�ن اس�اس میزان پیشرف�ت ها را مشخص نماید و دریابد تا چه اندازه به هدف مورد نظر نزدیک تر شده است.

163

چارچوبی برای ارزیابی استراتژیفعالیت اول: بررسی منابع استراتژی

تهیه ماتریس تجدید نظر شده برای ارزیابی عوامل داخلیبرای موجود ماتریس ب�ا نظ�ر شده تجدی�د ماتری�س مقایس�ه

ارزیابی عوامل داخلیتهیه ماتریس تجدید نظر شده برای ارزیابی عوامل خارجی

برای موجود ماتریس ب�ا نظ�ر شده تجدی�د ماتری�س مقایس�ه آیا هیچ تفاوتی دیده ارزیابی عوامل خارجی

آریمی شود؟

نه

آیا هیچ تفاوتی دیده آریمی شود؟ نه

:فعالیت سوماقدامات اصالحی

فعالیت دوم: مقایسه میزان پیشرفت های برنامه ریزی شده با واقعی برای دستیابی به هدف های تعیین

شدهکار یا فعالیت

.کنونی ادامه یابد

164

تجزیه و تحلیل مبانی اصلی استراتژی های سازمان :می توان با مطرح نمودن پرسش های زیر این تجزیه و تحلیل را انجام داد

شرکت های رقیب در برابر استراتژی های ما چگونه واکنش نشان دادند؟1.

استراتژی های شرکت های رقیب چگونه تغییر کرده اند؟2.

آیا نقاط قوت و ضعف شرکت های رقیب تغییر کرده اند؟3.

چرا شرکت های رقیب، از نظر استراتژیک، دست به تغییرات خاصی زده اند؟4.

چرا استراتژی های برخی از شرکت های رقیب، نسبت به بقیه، موفق ترند؟5.

شرک�ت های رقی�ب نس�بت ب�ه جایگاه کنون�ی خود در بازار و میزان س�ودآوری ت�ا چه 6.اندازه احساس رضایت می کنند؟

پی�ش از اینک�ه شرک�ت های رقی�ب بتوانن�د واکن�ش نشان دهن�د، ت�ا چ�ه اندازه م�ی توانیم 7.پیش برویم؟

چگون�ه م�ی توان در س�ایه همکاری ه�ا ب�ا شرک�ت های رقی�ب ب�ه موفقیت های بیشتری 8.دست یافت؟

165

ارزیابی استراتژی ها:برای ارزیابی استراتژی ها باید به پرسش های اصلی زیر پاسخ داد

آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟1.

آی�ا م�ا نقاط قوت دیگری در درون س�ازمان افزوده ای�م؟ اگ�ر چنی�ن اس�ت، آنها کدام 2.اند؟

آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف می باشند؟3.

آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است، آنها کدام اند؟4.

آیا فرصت های خارجی هنوز هم برای سازمان فرصت محسوب می شوند؟5.

آیا سازمان با فرصت های جدیدی روبرو شده است؟ اگر چنین است، آنها کدام اند؟6.

آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟7.

آی�ا عوام�ل دیگری ه�م بر تهدیدات خارج�ی افزوده شده ان�د؟ اگ�ر چنی�ن اس�ت، آنها 8.کدام اند؟

آی�ا م�ا مورد تهدی�د شرک�ت های�ی قرار گرفت�ه ای�م ک�ه در ص�دد بلعیدن م�ا بر آمده اند و 9.آیا در این بازه آسیب پذیر شده ایم؟

166

ماتریس قضاوت درباره ارزیابی استراتژی

نتیجه

پیشرفت شرک@@ت آی@@ا رضای@ت بخش@ی از جهت به هدف های دس@تیابی داشته شده تعیی@@@ن

است؟

آیا تغییرات عمده ای در استراتژیک موقعی@@ت خارجی رخ داده است؟

آیا تغییرات عمده ای در استراتژیک موقعی@@ت داخلی رخ داده است؟

اقدامات اصالحی انجام شود.







کار یا فعالیت کنونی ادامه یابد.

خیرآریخیرآریخیرآریخیرآری

خیرآریآریخیرخیرآریآریخیر

خیرآریآریآریآریخیرخیرخیر

167

محاسبه عملکرد سازمان محاس�به عملکرد س�ازمان یک�ی از فعالی�ت های مهم�ی اس�ت ک�ه ب�ه هنگام ارزیابی

اس�تراتژی انجام م�ی شود. ب�ه هنگام محاس�به عملکرد س�ازمان، نتایج مورد انتظار را ب�ا نتای�ج واقع�ی مقایس�ه م�ی کنن�د، انحراف از برنام�ه ه�ا را مشخص و عملکرد فرد را ارزیاب�ی م�ی کنن�د و میزان پیشرف�ت در جه�ت تامی�ن هدف های بلند مدت و بلند مدت های ب�ه هدف فراین�د معموال ای�ن در کنند. م�ی تعیی�ن را نظ�ر مورد س�االنه توج�ه م�ی شود. شاخ�ص های�ی ک�ه برای ارزیاب�ی اس�تراتژی مورد استفاده قرار م�ی دهن�د بای�د قاب�ل س�نجش و براحت�ی قاب�ل تائی�د باشد. شای�د شاخ�ص هایی را که بتوان بدان وس�یله نتای�ج را پیش بینی کرد، در مقایسه با شاخ�ص های�ی که تعیین

کننده رویداد ها هستند، از اهمیت بیشتری برخوردار باشند.

168

اقدامات تصالحی �،اقدامات اص�الحی آخری�ن فعالیت�ی اس�ت ک�ه در ارزیاب�ی اس�تراتژی ب�ه عم�ل م�ی آید

و مس�تلزم تغییرات�ی اس�ت ک�ه س�ازمان ب�ه عم�ل م�ی آورد ت�ا از نظ�ر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود.

نتیجه کارکنان خواه�د شد. و مدیران نگران�ی افزای�ش موج�ب اص�الحی اقدامات تحقیقات نشان می دهد که مشارک�ت در فعالیت های مربوط به ارزیابی استراتژی یک�ی از بهتری�ن راه های�ی اس�ت ک�ه مشارک�ت در فعالی�ت های مربوط ب�ه ارزیابی اس�تراتژی یک�ی از بهتری�ن راه های�ی اس�ت ک�ه م�ی توان بدان وس�یله مقاومت فرد

در برابر تغییرات را در هم شکست. در ی�ک س�ازمان، اقدامات اص�الحی برای موارد زی�ر ب�ه عم�ل م�ی آین�د: دس�تیابی به

از بردای بهره داخلی؛ قوت نقاط از برداری بهره برای بهت�ر موقعی�ت ی�ا وض�ع فرصت های اصلی خارج�ی؛ اجتناب از تهدیدات خارج�ی، کاهش یا تغییر دادن آنها و

سرانجام اصالح و بهبود نقاط ضعف داخلی. اقدامات اص�الحی بای�د در ی�ک چارچوب زمان�ی مناس�ب و در س�ایه پذیرفتن مقدار

مناس�بی خط�ر انجام شود. ای�ن اقدامات بای�د ب�ا توج�ه ب�ه مس�ئولیت های اجتماعی س�ازمانی س�ازگار باشد. شای�د مه�م تری�ن مس�اله ای�ن باش�د ک�ه اقدامات اصالحی

بتواند در صنعت مربوطه، وضع سازمان را از نظر رقابتی، تقویت کند.

169

ویژگی های سیستم ارزیابی اثربخش هنگام ارزیاب�ی اس�تراتژی برای اینک�ه کار اثربخ�ش باش�د، بای�د چندی�ن شرط اصلی

انجام می اس�تراتژی ارزیاب�ی زمین�ه در ک�ه های�ی فعالی�ت نخس�ت، رعای�ت شود. شود، باید اقتصادی یا به صرفه باشد.

فراین�د ارزیاب�ی اس�تراتژی بای�د ب�ه گون�ه ای طرح ریزی شود ک�ه در مورد آنچه درحال روی دادن است، تصویری درست ارائه کند.

فراین�د ارزیاب�ی اس�تراتژی نبای�د ب�ه گون�ه ای باش�د ک�ه تص�میمات را تحت شعاع قرارده�د، آ�ن بای�د موج�ب افزای�ش درک و اعتماد متقاب�ل بی�ن افراد و گروه های ذی نفع

شود و نیز موجب استفاده هر چه بیشتر از عقل سلیم گردد! ،در س�ازمان های بزرگ بای�د از س�یستم های ارزیاب�ی دقی�ق و پردامن�ه استفاده نمود

زیرا، نم�ی توان بی�ن واحده�ا و بخ�ش های مختل�ف و وظیف�ه ای از نظ�ر فعالی�ت ها هماهنگی بوجود آورد.

170

رهنمودهایی برای مدیریت استراتژیک اثربخش بای�د همواره ای�ن پرس�ش را مطرح کرد: »آی�ا مدیری�ت اس�تراتژیک شرک�ت م�ا یک

فرایند ی�ک بای�د اس�تراتژیک مدیری�ت اس�ت؟« کاغذی فراین�د ی�ا انس�انی فراین�د یادگیری و درون نگ�ر باش�د ک�ه مدیران و کارکنان س�ازمان را ب�ا مس�ائل استراتژیک

و گزینه های قابل اجرا یا ارائه حل های امکان پذیر آشنا سازد. نداشت�ن تعص�ب یک�ی از رهنمودهای مه�م برای مدیری�ت اس�تراتژیک ب�ه حس�اب می

و جدید عقای�د تازه، های دیدگاه جدی�د، اطالعات ب�ه عالق�ه دادن نشان آید. مس�ئولیت های تازه، بس�یار ضروری اس�ت. هم�ه اعضای س�ازمان بای�د دارای روحیه

کنجکاوی، پژوهشگری و یادگیری باشند. هی�چ س�ازمانی مناب�ع نامحدود ندارد. هیچ شرکت�ی نمی توان�د ب�ه صورتی نامحدود وام

هیچ بنابرای�ن، کند. منتش�ر س�هام بیشماری تعداد س�رمایه تامی�ن برای ی�ا بگیرد س�ازمانی نم�ی توان�د هم�ه اس�تراتژی های�ی را ک�ه ب�ه ص�ورت بالقوه ب�ه نف�ع شرکت اس�ت، باجرا درآورد. تص�میمات اس�تراتژیک ب�ه گون�ه ای اس�ت ک�ه بای�د مس�ائل بلند مدت را ب�ا برنام�ه های کوتاه مدت مقایس�ه کرد و بی�ن آنه�ا داد و ستد انجام داد و را یکی ثروت س�هامداران افزای�ش و ب�ه حداکث�ر رس�انیدن س�ود بی�ن مس�اله نی�ز انتخاب کرد ی�ا نوع�ی داد و س�تد بی�ن آنه�ا انجام داد. همچنی�ن رعای�ت اص�ول اخالقی

هم مطرح است.

171

جمع بندی اگ�ر ارزیاب�ی اس�تراتژی ب�ه شیوه ای اثربخ�ش انجام شود س�ازمان می تواند از نقاط

از فرص�ت های خارجی )هرگاه کن�د و آین�د( اس�تفاده بوجود قوت داخل�ی )هرگاه بوجود آین�د( بهره برداری نمای�د، تهدیدات را شناس�ایی نمای�د و در برابر آنها ازخود دفاع کن�د و س�رانجام پی�ش از اینک�ه نقاط ضع�ف داخل�ی زیان بار شوند، از نیروی

آنها بکاهد. اجرای و تدوین ص�رف زیادی وق�ت ه�ا اس�تراتژیست موف�ق س�ازمان ی�ک در

یا ب�ا روش های�ی خردمندان�ه ب�ه ص�ورتی منظ�م و نماین�د و س�پس اس�تراتژی م�ی آگاهان�ه آنه�ا را ارزیاب�ی م�ی کنند. ارزیاب�ی اس�تراتژی ای�ن امکان را ب�ه س�ازمان می ده�د ک�ه آینده خود را رق�م بزن�د، ن�ه اینک�ه آرام بنشین�د و ب�ه نیروهای خارج�ی ک�ه هیچ نفع�ی در س�ازمان ندارن�د و برای بهبود س�ازمان دل نم�ی سوزانند اجازه داده شود

مسیر و آینده سازمان را تعیین نمایند. اگرچ�ه مدیری�ت اس�تراتژیک نم�ی توان�د موفقی�ت س�ازمان را تضمی�ن کن�د ولی برای

بلند اثربخ�ش تص�میمات ای�ن امکان را بوجود م�ی آورد ک�ه ب�ه شیوه ای س�ازمان آورد و باجرا در باال ب�ا کارایی و راندمان ای�ن تص�میمات را نمای�د، اتخاذ مدت را برای حص�ول اطمینان از موفقی�ت ه�ر گاه انحراف�ی مشاهده ش�د اقدامات اصالحی

بوجود آورد. در که ان�د برده پ�ی واقعی�ت ای�ن ب�ه ه�ا اس�تراتژیست موف�ق، های س�ازمان در

مدیری�ت اس�تراتژیک فراین�د مبتن�ی بر افراد )اهمی�ت دادن ب�ه افراد( در درجه اول اهمی�ت قرار دارد. چنی�ن شیوه ای از مدیری�ت همانن�د ی�ک محم�ل بس�یار عال�ی عمل

شود. می س�ازمانی ارتباطات س�یستم تقوی�ت موج�ب ک�ه کن�د تفاوت م�ی سازمان ها در »افراد« است.

آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس کتاب معروف فرد

Business