رهبری به سبک مدیریت راهبرانه

مدیریت راهبرانه

سبکی از مدیریت که به ارائه خدمات با کیفیت ممتاز و قیمت

رقابتی منجر می گرددبر اساس کتاب مدیریت بدون زور و اجبار – دکتر ویلیام گلسرترجمه: دکتر علی صاحبی

تیم تعالی منطقه غرب 2

فهرست مطالب :مدیریت کیفیبخش اولتئوری انتخاب دوم: بخش :جمع بندیبخش سوم


دکتر ویلیام گلسر

روان گلس44ر و دکت44ر پیشرو پزشک بین الملل4ی است. امروزه شناخت4ه شده و انتخاب تئوری با گلس444ر نام

قلمرو در آن گس44ترده کاربس44ت های و پرورش و آموزش روانی، بهداش4ت

مدیریت نیروی انسانی عجین است. انجم4ن مشاوره آمریکا 2004در آوری4ل

نشان واقعیتدرمانی، پایه گذاری برای اعطاء گلسر ب4ه را مشاوره اُس4طوره

س4ال در س4رانجام انجمن 2005کرد. روان شناس4ی آمریک4ا عنوان بسیار واالی گلسر ب4ه را درمانگری در اس4تاد ممتاز ممکن لق4ب بزرگ تری4ن ک4ه داد نس4بت شمار به فرد ی44ک ب44ه اعطاء برای

می رود.


دکتر ع-لی صاحبی

سال ب4ه ص4احبی در 1343دکترعل4ی و کارشناسی دورة شد. متول4د گرگان دانشگاه در را خود ارشد کارشناس4ی

در رشتة 1375تهران گذراند. در س4ال دانشگاه از بالینی روان شناس444ی

دکتری درجه س44یدنی ولزِ نیوس44اوت در و درجة 1377گرف4ت دریاف4ت ب4ه

از وسواس اختالالت در دکترا فوق دانشگاه اضطرابی اختالالت کلینی44ک

سیدنی نایل آمد. ب4ه جنب4ش روان شناسی 2006در س4ال

مؤسسة و انتخاب تئوری مثبت نگ44ر پیوست. گلس4ر ویلیام واقعیت درمان4ی عضو و ارش4د مرب4ی عنوان ب4ه اکنون هیئ4ت علم4ی مؤس4سه فعالیت می نماید.

ب4ا دریاف4ت مجوز رسمی 2008در س4ال آموزش مرکز گلس4ر، ویلیام دکت4ر از واقعیت درمانی ایران را بنیانگذاری کرد.


بخش اول – مدیریت کیفی


چرا کیفیت باال؟


کیفیت باال چون ....ایجاد موفقیت در گرو دستیابی به کیفیت باالست.کیفیت باال چیزی است مفید که همیشه خواهان دارد م4ا برای رون4ق اقتص4اد کشور، ب4ه محص4والت و خدمات با

.کیفیت باال نیاز داریم


کیفیت باال در موسسات پیشتازه4ر موس4سه ای ک4ه در ارائ4ه محص4ول و خدمات ب4ا کیفی4ت باال موف4ق است و می خواه4د ه4ر چ4ه بیشت4ر پیشرف4ت کن4د بای4د تنه4ا ی4ک هدف را م4د نظر قرار دهد: مدام کیفیت کاال را باال ببرد و در عین حال سعی کند قیمت را ثابت نگ4ه دارد و حت4ی آ4ن را پائی4ن بیاورد. مردم مایلن4د ب4ه کیفیت وفادار بمانند. و می کنن4د حتی در فراز دنبال را ای4ن هدف ک4ه ب4ه موس4ساتی مشتریان

نشیب ها و نوسانات بازار، همواره وفادار خواهند ماند.


اصول اساسی کیفیتمدیران راهبر می دانند، برای اینک4ه کارکنان شان بتوانند کار با کیفیت باال ارائه کنن4د پن4ج شرط اس4اسی وجود دارد ک4ه بای4د آن را در کار خود لحاظ کنند. اس4اس تمام ای4ن پن4ج شرط تئوری انتخاب اس4ت و تقریب4ا ه4ر چهارده نکته

دمینگ را در بر دارد و همان طور که خواهید دید به هیچ وجه پیچیده نیستند.

کارکنان . 1 و حمایتگر. کار صمیمی محی4ط کردن فراه4م بای4د بتوانن4د ب4ه مدیران اعتماد کنند. تعری4ف گلسر از اعتماد: »باور ب4ه اینک4ه شخص4ی ک4ه شم4ا ب4ه او اعتماد می کنی4د ن4ه تنها ص4دمه ای ب4ه شم4ا نخواه4د زد بلک4ه همیشه رفاه و خشنودی

م4ی . 2شما را در نظر دارد.« اس4ت؛ مدیران همیش4ه س4ودمند کیفی4ت ب4ه توج4ه ک4ه آنج4ا از بایست کارکنان را تشویق کنند در جهت سودمندی کارشان بکوشند.


اصول اساسی کیفیت

ارزیابی . 4 در راه4بر مدیران می شون4د، اس4تخدام کارکنان ک4ه زمان4ی از ارزیابی همی4ن اس4اس بر س4پس می کنن4د، کم4ک آنان ب4ه کارشان، دائم4ی کیفیت ک4ه می کنن4د تشوی4ق را آنان راه4بر مدیران )خودارزیاب4ی(، شخص4ی

کارشان را باال ببرند.

کار ب4ا کیفی4ت برت4ر همواره احس4اسات خوب را به همراه می آورد. . 5ه4ر گاه کاری انجام دهی4م ک4ه م4ا را ب4ا کیفی4ت و انجام کار کیف4ی بهتر

مربوط سازد، این احساس خوب را تجربه خواهیم کرد.

از کارکنان خواسته می شود بهترین کاری را که از دستشان بر می آید انجام دهند. . 3


پول، انگیزه ای برای باالبردن کیفیت-؟


پول، انگیزه ای برای باالبردن کیفیت-؟

مالی، انگیزه هی4چ کارکنان موارد، بیشت4ر در با کار انجام برای خود، شغ4ل حف4ظ مانن4د کیفی4ت باال ندارند. ول4ی ب4ا نگاه4ی ب4ه پنج شرط انگیزه های الزم برای کیفی4ت، می توان دریافت مال4ی فق4ط بخش4ی از شرط اول هس4تند و آ4ن قدر ک4ه فک4ر می کنی4م، مه4م نیستند. انگیزه های بودن موثر و اعتماد مانن4د عاطف4ی و روان4ی بس4یار مهم ت4ر از پول هس4تند، البت4ه زمان4ی که کارکنان حقوق کاف4ی دریاف4ت کنند. دمین4گ با و محرک پول، »پرداخت4 می گوی4د: ص4راحت

انگیزه موثری نیست.«


مدیریت راهبرانه؟


مدیریت راهبرانه»مهارت4ی برای ترغی4ب کارکنان )بدون تهدی4د کردن یا ت4ا دس4تور کار مدیران را بپذیرند، اس4تفاده از زور( عرضه کیف4ی کار و بکوشن4د س4خت جه4ت آ4ن در

کنند.« اگ4ر شم4ا مدی4ر بازرگان4ی هس4تید، بای4د ای4ن تعریف را ب4ه ای4ن شک4ل ب4ه کار گیری4د: »مهارت4ی برای مدیریت یا محص4والت آنه4ا ک4ه ای گون4ه ب4ه کارکنان کردن خدمات4ی با کیفی4ت را با هزینه ای پائی4ن عرض4ه کنن4د، تا

شرکت به سوددهی مناسب دست یابد.«


مد-یریت: راهبرانه-؟ رئیس مآبانه-؟


مقایسه مدیریت راهبرانه با رئیس- (1مآبانه )

مدی4ر راه4بر، کارکنان خود را در گفتگوهای صریح درباره هزین4ه و کیفی4ت کاری ک4ه برای موفقیت

موسسه ضروری است، مشارکت می دهد. رئی4س بدون اینک4ه ب4ا کارکنان مشورت کند نوع

کار و معیارها را برای آنان تعیین می کند.



مدی4ر راه4بر ی4ا جانشی4ن او چگو4نگ4ی انجام کار را عمال نشان م4ی ده4د ت4ا کارکنان ب4ه درس4تی ببینن4د مدی4ر از آنه4ا چه انتظاری دارد و به گون4ه ای رفتار می کن4د ت4ا کارکنان ب4ه ای4ن احس4اس برس4ند که

بر کار خود کنترل دارند. رئی4س ب4ه جای نشان دادن عمل4ی کار، به کارکنان

دستور می دهد کار را چگونه انجام دهند.



بازرسی ها و ارزیابی های کار مدی4ر راه4بر بیش ت4ر را به خود کارکنان محول می کند.

رئی4س ی4ا جانشی4ن او مس4تقیما ب4ه بازرس4ی و ارزیاب4ی کیفیت کار می پردازد و کارکنان را در این ارزیابی دخالت نمی دهد.



مدیر راهبر پیوسته به کارکنانش می آموزد اساس کیفیت، پیشرفت و بهبود مداوم اس4ت و برای کم4ک بیش ت4ر ب4ه آنه4ا ای4ن نکته را برایشان روش4ن می س4ازد ک4ه وظیف4ه اص4لی او ب4ه عنوان مدی4ر، تسهیل امور و

راهگشایی است و نه ریاست بر کارکنان و صدور دستور.در ص4ورت بروز مقاوم4ت از س4وی کارکنان، رئی4س ب4ه زور متوسل می ش4ود و در نتیج4ه کارکنان و مدیران ب4ه دو قط4ب متخاص4م تبدیل

می ش4وند.


شیوه های ارتباطی مدیر راهبرتا 1. معمول4ی دوس4ت ی4ک از دوس4ت، عنوان ب4ه

دوستی صمیمانه؛ به عنوان معلم با دانش4 آموز؛2. به عنوان مشاور با ُمراجع؛ 3. به عنوان مدیر با کارگر یا کارمند. 4.


قاعده کلی درباره دوستیقاعده این احتماال درباره دوس4تی، قاعده ای کل4ی وجود می داش4ت اگ4ر ای4ن بود ک4ه: »ه4ر چ4ه شخص4ی را بیشت4ر بشناس4یم و از او خوشمان بیاید، بیشت4ر دوس4ت داری4م کاری برای4ش انجام دهی4م و از انجام این کار لذت ه4م می 4بریم.« مدیران راه4بر ک4ه ای4ن نکت4ه را اص4ل قرار می دهن4د، بیشت4ر م4ی

توانند خود را بشناسند.

هر در را گلس4ر پیشنهادی فهرس4ت کار، ای4ن انجام برای زمان4ی ک4ه موقعی4ت مناس4بی پی4ش می آی4د ب4ا افرادی ک4ه تحت

مدیریت شما هستند، در میان بگذارید.


فهرست پیشنهادی گلسرشما کی هستید؟ )معرفی خود(1(موضع گیری فکری و عملی شما چیست؟2(انجام چه کارهایی را از کارکنان خود می خواهید؟3(انجام چه کارهایی را از کارکنان خود نمی خواهید؟4(چه کاری را برای آنها و با آنها انجام می دهید؟5(چه کاری برای آنها انجام نمی دهید؟6(


بخش دوم – تئوری انتخابهر آنچه از ما سر می زند، رفتار است و هیچ رفتاری بیهوده نیست. هر رفتار معطوف به

هدفی است و هدف هر رفتار براورده کردن یکی یا بیشتر از یکی از نیازهای اساسی است.


تئوری انتخاب چیست؟


تئوری انتخاب و اهمیت آنتئوری انتخاب شالوده و پای4ه اصلی مدیریت راه4برانه اس4ت؛ بنابراین اگ4ر کسی قص4د داشت4ه باش4د ب4ا مدیری4ت راه4برانه و بدون توس4ل ب4ه زور، اجبار و تهدید، نیروهای تحت مدیریت خود را هدای4ت و راهبری کند، باید ابتدا با تئوری انتخاب

آشنا باشد. از یکی عنوان ب4ه انس4انی نیروی مدیری4ت در انتخاب تئوری گیری بکار روشهای موث4ر مدیریت4ی م4ی باشد. ب4ه4 اعتقاد گلس4ر آگاه4ی مدیر از تئوری انتخاب م4ی تواند به او کمک کن4د نیروهای تح4ت مدیریت خود را بهت4ر هدایت نماید و به تولی4د خدمات کیف4ی بهتری دس4ت یابد. ب4ا آشنایی با تئوری انتخاب مدیران ب4ا کارمندان خود م4ی توان4د ارتباط بهتری برقرار کن4د و راههای بدیع

و کارآمدتری را برای ارضای نیازهای ایشان به آنها ارائه کنند.


رفتار چیست؟


رفتار از دیدگاه تئوری انتخابتمام کارهایی که هر انسان از زمان تولد تا مرگ انجام می دهد، نوعی رفتار است. تمام این رفتارها انتخاب شده هستند. برای مثال، وقتی افراد تحت

کنترل ما قرار دارند، آنچه را از آنها سر می زند، انتخاب می کنند.

تئوری انتخاب بر ای4ن اص4ل مبتن4ی اس4ت ک4ه انس4ان از درون بر انگیخت4ه م4ی شود و تمام رفتارهای او ب4ه وس4یله آنچ4ه در درون4ش جریان دارد، ایجاد م4ی با کام4ل تضاد در درون4ی کنترل تئوری عنوان ب4ه انتخاب تئوری شود. آنچ4ه خارج از حیطه 4ی درون4ی م4ا رخ م4ی بیرون4ی می گوی4د: باورهای کنترل

دهد، اگر نخواهیم، نمی تواند به انجام هیچ کاری وادارمان بکند.


رفتار موثر و ارتباط آن با کیفیتتوانایی ما برای موف4ق شدن در زمین4ه مدیریت، همانن4د دیگر کارهایی ک4ه انجام4ش می دهی4م ب4ه ای4ن بس4تگی دارد ک4ه ت4ا چ4ه اندازه یاد بگیریم اطالعاتی دقیق تری4ن م4ا احس4اس کنیم. انتخاب را موث4ر رفتارهای

است که به ما می گوید بر زندگی خود کنترل موثر داریم یا نه؟

مدیریت از آموخته ان4د دیگران و دمین4گ آموزش تح4ت ه4ا ژاپن4ی راه4برانه اس4تفاده کنند. ب4ا انجام ای4ن کار، آنان کارکنان خود را به انتخاب رفتارهای4ی ترغی4ب می کنن4د ک4ه ب4ه تولی4د محصوالت و خدمات

کیفی و بهتر منجر می شود.


هدف از رفتار کردنزن4د، رفتار اس4ت و هیچ رفتاری4 از م4ا س4ر م4ی آنچ4ه ه4ر بیهوده نیس4ت. ه4ر رفتار معطوف ب4ه هدف4ی است و هدف ه4ر رفتار براورده کردن یک4ی ی4ا بیشت4ر از یکی از نیازهای

اساسی است.


نیازهای اساسی انسانافراد در نیازها شدت ول4ی هس4تیم مشترک اس4اسی نیاز پن4ج در م4ا هم4ه متفاوت اس4ت. از ای4ن پن4ج نیاز، چهار نیاز روان4ی هس4تند. تنه4ا نیاز برای بقاست ک4ه فیزیولوژی4ک و جس4می اس4ت، البت4ه اگ4ر بق4ا را ب4ه عنوان نیاز ب4ه غذا، آب و سرپناه در نظر بگیریم. اگر کارکنان باور کنند که شغلشان فقط موجب بقا و اندازه ای کار خواهن4د کرد ک4ه شغل خود را ب4ه آنهاس4ت، فق4ط زنده ماندن حف4ظ کنند. اگ4ر م4ا خواهان کیفی4ت برت4ر هس4تیم، بای4د محی4ط کار را ب4ه گونه ای

سازمان دهی کنیم که نیازهایی را بیش از نیاز به بقا برآورده کند.


نیاز اساسی انسان5نیاز به بقا و زنده ماندن1(نیاز به عشق و احساس تعلق خاطر2(نیاز به قدرت و پیشرفت3(نیاز به آزادی4(نیاز به تفریح5(


نیاز به بقا و زنده ماندنکارکنان4ی ک4ه فک4ر می کنن4د هی4چ ک4س اهمیت4ی ب4ه آنان نم4ی

دهد، مایلند فقط برای بقا و زنده ماندن کار کنند که این نمی تواند انگیزه مطلوبی برای تولید کار کیفی باشد.

نیاز به قدرت و پیشرفتدرباره کارکنان نی4ز وقت4ی از آنه4ا نظرخواه4ی بشود یا از آنان کار س4ودمند خواس4ته شود ی4ا برای ارزیاب4ی کارشان تشویق شون4د )شرای4ط کار ب4ا کیفی4ت(، ای4ن نیاز ب4ه خوب4ی برآورده م4ی

شود.


نیاز به آزادیب4ه ی4ک حس ت4ا انرژ4ی زیادی را مص4رف می کنن4د کارکنان4ی ک4ه تح4ت س4لطه هس4تند، یابن4د، در حالیک4ه ای4ن انرژ4ی را می توان4د ص4رف رس4یدن ب4ه کیفی4ت بهتر آزادی دس4ت

شود.

نیاز به تفریحه4ر چ4ه مدیری بتوان4د بیشت4ر خنده و یادگیری را در روند آموزش کارکنان

برای بهبود بیشتر کارشان بگنجاند، به کیفیت بیشتری دست می یابد.


رفتار کلیرفتار، چیزی فراتر از فعالیت و ترکیبی از چهار بخش مختلف اس4ت ک4ه فعالی4ت ی4ا کن4ش، فق4ط ی4ک بخ4ش از آ4ن می باشد.

سه بخش دیگر شامل تفکر، احساس و فیزیولوژی است.

قضی4ه هندس4ی ک4ه کامال درباره 4ی نظریه 4ی رفتار کلی ص4دق می کن4د ای4ن اس4ت ک4ه ک4ل، حاص4ل جم4ع اجزاست و تغییر را ک4ل دهی4د، راتغیی4ر اجزا از ی4ک ه4ر اگ4ر شم4ا

خواهید داد.


ارتباط احساس با کیفیتب4ا وجودی ک4ه احس4اسات م4ا بس4یار مه4م هس4تند، معموال به آنه4ا توج4ه کم4ی داریم. ت4ا زمان4ی ک4ه احس4اسات پ4ر قدرتی نداشت4ه باشی4م، تمای4ل داری4م بیشت4ر ب4ه اعمال و افکار توجه کنیم. در ص4ورتی ک4ه احس4اس خیل4ی خوب ی4ا خیل4ی ب4د داشته این داریم. در واق4ع در توج4ه زیادی آ4ن ب4ه باشی4م، نس4بت وضعی4ت، ب4ه احس4اسات خود بی4ش از س4ه بخ4ش دیگر آگاه

هستیم. از نقط4ه نظ4ر مدیری4ت، اگ4ر کارگ4ر ی4ا کارمندی احس4اس بد داشت4ه باش4د ب4ه ای4ن معناس4ت ک4ه او در جایی برای ارضای یک4ی از نیازهای4ش ب4ا مشک4ل روبروس4ت و مس4ئولیت اصلی مدی4ر ای4ن خواه4د بود ک4ه ب4ه او کم4ک کن4د نیازهای خود را بهتر برآورده کند. ای4ن معموال بدی4ن معناس4ت ک4ه ب4ه او کمک شود

تا به شکل موثرتری درباره کار خود فکر و عمل کند.


تغییر رفتارمدیران راه4بری که تئوری انتخاب نم4ی م4ا ک4ه می دانن4د آموخته ان4د، را را کاری انجام صرفا توانی44م

متوق4ف کنی4م، بلک4ه می توانیم رفتار خود را ب4ه ی4ک رفتار موثرت4ر تغییر نیز کار ای44ن انجام برای دهیم.

اغلب به کمک احتیاج داریم.


دنیای مطلوباز همان ابتدای زندگ4ی ب4ه چیزهای4ی ک4ه نس4بت ب4ه آنها احساس خوب4ی داری4م – هنگام4ی که ب4ا آنها هستیم و از – ایم کرده تجرب4ه خوب4ی احس4اس برخورداری4م آنه4ا جایگاه که اس4ت عالق4ه همی4ن از شویم. عالقمن4د چیزها، و می س44ازیم خود حافظ44ه در مخص44وصی موقعی4ت ه4ا و انس4ان هایی را ک4ه ب4ه م4ا ح4س خوب م4ی دهن4د در آنج4ا ذخیره می کنیم. در تئوری انتخاب م4ا آن

می نامیم. دنیای مطلوب جایگاه را


اهمیت دنیای مطلوبدنیای مطلوب م4ا مهم تری4ن بخ4ش زندگ4ی ماس4ت و این یعن4ی م4ا ب4ه افرادی ک4ه در ای4ن دنیای مطلوب نیس4تند به دقت گوش نمی دهیم یا محصولی را که در دنیای مطلوب نم4ی را باش4د نمی خواهی4م وجود4 داشت4ه ی4ا ندارد4 م4ا وجود خواهی4م و آ4ن را طل4ب نمی کنیم. م4ا باور و ارزش4ی را که در دنیای مطلوب م4ا وجود ندارد نخواهی4م پذیرف4ت و آن را پیروی نمی کنیم. در حال4ی ک4ه اگ4ر وجود4 داشت4ه باشد و

حتی مخرب باشد برای ما مطلوب و ارزشمند است.


معنای کیفیت در دنیای مطلوبمعنا را »کیفی4ت« مفهوم ده4د م4ی اجازه م4ا ب4ه مطلوب دنیای کنی4م: »کیفی4ت برای ه4ر ی4ک از م4ا یعن4ی ه4ر آنچه برای ذخیره کردن ما هم4ه برای کیفی4ت کنیم. م4ی انتخاب خود مطلوب دنیای در

همین است و چیز دیگری نیست.«

برای4 اینک4ه تص4میم بگیری4م چیزی را به دنیای مطلوب خود وارد کنی4م، عوام4ل بس4یاری دخال4ت دارن4د ک4ه مهم تری4ن آنها کیفی4ت اس4ت. م4ا انسان ها معموال چیزی را از دنیای مطلوب برس4یم چیز نتیج4ه ای4ن ب4ه اینک4ه نمی کنی4م مگ4ر خود خارج

دیگری4 را می توان جایگزین آن کرد.


پیشرفت دائمی و بهبود تدریجی

دمین4گ بر پیشرف4ت دائم4ی تاکی4د دارد زیرا م4ی دان4د کیفی4ت نم4ی تواند ایس4تا باش4د و در ج4ا بزند. وقت4ی کارکنان تص4ویر کار کیف4ی و پیشرفت دائمی را در دنیای مطلوب خود وارد کنند، راه دیگری بجز سختکوشی ندارن4د، بخص4وص اگ4ر تص4ویر مدیران و مشتریان هم در دنیای مطلوب ای4ن مس4یر قرار می در کارکنان ک4ه باشد. زمان4ی داشت4ه آنان وجود گیرن4د گام ب4ه گام محص4والت ی4ا خدمات بهتری ارائ4ه خواهن4د کرد. نتیجه ای4ن کار همان پیشرف4ت دائم4ی اس4ت ام4ا الزم اس4ت برای تقوی4ت آن،

مدیران، به شکل ویژه ای از کارکنان پشتیبانی کنند.


دستیابی به »سطح کیفی مورد انتظار«


گذار از رئیس مآبی به راهبری؟


گذار از رئیس مآبی به راهبریدمین4گ بر پیشرف4ت دائم4ی تاکی4د دارد زیرا م4ی دان4د کیفی4ت نم4ی تواند ایس4تا باش4د و در ج4ا بزند. وقت4ی کارکنان تص4ویر کار کیف4ی و پیشرفت دائمی را در دنیای مطلوب خود وارد کنند، راه دیگری بجز سختکوشی ندارن4د، بخص4وص اگ4ر تص4ویر مدیران و مشتریان هم در دنیای مطلوب ای4ن مس4یر قرار می در کارکنان ک4ه باشد. زمان4ی داشت4ه آنان وجود گیرن4د گام ب4ه گام محص4والت ی4ا خدمات بهتری ارائ4ه خواهن4د کرد. نتیجه ای4ن کار همان پیشرف4ت دائم4ی اس4ت ام4ا الزم اس4ت برای تقوی4ت آن،

مدیران، به شکل ویژه ای از کارکنان پشتیبانی کنند.


بخش سوم – جمع بندی


نظر دمینگ در باره مدیریت- راهبرانه


سازماندهی نیروه-ا بدون زور و اجبار


حل مشکالت از ط-ریق مشاوره


سخن پایانی


با تشکر

رهبری به سبک مدیریت راهبرانه

Leadership & Management