Мария Романова, PMP

Президент МО PMI

Maturity of the project-oriented Nation

2,16

2,02

1,88

2,11

1,891,93

1,76

2,00

1,32

2,31

PROJECT MANAGEMENT

PROGRAMME

MANAGEMENT

ASSURANCE OF MANAGEMENT

QUALITY IN PROJECTS OR

PROGRAMMES

PROJECT PORTFOLIO

MANAGEMENT

ORGANISATIONAL DESIGN

PERSONNEL MANAGEMENT

PROCESS MANAGEMENT

PROJECT MANAGEMENT-

RELATED ECUATION

PROJECT MANAGEMENT-

RELATED RESEARCH

PROJECT MANAGEMENT-

RELATED MARKETING

PON Romania

mature ratio:

PON Romania: 1,96

9-2

P--Version 1.1IIL-PRGMGT

Инструменты проектного управления

Процессы

Данные

Люди

Портфели

Программы

Проекты

3

Результаты анкетирования

3

2.1 С какой периодичностью Вам приходится

пересматривать план работ?

a) еженедельно

b) ежемесячно

c) по запросам

2.2. Каким образом Вам удобнее отслеживать

поручения/протоколы?

a) через сообщения в Outlook

b) в системе ЕВФРАТ

c) другое

2.3. Как Вы организуете отслеживание

исполнения протоколов по итогам внутренних

совещаний?

a) Outlook

b) ЕВФРАТ

c) другое (ежедневник/телефон)

2.4. Как Вам удобнее организовать работу с

версиями поручений/протоколов?

a) учет и хранение версий в ЕВФРАТ и на сетевых

папках Общества

b) учет и хранение версий только в ЕВФРАТ

c) другое

11 1017

29

8 915

7

21 23

49

0102030

a b c a b c a b c a b c

Вопрос 1 Вопрос 2 Вопрос 3 Вопрос 4

Раздел 2. Документы по управлению проектами

1513 14

11 129

1

1521 22

73

0

10

20

a b c a b c a b c a b c

Вопрос 1 Вопрос 2 Вопрос 3 Вопрос 4

Раздел 1. Организация хранения технической документации

4

Отсутствие формализованной

стратегии, выраженной в четких целях,

задачах и показателях

Отсутствие разграничения

ответственности между структурными

подразделениями

Затягивание сроков выполнения

заказов

Сложность «тиражирования» бизнеса

и взаимодействия с контрагентами

Внедрение инструментов

управления портфелем и

программами

Мотивация и оценка

деятельности сотрудников на

основании выполнения

проектных работ и достижения

показателей

Развертывание

информационного портала

Иерархия объектов проектной деятельности

Проект 2 Проект 3 Проект 4 Проект 5 Проект ..Проект 1

Программа 1 Программа 2

ПОРТФЕЛЬ

КОМПАНИЯ

Ресурсы

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Цели

Уровень Портфеля

Уровень Программы

(опционально)

Уровень Проекта

6

Типы приоритетов проектов

Нормативный

• Выполнение требования регулятора

Проект который:

• Направлен на выполнение требований регуляторов,

неисполнение которых гарантированно будет выявлено и

гарантированно приведет к остановке ключевого бизнеса или

Банка в целом

ДаСтратегический

• Реализация бизнес-стратегии

• Создание дополнительной выгоды

Проект, который:

• Напрямую соответствует реализации стратегии Банка и влияет

на изменение значения утвержденного KPI по стратегической

инициативе не менее, чем на 10%

Проект направленна достижение стратегических

бизнес-целей Банка и закрывает >10%

стратегического гэпа?

Нет

Быстрые результаты

• Реализация быстрых выгод

Проект, который:

• Согласно своей финансовой модели доказывает

свою окупаемость за первый год после своего

завершения (или в течение 3 лет, если это

сверхкрупный проект)

Проект позволяет получить в течение года значительные

финансовые выгоды?

Не явно

Да

Да

Тактический

• Повышение операционной эффективности бизнеса

Направлен на повышение

операционной эффективности

бизнеса (все остальные

проекты

Нет

Высокорисковый

• Нереализациясопровождается высокими рисками

Проект, который:

• Направлен на предотвращение реализации

риска, влекущего потенциальный ущерб для

Банка (ущерб описывается на горизонте

минимум 1 года в терминах вероятности и

степени влияния)

Проект направлен на соответствие

законодательным / нормативным

актам?

Нереализацияпроекта влечёт

риски для бизнеса?

Нет

Да

1

2

3

4

5

ПРИОРИТЕТ:ОПРЕДЕЛЕНИЕ:ТИП ПРИОРИТЕТА:ВОПРОС:

Высший

Средний

Наименьш

ий

7

Классификация проектов портфеля

Нормативный

Стратегический

Быстрые

результаты

Высоко-

рисковый

Тактический

ТИП ПРИОРИТЕТА

ВЫГОДЫ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ

Малые

Средние

Крупные

Сверхкрупные

ВЕЛИЧИНА

БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

ПИР

Инновационны

й

Пилот

Классический

Тиражирование

ТИП РЕАЛИЗАЦИ

РИСКОВАННОСТЬ ПРОЕКТА

1-я (низкая)

2-я (средняя)

3-я (высокая)

4-я (очень

высокая)

КАТЕГОРИЯ

СЛОЖНОСТИ

ИТ-проект

Инфраструктур-

ный проект

Бизнес-проект

ТИП ПРОЕКТА

ПРОДУКТ ПРОЕКТА

1 Бизнес линия

Более одной БЛ в

рамках 1 Блока

Кроссблочный

(несколько

блоков)

Общекорпоративн

ый (большинство

структурных

подразделений

Банка)

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙОХВАТ

При необходимости

могут быть добавлены

прочие критерии,

например:

Имиджевые

WOW проекты

Международ-

ные проекты

Партнерские

проекты

…

ПРОЧИЕ

Критерии, способствующие осуществлению приоритезацииКритерии для выбора проектного

менеджера и определения сценария реализации и компетенций команды

Тип приоритета

определяется на

основании проекта

направленности на

создание

дополнительной

выгоды для

бизнеса или на

предотвращение

риска упущенной

выгоды

Величина

определяется на

основании

размером

бюджета

реализации

проекта

Тип реализации

определяется

степенью

проработанности

проектного

решения и

внутренним

уровнем риска

реализации

проекта

Категория рассчитывается на основании показателей: бюджет, длительность, орг. охват, географ. распределение, тип, тип реализации и прочих на основании спец. Методики (расчет баллов)

Тип проекта

определяется по

типу получаемого

продукта

Организационный

охват

определяется на

основании

количества

вовлеченных

подразделений

Банка в

реализацию

проекта

• Все проекты входят в единый портфель

• Проект относится к Блоку и бизнес-линии к которой относится Спонсор проекта

• Единый портфель для различных целей может быть представлен в различных информационных разрезах на основании избранного критерия

классификации

• Ниже представлены типичные критерии классификации для формирования разрезов портфеля

При

необходимости

могут быть

добавлены

дополнительные

критерии

Аналитика для точности

проектного планирования

КРИТЕРИИ:

ЗН

АЧ

ЕН

ИЯ

:Ц

ЕЛ

Ь:

КА

К О

ПР

ЕД

ЕЛ

ЯЕТС

Я:

Прочие цели

8

Прочие критерии классификации проектов портфеля

Сверхкрупные Бюджет более $10M

Крупные

Средние

Малые

Бюджет от $1M до $10M

Бюджет от $500K до $1M

Бюджет до $500K

ВЕЛИЧИНА:

ТИП РЕАЛИЗАЦИИ:

ПИРПроектно-изыскательские работы - проект для

подтверждения технико-экономических обоснований

Инновационный

Пилот

Классический

Создание принципиально нового процесса/продукта/услуги с высокими

рисками реализации

Тестовый проект для определения целесообразности полноценного

внедрения/реализации

Проект, который включает полный спектр задач и мероприятий, направленных на

создание продукта с умеренными рисками реализации

Тиражирование Проект по внедрению, расширению области эксплуатации разработанного решения

Бюджет

Риски

реализации

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ОХВАТ:

ОбщебанковскийПроект, в реализацию которого вовлечено большинство структурных подразделений

Банка

Кроссблочный

Внутриблочный

Внутрилинейный

Вовлечено в реализацию одновременно несколько блоков Банка

Вовлечено несколько бизнес линий в рамках 1 Блока

Вовлечена 1 бизнес линия

Кол-во

подразде-

лений

ИТ проектПроект, продуктом которого является изменение программно-аппаратного

комплекса Банка

Проект капитального

строительства

Бизнес проект

Проект, продуктом которого является объект капитального строительства или

материально-технической базы Банка

Проект, продуктом которого является создание или изменение банковского

процесса, продукта или услуги – остаточная категория

ТИП ПРОЕКТА:

Расчет категории сложности проекта и отнесение его к 1,2,3 и 4 категориям сложности производится согласно специализированной методике в калькуляторе сложности в формате MS Excel

КАТЕГОРИЯ СЛОЖНОСТИ ПРОЕКТА:

9

Приоритизация и балансировка портфеля проектов

Ограничения портфеля

РЕСУРСЫ

БЮДЖЕТ

49%

24%

19%

5%Нормативный

СтратегическийБыстрыерезультатыВысокорискованный

Решение о структуре портфеля проектов*

Тактический

5%

Последовательность действий:

Единый

утвержденный

портфель

1. Все проекты разбиваются на две группы: 1) Проекты имеющие расчет выгод, 2)

Проекты, не имеющие расчета выгод, при этом первые всегда обладают

большим приоритетом.

2. Внутри каждой группы проекты разбиваются на 5 корзин, согласно типу

приоритета: 1) Нормативные, 2) Стратегические, 3) Быстрые результаты, 4)

Высокорисковые, 5) Тактические.

3. Проекты, имеющие расчет выгод упорядочиваются в каждой корзине,

согласно убыванию значения критерия (K), рассчитываемого по формуле:

К=Выгоды/Риск. Проекты, не имеющие расчета выгод упорядочиваются в

каждой корзине, согласно убыванию значения критерия (S), рассчитываемого

по формуле: S=1/(Бюджет*Риск).

4. После этого весь портфель упорядочивается в следующем порядке*: сначала

иду все проекты, имеющие расчет выгод в порядке типа приоритета (от

нормативных к тактическим), а внутри каждого типа приоритета по значению

К (от большего к меньшему); потом идут все проекты, не имеющие расчета

выгод в порядке типа приоритета (от нормативных к тактическим), а внутри

каждого типа приоритета по значению S (от большего к меньшему).

5. На данный упорядоченный список накладываются бюджетные и ресурсные

ограничения, проекты ниже черты отсечения не включаются в утвержденный

портфель, проекты выше черты отсечения включаются в утвержденный

портфель.

6. Для разрешения конфликтных ситуаций и включения ряда отсеченных

проектов в результате наложения ограничений производится движение

проектов портфеля во времени, также возможно решение о включении

проекта в портфель с учетом риска недоступности бюджета и/или ресурсов

Опционально может быть принято решение о специальной структуре портфеля

к утверждению (в которой будет задано соотношение пропорций проектов по

типу приоритета), в таком случае отсечение по результатам балансировки

будет производиться не по общему списку, а внутри групп по типу приоритетаП

0

П

4П7

П1

П3

П

6

П

5П2

1 2 3 4 Время

Первый приоритет(если посчитаны выгоды)

Размер выгод

Риски реализации

Второй приоритет(не посчитаны выгоды)

Чем меньше бюджет и

риски, тем

выше приоритет

1

Бюджет*Риски реализации

Высокорисковые

Быстрые результаты

Стратегический

1

5

4

3

Тактические

2

Нормативный

Высокорисковые

Быстрые результаты

Стратегический

6

10

9

8

Тактические

7

Нормативный

Приоритеты:

ПР

ИО

РИ

ТЕЗА

ЦИ

ЯБ

АЛ

АН

СИ

РО

ВК

А

*Для удобства приоритезации создан специализированный инструмент в формате MS Excel, в котором можно осуществлять упорядочивание проектов на основании данных из портфеля

Чем больше выгоды и

меньше риски, тем выше

приоритет

10

Этапы процесса управления портфелем проектов

Собран портфель проектов следующего года

3. БАЛАНСИРОВКА ПОРТФЕЛЯ

ПРОЕКТОВ

4. МОНИТОРИНГ РЕАЛИЗАЦИИ

ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ

1. СБОР, ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ

ПРОЕКТОВ

2. ПРИОРИТЕЗАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ

ПРОЕКТОВ

ЦЕЛ

Ь

Этап

портфельного

управления

Ключевая веха

проекта

Портфельприоритезирован

РЕЗ

УЛ

ЬТ

АТ

ОС

НО

ВН

ЫЕ

ДО

КУ

МЕН

ТЫ

Идентификация и сбор необходимой

информации о новых проектах для

реализации в следующем году, а также

«переходящих» проектов текущего года

Карточки идей проанализированы на

предмет их отнесения к Улучшениям

или Проектам, а также на предмет их

параллельной реализации в других

проектах

Внесена информация в шаблон

портфеля о новых проектах на

основании карточек идей и о

«переходящих» проектах

Проектам присвоены типы

приоритетов

Новым проектам присвоены номера

Сформирован единый список новых и

переходящих проектов на следующий

год

Портфельутвержден

Портфель реализован

Определение важности реализации

различных проектов портфеля для

Банка

Определение тех проектов портфеля, которые будут реализовываться в следующем году, исходя из бюджетного ограничения

Мониторинг реализации и корректировка портфеля текущего года

Рассчитаны первичные приоритеты

проектов портфеля

Приоритезация портфеля согласована

на уровне Блоков Банка (каждый блок

согласует свою часть портфеля),

добавлена необходимая информация

в портфель, при необходимости

осуществлен перерасчет приоритетов

Сформирован единый

приоритезированный портфель

проектов на следующий год

Определен общий бюджет на

реализацию портфеля проектов

следующего года

Бюджетное ограничение наложено на

портфель проектов

Осуществлена проверка доступности

ресурсов для реализации портфеля к

утверждению

Разрешены конфликты балансировки и

утвержден портфель проектов к

реализации на следующий год

Подготовлены периодические отчеты

по мониторингу портфеля проектов

При необходимости в портфель

внесены корректировки

При необходимости изменен бюджет

реализации портфеля

Портфель проектов реализован

Портфель проектов

Первая версия портфеля проектов следующего года

Приоритезированнаяверсия портфеля

проектов следующего года

Утвержденный портфель проектов следующего года

Тактический (еженедельный

)отчет по

мониторингу портфеля

Стратегический (ежемесячный)

отчет по мониторингу

портфеля

Скорректированный портфель проектов текущего

года

Годовой отчет по

портфелю

ЛЕГЕН

ДА

Карточки идей

Документ, формируемый в процессе управления

проектом

Отчетный документ

Чем управляет проектный офис

11

12

Примеры дополнительных задач проектного офиса

Шаги построения проектного офиса

14

Структура Проекта в соответствии с Директивным графиком (1-ый и 2-ой уровень) и требованиями Устава/Паспорта проекта

15

Распределение ответственности за результаты проекта и программы НИОКР

16

Представление результатов проекта и программы

17

181

Логика развития проекта: решения о продолжении проекта принимаются на логически завершенных этапах -гейтах

Подготовлена первая

версия проекта ОПЭБ:

• отдельные части

технологии впервые

собраны вместе

• определена

предварительная

стоимость

строительства

Завершены ТП отдельных

ключевых систем.

Продолжается работа над

ТП РУ и АЗ.

Продолжаются

эксперименты в

обоснование безопасности

и ресурсов элементов

систем.

гейт 1 - 2013 гейт 2 - 2014 гейт 3 - 2016 Пуск ОПЭБ

Проведена работа по

оптимизации проекта ОПЭБ.

Завершены ТП РУ и АЗ.

Подготовлено обоснование

безопасности (ПООБ, ВАБ)

Получена лицензия на

размещение ОПЭБ от РТН

Подготовлены МОЛ на

сооружение для Ростехнадзор

Проведена расширенная

«ведомственная» экспертиза

Определен потенциал для

дальнейшей оптимизации

серийных блоков.

Разработаны концепции

серийных блоков

Проведена основная работа по

защите IP результатов проекта

На базе проектных решений

ОПЭБ появилась

возможность оценить

«коммерциализуемость»

технологии и определить

направления для

оптимизации реакторной

технологии

Появилась возможность

провести

предварительную

отраслевую экспертизу

проекта, в т.ч. на

международных

площадках

Получено заключение/лицензия на

сооружение ОПЭБ от РТН

Окончательно сформировано понимание

о необходимости и стоимости

дополнительных НИОКР для снятия

возможных УДЛ

Завершена большая часть

экспериментальных НИОКР по

подтверждению ресурсов АЗ и ГЦН

Полностью завершена работа по защите

технологии, что повышает стоимость

активов до уровня, покрывающего

затраты на разработку технологии

При подтверждении спецтарифа для

ОПЭБ появляется возможность

привлечения проектного финансирования

Появилась возможность провести

полноценную экспертизу

«коммерциализуемости» проекта с

учетом полного понимания условий

ее работоспособности

В случае

положительного

прохождения

предыдущих гейтов

решение об остановке

проекта, находящегося

на стадии

строительства, может

быть принято только в

результате форс-

мажорных

обстоятельств:• форс-мажор на

площадке

• существенное

изменение

законодательства

• серьезное негативное

изменение отношения к

атомной энергетике в

мире

• существенные

проблемы с дальнейшим

финансированием

• Руководство

Общества

• Сотрудники

Контрагенты Акционеры

Пользователи ЕИС

Внутренние

пользователи

Внешние

пользователи

• ОАО ОКБ «Гидропресс»

• ФГУП «ГНЦ ФЭИ»

• ОАО «ЦКБМ»

• ОАО «ГИ ВНИПИЭТ»

• ОАО НПО «ЦНИИТМАШ»

• ОАО «ПСР»

• ГК РОСАТОМ

• ЕвроСибЭнерго

Основные группы пользователей ЕИС :

EPC/EPCM

Филиал

АКМЭ

Государственные

органы

Инвесторы

Контрагенты

ОАО

«АКМЭ-инжиниринг»

20

Интегрированное планирование

2

Детализация плана Проекта в годовые календарные планы с распределением ответственности и

формированием КПЭ

КСГСтратегический план

Формирование

календарных планов на

основе договоров с

контрагентами

Календарное

планирование

Проектный офис

ПланированиеМенеджеры

проектов

Проектная

Докумен-

тация

НИОКРСтроитель

ство

Лицен-

зирование

Ввод в экс-

плуатациюPl

PlPl

Pl

Pl

Список 2го уровня КС

3ий уровень КСОтчетность по КС

По

ддер

жка

По

ддер

жка

Реестр КС

Стратегическое планирование

Контроль исполнения бюджета и статуса работа по уровням КС

9-22

P--Version 1.1IIL-PRGMGT

Выгоды от использования инструментов управления программами

Visibility Insight Control

Resource Center Resource Substitution Wizard

Build Team from EnterpriseEnterprise Resource Pool

Project Collaboration

Enterprise Resource

Management

Program Management

Document Libraries

Issue TrackingWeb Access

E-mail Notifications

Timesheets

Status Reports

Portfolio Modeler

Portfolio Analyzer

Templates

Custom Reporting

Project Center

Availability Graphs

23

Ценности для компании

2

Сокращение издержек;

Сокращение затрат при внедрении информационных систем управления

предприятием;

Рост прибыльности производства;

Значительное снижение операционных/производственных ошибок;

Сокращение сроков обработки запросов (внешних и внутренних);

Сокращение сроков реализации проектов;

Сокращение времени согласований при выполнении внутренних

регламентов предприятия;

Более быстрая разработка и запуск производства компонентов или

предоставления услуг;

Повышение качества продукции/услуг при снижении (или как

минимум не увеличении) её себестоимости;

Повышение прозрачности деятельности предприятия, выявление и

ликвидация узких мест производственного процесса.