Каналы продаж - как включить след передачу

от борьбы за скидки – к совместному развитию клиентов

вебинар 4 августа 2016

Управление каналами продаж как включить следующую

передачу

миссия – профессиональные стандарты

Тренинги, консалтинговые проекты, программное обеспечение

Ключевые направления в В2В Продакт маркетинг

менеджмент Управление каналами

продаж Контент- маркетинг Лид- менеджмент Автоматизация маркетингаhttp://b2b-insight.com/ http://www.b2b-ray.com/

B2B Ukraine B2B Ray

http://appau.org.ua/АППАУ

Предпосылки вебинара Общая экономическая ситуация – снижение

лояльности клиентов и партнеров на всех рынках

Нарастание напряженности в отношениях (АППАУ) Июнь - письмо интеграторов – «нужна ясность

коммерческих политик» Июль – вендоры – «у нас все ОК, вы сами не

прозрачны» Итоги – нужен диалог, нужно

концентрироваться на заказчике (а не скидках), нужно решать рыночную проблему (власть закупщиков) – общее собрание 17.08

… Профессиональные правила и подходы в

управлении каналами продаж

Сомнения Как вендоры различают разных игроков рынка Понимают ли вендоры ситуацию отдельных

категорий (в частности, как сегодня проходит продажа инжиниринг. проектов)

Есть достаточная обратная связь, в том числе внутри организаций

Коммерческие политики адаптированы к реалиям

… Профессиональные правила и подходы в

управлении каналами продаж

В программе этого вебинара1. 5 скоростей (уровней) в управлении

каналами продаж – основа коммерческих политик

2. Как оценивать добавочную ценность интегратора

3. Упущенные возможности на территории заказчика

4. Принципы выстраивания совместных программ развития

Бизнес-машина с 5-ступенчатой коробкой передач

6

1. Все решает Добавочная Ценность

2. Партнеры – это лучшие и для Заказчика, и для Поставщика

3. Полная ясность при условиях прямых продаж

4. Принципы win-win и развитие партнерства

5. Клиент в центре бизнеса

7

http://pages.optify.net/-copy

Все решает добавочная ценность

8

Какие продукты по степени сложности через кого продавать???

Чем выше ДЦ продукта, тем выше должна быть ДЦ канала продаж

Скорость №1

Система скидок

Ловушки, ошибки 1-ой передачи1. Работа напрямую (нет видения каналов

вообще)

2. Отсутствие ясной сегментации по продуктам и каналам продаж –

Отсылание сильного интегратора к дистрибутору

Предоставление лучших скидок не тому игроку

3. Отсутствие должной последовательности и соблюдения принципов (эффект «договорняка»)

Рост бизнеса через лучших игроков

Diffused - Distributor led approach

Standard

Partners

SI type according to market position

Stars: real national market leaders and high dynamic of the development

Challengers: regional or an industry leaders

Nichers: regional or an industrial

Small CSI, OEM, Installers

Authorised


Система сегментации АВС

Параметры сегментации

Коли

чест

во ф

илиа

лов

и ск

ладс

ких

ком

плек

сов

Годо

вой

обор

от

Общ

ий о

бъем

про

даж А

ВС

Уровень соглашений 1



Объ

ем з

акуп

ок, $

Кате

гори

заци

я

Сегментация по добавленной ценности

12

Value for End User

100 Company sizeProject size

Subcontractors

50

Local electrical contractors

Process/Machine Specialist

Specialist CSI

Loca

lIn

ter-

regi

onal

Automation Expert

AdvancedCSI

Regional & nationalelectrical contractors

100+10 25

!

Критерии доб. ценности Maverick

Детальная сегментация по приложениям и регионам

1 Moscow 2 North-West

Industry Applications SI-P SI-A Total SI-P SI-A TotalЧ. Металлургия

1Пр-во чугуна 26 SI коксохимическое пр-во

3 аглофабрика VNIPI-SAU

4 доменные печи VNIPI-SAU 1Rakurs 15Пр-во стали мартеновская печь ChMA 6 конверторное пр-во

7 электродуговые печи PartnerASU

8 печь-ковш 9 МНЛЗ

10Пр-во проката нагреват. Печь ChMA,ANH

11 стан горячей прокатки

VNIImetmash,Inzhmet

12 стан холодной прокатки

10 регионов, 16 отраслей, более 50 приложений – ясное позиционирование конкретного интегратора в конкретном

приложении и регионе!

Ловушки, ошибки 2-ой передачи1. Очень слабая или однобокая (АВС)

сегментация рынков и каналов1. Сужение количества партнеров к 5-10

игрокам – конфликты с остальными2. Отсутствие фокуса на приложениях энд-

юзеров

2. Обратный перекос – предоставление одинаково хороших условий игрокам с совершенной разной ДЦ

Полная ясность для прямых продаж

16

Manufacturers

Distributors

OEM

End customers

Panelbuilders

System integrator Contractors

?


Какие наши целевые сегменты?

12

8

7

3

5

4

CSF #1: accurate segmentation and targeting!

напрямую

Программы развития и отношения Win-Win


Чуткость в пониманиипартнера

Твердостьв защитесвоих интересов WIN-LOST WIN-WIN

LOST-LOST LOST-WIN

Принципы Win-Win

19

Условия, лучше адаптируемые под

потребности рынков

Доверие и отношения

равных

Сотрудничество в конкретных

проектах/ сделках

Программы развития – маркетинг, продажи,

сервисы

Развитие прочных отношений на разных уровнях организации

Программа развития

Системный подход к развитию каналов – Коммерческая политика, ресурсы.

Передача реальных инструментов по развитию бизнеса.

Эксклюзивные сервис ( коммерческая поддержка, условия оплаты и т.п.)

Передача проектов

Программа лояльности

Пример программ развития – клуб «Призма» Шнейдер Электрик в середине 2000-ых

Взаимная выгода и взаимные обязательства – фиксация в планах.

Ловушки, ошибки 4-ой передачи1. Программ развития партнеров нет

вообще

2. WIN-LOST: бренд навязывает свои условия

3. Плохое понимание партнера

4. Плохие коммуникации на разных уровнях, договоренности не фиксируются и т.п.

Клиент в центре бизнеса

22


Картина проектов по лидогенерации в B2B Ray «Какие ваши целевые сегменты?»

«Это просто - вот они – А, В, С….» (1 час)

Кто что решает в этих сегментах (закупочный центр)? «Ну это надо подумать» (2-3 встречи,

путаница)

Можете ли вы описать этих людей (их контекст, который определяет - мотивацию, интересы, что ими будет двигать в продажах, как они проходят свой цикл и т.д.) Как правило – полная прострация

Оценка по системе NPS в филиале крупной западной компании в Украине

1. Нет анализ по отд.

каналам?2. И что дальше?

Кто на какой передаче едет?

25

1

2

3

4

5

Все решает Добавочная Ценность

Партнеры – это лучшие и для Заказчика, и для Поставщика

Полная ясность при условиях прямых продаж

Принципы Win-Win и развитие бизнеса


Кто на какой передаче едет- делайте собств. аудит и бенчмарк

26

1

2

3

4

5

Все решает Добавочная Ценность

Партнеры – это лучшие и для Заказчика, и для Поставщика

Полная ясность при условиях прямых продаж

Win-Win отношения


90% вендоров

Динамика изменений коммерч. политик

27

Показатели Конец 90-ых 2005-20151. Рыночная власть Больше - на стороне

интеграторовБольше - на стороне поставщиков

2. Формализация политик каналов продаж

Слабая, все больше на отношениях

Сильная – все «по правилах»

3. Количество партнеров в сети

Низкое, конкуренция слабая

Большое – высокая конкуренция, вводятся категории партнеров

(сегм. АВС) и правила регистрации проектов

4. Предложение ценности

Не формальное и по потребностям

Формализованное и жесткое по категориям партнеров

5. Показатели внутренней лояльности сотрудников поставщиков

Высокая лояльность – «время романтиков»

В ряде случаев - низкая лояльность и большая текучка

кадров: «время клерков»

Перехода на уровни 4-5 не происходит

В чем проблемы понимания партнера?

Кейс

Партнер “Омега” – Вендор «Альфа»

Детали кейса – см публикацию «В чем проблемы понимания партнеров»

http://www.b2b-ray.com/resources/publications/V_chem_problemy_ponimanya_partnerovcase_stady

Контекст группы “Омега”

Группа компаний –

комплексный

инжиниринг

Большой опыт и топ-

квалификация в продуктах

«Альфы»

Первый клиент

«Альфа» с 1994 г

50% оборота-

зарубежом

Ожидания роста на

новых рынках (в т.ч. где

присутствует «Альфа»)

Сложности роста

группы (4 стартапа)

Топ-менеджер –

бывший сотрудник «Альфа»

Ключевые ожидания «Омега» Целостная политика –

единые и хорошие условия как для Группы компаний

Программы развития бизнеса – с передачей лидов

Сохранение позиций как ведущего, лояльного партнера

Корпоративная политика вендора

Организация

Процессы

Люди

Технологии

Стратегия1. Сегментация самих каналов2. Развитые предложения ценности для разных

каналов3. Сбалансированные активностиPUSH-PULL

• выделенный ресурс (ChM)

• «тройка» - ChM+PMM+Reg• регулярные коммуникации

• настройка PUSH-PULL• настройка программ

развития• специализация на всех уровнях

• тесное взаимодействие в «тройке и за ее пределами»• CRM – контроль, учет, прогнозирование, планирование, регистрация лидов….

Реалии с группой «Омега»


Процессы

Люди


Стратегия1. Сегментация самих каналов2. Развитые предложения ценности для разных

каналов3. Сбалансированные активности PUSH-PULL











Типичный контекст разговораОмега – «Нам нужна отсрочка платежа – заказчики давят.В российском филиале есть отсрочка платежа, почему у вас нет?»

Альфа– «Это еще надо проверить, что ваши заказчики так себя ведут.Но наши правила этого не предусматривают»

Типичный контекст разговораОмега – «Нам нужна отсрочка платежа – заказчики давят.В российском филиале есть отсрочка платежа, почему у вас нет?»

Альфа– «Это еще надо проверить, что ваши заказчики так себя ведут.Но наши правила этого не предусматривают»

Омега – «Мы хотим единых условий для всех наших фирм, задействованных в проектах – ведь мы единая группа компаний»

Альфа– «Это невозможно. У нас разные условия для разных каналов Продаж и каждую из ваших фирм мы будем рассматривать отдельно»

Омега – «Почему нужно повторять, что я хочу получать от вас новости по продуктам и другим новостям компании»

Альфа (Сhannel manager) – «Ну это наши продакты… Я передам им снова ваше пожелание»

Ожидания vs предложения

Целостная политика – единые и хорошие условия как для Группы компаний

Программы развития бизнеса – с передачей лидов

Сохранение позиций как ведущего, лояльного партнера

Нет такого у нас сегмента «Группа компаний»

Программа развития = ваш план по продажам

Вы в категории А (один из многих)

Партнер «Омега» Вендор «Альфа»

vs

Детали кейса – см публикацию «В чем проблемы понимания партнеров»

http://www.b2b-ray.com/resources/publications/V_chem_problemy_ponimanya_partnerovcase_stady

Почему?


Процессы

Люди


причины1. Плохое понимание (и даже желание понимать?)2. Слабые коммуникации и взаимодействие (в том

числе внутри)3. Слабый или отсутствующий маркетинг











Программы развития бизнеса

Кейс #2

Тот же вендор, другая страна, 1 год ранее

Сегментация

Diffused - Distributor led approach

Standard

Partners

SI type according to market position Access mode and type of cooperation

Stars: real national market leaders, with high dynamic of the development

Challengers: regional or an industry leaders

Schneider Alliance partners: strong Marketing, Technical & Sales cooperation

Schneider Alliance partners and Candidates to SA: opportunistic cooperation (only regional or Sales)

Nichers: regional or an industrial

Small CSI, OEM, Installers

All customers are served through HTAD* without any special cooperation program (except of HTAD itself)

*Note: HTAD - High Tech Automation Distributor

Di re

c t a

cce s

sA

c ces

s b y

HT A

D

Business development program Main area & challenges

promotion of new innovative solutions based on new SE products entering into new markets through common Promotion common market analysis & studies

Possible Objectives new solutions, new projects, incremental growth with NPL

Mechanism & resources common objectives & strategies will generate common action plans SE will motivate SI-P with special incentives assigned persons from both sides should lead approach and involve

necessary people How do we start?

both partners propose idea, we discuss and make the choice (3-5 meetings are necessary between leaders of both teams)

Year targets

Targets:1) Aluminium industry:proposing of special solution from SE (Pechiney experience)

2) Promotion of BMS/HVAC systems from RtSoft

3) Synergy in Promotion: - synchronized MarCom campaigns through MKA, SAC & Web-promotion

4) Launch of Unity: reaching of new stage in Automation

Более полный баланс интересов


Процессы

Люди






• тесное взаимодействие в «тройке и за ее пределами»

• CRM – контроль, учет, прогнозирование, планирование, регистрация лидов….

Стратегия1. Фокус на самых сильных партнерах2. Программы развития бизнеса3. Широкое вовлечение с обеих сторон







Работа Продакт менеджера и др маркетинговых служб – ключ к успеху Ченел менеджера

Весь инструмент

арийПММ

Внешние инструменты (Collateral) – для процессов продаж и продвижения

Внутренние инструменты (Sales tools) – для процессов продаж и продвижения

1. Различный контент – по этапам цикла продаж

2. Партнерские MarComtoolkits

3. Порталы – инфраст-ра

информации

1. Аналитика рынков- опросники,

- формы,- отчеты…

2. Аналитика конкурентов- Ценовое позиционир,

- Общие сравнения (ппт)- Отчеты и гайды

3. Инструменты Обучения и Сервиса

5. Инструменты обучения- методич. материалы,

- Ппт- Демо…

6. Другое- Сертификация- Логистика…

3. Маркетинговые планы и руководства

- Стратегич. Планы,Лончи- Отраслевые ппт- Компейн-бук…

4. ИТ-инструменты- Базы, CRM, E-mailing,

MAP, Порталы – сервера….

Программы развития бизнеса

Кейс #3

“Хакатоны на АМКР”

Контекст Продвинутый, инновационный заказчик –

высокие ожидания к Новых технологически и не технол. решениям Демонстрации экономич. эффекта Разнообразных предложений от рынка

Ожидаемое поведение партнерской эко-системы вендора Х Выдвижение ведущих интеграторов Выступления парами «Вендор + Партнер» Высокая проактивность вендоров в

продвижении новых технологий Предложение новых, инновационных решений

4. Развитие региона/ отрасли

3. Развитие предприятия

4. Развитие отрасли - региона

2. Партнерство с подрядчиком

Идея ТЗ Проектирование

Запускпроекта

t

A

BC

1. Конкретный проект

?

4 уровни мышления игроков рынка

Как сегодня идет “взаимодействие” заказчика с вендором

Контекст Заказчика

1. “Энергоэффективность” - сложная кросс -функциональная тема

2. Неясные (публично) приоритеты и стратегия

3. Нет четкой постановки ТЗ под проекты

4. Огромный общий спрос5. Дефицит бюджета

Предложение Вендора

«Мы предлагаем энергоэффективное

оборудование» (КАМ)

«Вот наш лучший дивайс» (ПМ)

Как это должно быть в духе Партнерства

Контекст Заказчика

Предложение Вендора

1. “Энергоэффективность” - сложная кросс -функциональная тема

2. Неясные (публично) приоритеты и стратегия

3. Нет четкой постановки ТЗ под проекты

4. Огромный общий спрос5. Дефицит бюджета

1. «Как вы видите перспективу сотрудничества? Давайте определим приоритеты» (КАМ)

2. «Вот наши предложения на среднесрочный период с указанием ROI» (КАМ-ПМ-ЧМ-СИ)3. «Вот наши все возможные подходы к финансовым механизмам – и как мы можем

дорабатывать их вместе» (вовлечение CFO с обоих сторон)

Заключения

“как переключиться на следующую передачу”

Правило №1: выстраивайте мощную эко-системуИмперативы: широкая панорама, сегментация, таргетинг

• ВУЗ, учебные центры, партнеры• Проф. ассоциации, клубы, сообщества

Просвещение, обучение

• Проф. ассоциации, агентства• Все партнеры в каналах продаж

Продвижение, Знание рынка

• Разные категории в инжиниринге• Для малых задач – спец.

дистрибуторыРешения

• Сервисные центры• Инжиниринговые партнеры и

дистрибуторыСервис

• Проф. ассоциации, агентства• Лидеры мненийРепутация, имидж

• Разработчики• Новые категории игроковИнновации

Правило №2: баланс в О-ПЛТИмперативы: достаточный специализированный ресурс


Процессы

Люди


• выделенный ресурс (ChM)• «тройка» - ChM+PMM+Reg• регулярные коммуникации• настройка PUSH-PULL-

PESCRIBE• настройка программ




Стратегия1. Фокус на партнерах2. Программы развития бизнеса3. Широкое вовлечение с обеих сторон

Правило №3: изменяйте фокус – с отношений между собой, - на рынки и заказчиковИмперативы: навыки клиенто-центричности, проактивность

Постоянные выяснения коммер.

условийСовместная работа с

заказчиком

Традиционные подходы Новые подходы

Слабая, не системная поддержка

Система поддержки партнеров

Традиционные предложения

Инновационные предложения

Формальный договор

Совместные программы развития

рынка

Узкие, кулуарные коммуникации

Широкие коммуникации,

вовлечение разных ур.

От К

ЭГО-ЦЕНТРИЗМ ЭКО-ЦЕНТРИЗМ

Наш общий вызов – изменить сценарий

Текущий сценарий

«голодные игры»

Новый сценарийРАЗВИТИЕ

1. Власть – у закупщиков2. Низкая (хай-тек) культура

собственников и топов 3. Критерии – что дешевле

1. Власть – у тех. дирекции2. АСУ-ИТ – обязательная часть

инвест. плана3. Критерии – баланс «качество-

цена»

17 августа большая встреча вендоров и интеграторов

Подробнее – на сайте АППАУ

http://appau.org.ua/ru/Dominantna_pozicya_zakupivelnykiv_yak_ochevydne_zlo-cho_z_cim_robyty




Вопросы?