Управление персоналом - Украина

«Время – деньги». Это крылатоевыражение можно трактовать дво -яко. Прежде всего – тради ци онно:«минуты всегда стоят валю ты». Ноесть и еще один аспект: и времени,и денег всегда не хватает. Зарплатыбывают большими толь ко в срав -нении. Например, сопоставим окладукра ин ского офис-менеджера (подан ным hh.ua, в пер вом квартале2010 г. эти специ алисты зара ба -тывали около 3 тыс. грн в месяц) идоходы более трети насе ленияЗемли, живущего за по рогом бед но -сти (менее чем на $ 2 в день). Офис-ме неджер кажется «толсто сумом».Но он не выглядит со сто ятельным посрав нению с земля ком-генди рек -тором, в предло же ниях для ко то -рого, согласно hh.ua, в начале этогогода «мель кала» и сумма в $ 10 тыс.(конечно, это сред ний показатель,полу чен ный на ос но ве анализа ва -кансий сайта). Зарплата украин скогоСЕО не впе чатляет, если сравниватьее с ком пенсациями топов из США,попол нявших со стояния на милли -оны долларов даже на пике кризиса.Хотя и они не так бо гаты по срав -нению с господином Гейтсом, за ра -баты ваю щим, по не которым дан -ным, около $ 20 млн в день. Но дажеон, по сведениям Forbes, уже усту -пил пер вое место рейтинга бо га -тейших людей мира (лидером сталмек си канский медиамагнат КарлосСлим). Знать бы, когда такие срав -нения достигнут предела…

Одна из аксиом HR гласит:зарплата – необходимое, но недо -статочное условие эффектив нойработы. А эксперты подтверждают:боль шин ство компа ний уже отказа -лось от увеличения зарплат, не обос -нованного достиже ниями, признавего глобальной оши б кой. Большин -ство, но не все. Конечно, чем выше«карьер ный полет», тем мно гогран -нее моти вация. Но умень шается лимате риальный ин терес с ростомстрем ления к власти и удов лет во -рения амбиций? Вряд ли хоть одинуп рав ленец искренне считает суммус не сколь кими ноля ми неже ла тель -ным до веском к высо кому поло же -нию. Поэтому «золотые наручники»по-прежнему защелки ваются назапястьях топов и ценных специ а -лис тов. Правда, многие СЕО с при -ходом кри зиса от ка зались от бо ну -сов – «с по мо щью» соб ствен ников ивластей или по сво ей ини циативе.Например, известна прак тика топов,устано вивших себе зар плату $ 1 вгод (так поступили Стив Джобс(Apple), Лар ри Эллисон (Oracle),Эрик Шмидт (Google), Билл Форд(Ford Motor) и многие другие «тузы»бизнес-мира). Что забав но – сли ш -ком уж при мель кались они в рей -тингах со сто ятель ных людей.

Апрельский выпуск нашего жур -на ла посвящен системам воз на -граждения. И хотя авторы рас кры -вали разные их ас пекты, одна мысльзвучит пра кти чески в каждой статье:идеальной системы оплаты труда несуществует – это утопия, как и поня -тие «большая зарплата» в принципе.Но есть си стема оплаты труда,наибо лее под ходящая именно ва -шему биз несу на данном этапе егоразвития, с учетом рыночной ситуа -ции и HR-политики. Наши авторыпредлагают свой опыт. Вам же,дорогие чита тели, остается выбратьиз него самое полезное. Желаемвам, вашим бизнесам и сотрудникамзолотых идей и решений.

Екатерина Вербицкая,главный редактор

[email protected]

¤”‘”‚¤œ –

›’œ¤◊”–œ

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 4 ( 1 9 9 ) , 2 0 1 0

Теория относительности зарплат

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ �УКРАИНА

Практический журнал по управлению персоналом

Свидетельство о регистрации КВ № 10362 от 07.09.05(КВ № 3596 от 14.12.98)

Выходит с мая 1999 годаПериодичность — один раз в месяц

ИздательНиколай Осейко

Директор Издательства HRDВиктория Гаранина /[email protected]/

Главный редакторЕкатерина Вербицкая /[email protected]/

Ответственный редактор Светлана Фалева /[email protected]/

РедакторАнжелика Шмидт /[email protected]/

ЖурналистТатьяна Вареник /[email protected]/

Литературный редактор икорректорАлександра Новокшонова/[email protected]/

Дизайн, версткаРена Горняк /[email protected]/

ФотографАлина Шевченко

Цветоделение и печатьТипография ООО «Гнозис»

Вы можете оформить подпискув редакции, начиная с любоговыпуска, а также приобрести архивные номера журнала и книги серии «Библиотека HRD»Анастасия Новикова /[email protected]/Тел.: (044) 455+6144 (45)

Подписной индекс в каталоге«Укрпочты» 22899 Распространяется по подпискеТираж 1000 экз.

Телефон и адрес редакции(044) 455+6144, а/я 2, Киев, 04205e�mail: [email protected]

© ООО «Маркет Консалтинг»

С. Рудь Не бойтесь опыта 32

Интервью с начальником управленияпо работе с персоналом АО «ЭрстеБанк».

Практика: ситуация Е. ВербицкаяНедосмотр зарплат 38

От чего зависит необходимаячастота пересмотра заработныхплат? Как провести мониторинг

компенсаций «своими силами»? От чего следуетотталкиваться, планируя вознаграждения занаставничество? Этими вопросами интересуютсягерои нашего традиционного HR-кейса.

C”’ › –ƒœ‚À ›

Условия пуб ли ка цииРе дак ция мо жет пуб ли ко вать ста тьи, не раз де ляя точ ки зре ния ав то ров. Ре дак ция ос тав ля ет за со бой пра во ре дак тор ской об ра бот ки всех

по сту па ю щих ма те ри а лов. Ма те ри а лы не ре цен зи ру ют ся и не воз вра ща ют ся. Из да тель не не сет от вет ст вен но с ти за со дер жа ние но во стей ирек ла мы, пре до став лен ных ин фор ма ци он ны ми агент ст ва ми или ком па ни я ми.

Со гла сие ав то ра на пуб ли ка цию оз на ча ет пе ре да чу всех прав на ма те ри ал ре дак ции (кро ме, ес те ст вен но, пра ва ав то ра на имя), вклю чая ис -клю чи тель ное пра во раз ре шать или за пре щать даль ней шее пуб ли ко ва ние ста тей. На зва ние, кон цеп ция, ди зайн и со дер жа ние жур на ла яв ля ют сяин тел лек ту аль ной соб ст вен но с тью ООО «Мар кет Кон сал тинг» и ох ра ня ют ся зако ном об ав тор ских пра вах. Пе ре пе чат ка ма те ри а лов жур на ла(или лю бое иное ко пи ро ва ние) без пись мен но го раз ре ше ния ре дак ции за пре ща ет ся.

М. Петренко VIP-вознаграждения: тенден-ции мировых рынков 25

Какие бонусы получают руково -дители в период кризиса? По какимкритериям оценивать эффектив -

ность работы топов и как устанавливать уровеньзара ботной платы для них? Читайте материал, посвя -щенный трендам мировых рынков вознаграждений«высшего эшелона» менеджмента.

В. Дубчак Эффективная системавознаграждения HR 28

Что следует учитывать при фор ми ро -ва нии предложения для HR-ов,

чтобы стать для них привлекательным работо -дателем в дол госрочной перспективе? По какимкритериям оп ределять размер бонуса директора поперсоналу? Ва шему вниманию предлагается мате -риал, осве ща ющий финансовый аспект отношенийкомпании и HR-а.

‚”Õ”Ã◊À 4

С. Позова Сотрудники как партнеры 14

Почему заработная плата не всегдаявляется заработанной? Автор ста -тьи, не соглашаясь с эффектив ностью

оплаты труда только по окладу, рассказывает осистеме вознаграждения, при которой сотрудники, посути, становятся партнерами собственников бизнеса.

А. Боднарчук Чтобы зарплата не стала«зряплатой» 18

Как определить размер возна гра ж -дения сотрудников? До биться того,чтобы люди вносили свою лепту в раз -

витие бизнеса? Когда необходимо пере сматриватьзарплаты? Автор-практик отве чает на эти вопросы.

А. Гайворонский Вознаграждение топов: с миру по ошибке 20

Статья о «феноменах монетарной ком -пен сации» топ-менеджмента и не даль -новидности собственников миро вых

бизнесов в области оплаты труда высших управ ленцев.

Е. Вознюк Оплата «по справедливости»:по зи ции сотрудника иработодателя 22

Применима ли категория «справед -ливость» в меркантильной среде

бизнеса, в час тно сти – в вопросах оплаты труда? Помнению экспер та – впол не. Однако пониманиеданного термина сотрудниками и работодателями,увы, не всегда совпадает.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”fl 13

—–œ¤◊À¤œ 31

C”’ › –ƒœ‚À ›

И. Крищенко «Рождение» внутрикорпо-ратив ного портала 62

Автор не случайно ассоциирует про -ект создания внутреннего сайта срож де нием, ведь после внедрения

его создатели считают данный ресурс «общим дети -щем»: портал нужно «растить» и разви вать.

С. Фалева Investors in People: развитие во время рецессии 65

Когда популярные в докризисные времена про -граммы и методики по управлению персоналом ужене работают, актуальными становятся стандарты,способные выручить и поддержать в плохую эконо -мическую «погоду». Эффективность одного из них –Investors in People – уже признали в Евро пе и США. Оего «судьбе» в Украине – в предлагаемом материале.

Н. Невядомская Инновации в корпора-тивном страховании 67

Как изменились спрос и пред ло -жение в области медицин скогострахования сотрудников? Автор

предлагает обзор последних тенденций рынка.

Т. Топчий Обзор предложений с откры тойинформацией о зарплате 58

«По секрету из Интернета»: ди рек торпо маркетингу и PR между народ-ного кад рового портала HeadHunter

(hh.ua), ориентируясь на данные сайта, формулируетпоследние тренды в сфере оплаты труда в Украине.

Е. Вербицкая Источники корпоративной энергии 42

Рассказ о пресс-туре компании ДТЭК, прошедшем16–18 марта и посвященном ее системе управленияперсоналом, в частности – официальному открытиюАкадемии ДТЭК, которая станет единым центромуправления системой знаний на всех предприятияхорганизации с 50-тысячным коллективом.

¤”‚Ãœ‘◊À‚fi 61О. Зайченко Бизнес-тренер: награда по заслугам 46

Автор, анализируя множество пока -зателей эффективности работы биз -

нес-тренеров, предлагает свое суждение о том,сколь существенного вознаграждения заслу живаютданные специалисты.

М. Кебас Системность эффек-тивной мотивации 52

Статья о том, каких результатов можнодостичь, проведя диагностику инди -видуальной мотивации персонала и

построив на основе полученных результатов эф -фективные системы мотивирования и стиму ли ро ваниясотрудников.

Точка зрения Л. БогушНе в деньгах счастье мотивации! 56

Автор заметки убеждена: пони -мание мотивации дает ответ на

вопрос не «почему?», а «зачем?», и помогает смот -реть вперед, не зани маясь поисками причин впрошлом, а самому стано вясь причиной того, чтопроизойдет в будущем.

Материалы, которые отмечены этим знаком, публикуются на правах рекламы

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fi 57

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À› 45

Украина: Использование внутренних ресур-сов для обучения

18 марта 2010 г. в рамках бенчмаркинговогоисследования Trainings Index в Киеве состоялсякруглый стол на тему «Поиск внутренних ресурсовдля обучения: как работать с предметными экс-пертами».

На мероприятии Юлия Ужакина, управляющийпартнер компании «Амплуа», представила собст-венный взгляд на этот вопрос. Спикер описаласитуацию с обучением и развитием персонала в РФ,поделилась российскими и мировыми HR-практи-ками в вопросах оптимизации затрат на корпора-тивное обучение. Ключевой темой встречи сталаработа с внутренними экспертами как ресурсом дляобучения персонала. В формате круглого столаучастники обсудили возможности работы с пред-метными экспертами в Украине, поделились своимопытом их привлечения и мотивирования.

Часть встречи была посвящена исследованиюэффективности систем корпоративного обученияTrainings Index. С 2010 г. украинские компании имеютвозможность принимать участие в проекте вместе сроссийскими коллегами. Результаты бенчмаркингапозволят им оценить свой уровень, сравнить его с другими, а также обосновать бюджет на обучениеперед руководством организации.

По информации компании «Амплуа»

США: Мужская и женская безработицаКризис на рынке труда в США сильнее всего уда-

рил по работникам-мужчинам. Работодатели уволь-няют их гораздо охотнее, чем женщин. Таковырезультаты исследования, проведенного Феде-ральной резервной системой (ФРС) США.

Число рабочих мест для мужчин за период сдекабря 2007 г. по январь 2010 г. сократилось на8,2 %, для женщин – на 3,9 %. В первые месяцыкризиса в США (конец 2007 г.) безработица, поданным ФРС, коснулась обоих полов примерно вравной степени – около 5 %. Однако уже к концу2008 г. стал очевидным «перекос» в сторону уволь-нения мужчин. «В США за период с июля подекабрь 2008 г. мужская безработица выросла на1,7 %, а женская – на 1,1 %. В большинстве секто-ров экономики мужчин увольняли чаще, чем жен-щин. Мужская безработица выросла на 2,3 млнчеловек, женская – на 0,6 млн», – констатируютэксперты Международной организации труда.

К августу 2009 г. разрыв по масштабам увольненийпо признаку пола достигал почти 3 %: мужчин безработы в США осталось 11 %, а женщин – 8,3 %. Вцелом же за время рецессии (декабрь 2007 г.–январь2010 г.) количество рабочих мест в США сократилосьболее чем на 8 млн.

www.gazeta.ru

Франция: Борьба со стрессом на работеКсавье Дарко, министр труда Франции, настоя-

тельно рекомендовал крупным организациям под-

писать соглашение о борьбе со стрессом на работеи предпринимать активные шаги в этом направле-нии. Однако, как выяснилось, только 33 % компанийоказались готовы заботиться о психологическомсостоянии своих сотрудников.

Как говорится в отчете министерства трудаФранции, из 1500 предприятий со штатом сотруд-ников более 1000 чел., которым было направленосоглашение, откликнулись лишь 900 фирм. Остав-шиеся 600, которые отказались сотрудничать сминистерством Франции, попали в т.н. «красныйсписок».

Чуть более половины организаций (55 %) отклик-нулись на призыв министра и сообщили, что уже про-вели одно или несколько совещаний по поводу пред-ложенного соглашения и обсудили с менеджерамипо персоналу возможности борьбы со стрессом.

Лишь около трети опрошенных компаний выра-зили намерение бороться со стрессом, подписалисоглашение и обсуждают конкретный план действийс менеджерами по персоналу и профсоюзами. Среди«отличников», занесенных в «зеленый список» – PSA(Peugeot), оборонно-промышленная группа Thales иэнергоконцерн GDF Suez.

www.rbcdaily.ru

США: Персонал NASA могут сократить23 тыс. жителей штата Флорида останутся без

работы после прекращения программы NASASpace Shuttle и отказа нынешней администрацииСША от новых космических программ. С такимпредупреждением выступила Лиза Райс, предста-витель исследовательской организации BrowardWorkforce.

Полеты шаттлов должны завершиться до концанынешнего года. По данным Broward Workforce,после этого без работы останутся порядка 9 тыс.сотрудников, которые сейчас имеют непосред-ственное отношение к подготовке к полетам кос-мических кораблей.

Кроме того, рабочих мест лишатся около 14 тыс.чел., работающих в гостиничном и ресторанномбизнесах, в сувенирных магазинах, а также другихсферах, имеющих опосредованное отношение кдеятельности расположенного на мысе Канавералкосмического центра.

Ежегодно космодром посещают десятки тысячтуристов. Кроме того, на запуски ракет, и особеннона запуски шаттлов, приезжают посмотреть тысячилюдей, поэтому после прекращения полетов «чел-ноков» и сокращения некоторых других космичес -ких программ снизится поток туристов в этотрегион.

www.biz.liga.net

РФ: Женщины на руководящих постахPricewaterhouseCoopers и Ассоциация менедже-

ров России провели опрос руководителей отделовкадров 76 компаний в рамках исследования «Карьер-ные возможности женщин в бизнес-среде». Его


4

‚”Õ”Ã◊À


11 марта 2010 г. во Львовесостоялся Форум Дистанцион-ного Образования (E-LearningForum) – первое в Украине меж-секторное мероприятие в сфереиспользования технологий вобучении. Проведенный по ини-циативе компаний PPV Know-ledge Networks, Smart Confe-rence и при поддержке Минис -терства образования и наукиУкраины, а также Государствен-ного агентства по инновациям иинвестициям, Форум собралболее 80 участников.

На мероприятии состоялосьболее 20 выступлений провайде-ров, университетов, компаний иис следовательских центров, ко -то рые подтвердили возможностьсотрудничества между секто-рами для дальнейшего развитияи расширения использованиянаработанных технологий вобучении.

Вступительная презентацияорганизаторов «Потенциал ис -поль зования технологий в обра-зовании в Украине» обозначилаосновные способы применениядистанционного образования встране, перспективы улучшениясотрудничества в корпоратив-ных, образовательных и провай-дерских секторах. Также былиозвучены практические примерыиспользования технологий вобразовании.

В первой части секционныхзаседаний участники имели воз-можность обсудить проблемыэффективного использования по -тенциала дистанционного обу -чения в образовании, поде-литься опытом разработки элек-тронных учебников и оценить дея-

тельность виртуальных образова-тельных сообществ. Интересныедискуссии сосредоточились во -круг вопроса взаимодействиябизнеса и образования, при этомучастники старались проанализи-

ровать причины не эффективногосотрудничества подобных системв Украине. Представители уни-верситетов и научных центровделились информацией о внедре-нии е-learning систем в учебныхзаведениях.

Главной темой второй частисекционных заседаний сталодистанционное обучение в кор-поративном секторе. Доклад-чики раскрыли возможностиинструментария в электронномобучении, разнообразные систе -мы дистанционного образова-ния, современные технологиче-ские e-learning-стандарты, атакже обсудили возможностисоздания совместного образова-тельного контента для специали-стов различных направлений.

Участники Форума смоглиознакомиться с программами

добрососедства, которые распро-страняются на приграничные рай-оны Польши, Украины и Беларуси,программами финансированияe-learning-проектов, РамочнойПрограммой 7, TEMPUS, PolskaPomoc.

С помощью онлайн трансля-ций участники Форума получили

возможность прослушать сле-дующие выступления экспертов:«Вопросы дистанционного обуче-ния (e-learning) на протяженииследующего десятилетия» Джо -на Амброза, вице-президента повопросам стратегии, корпора-тивного развития и новых рынковSkillSoft; «Использование дистан-ционного обучения: рекоменда-ции и опыт работы» ИнныМостовой, руководителя СCHLearning Center, дистанционногоуниверситета компании WoltersKluwer, специалиста компании«Персонал-Рост».

Форум завершился презента-цией результатов работы секцийи дискуссией участников о пер-спективах развития обсуждае-мого рынка в Украине.

Соб. инф.

Проблема дистанционного образования объединила более 80 специалистов

Форум Дистанционного Образования

5

‚”Õ”Ã◊À

результаты продемонстрировали увеличение коли-чества женщин-руководителей среди главных бух-галтеров (с 76 % в 2008 г. до 93 % в 2009 г.), директоровпо персоналу (с 62 % до 70 %), финансовых директо-ров (с 39 % до 48 %). Достаточно низок процент жен-щин на таких позициях, как директор по производству,генеральный директор, председатель совета дирек-торов и президент.

В течение 2008 г. количество женщин, пришед-ших и покинувших руководящие посты в компаниях,было одинаковым (по 40 %). В 2009 г. доля женщин,покинувших руководящие посты, была меньше долиназначенных (26 % против 30 %).

Большинство респондентов (79 %) отметилиотсутствие различий в уровне вознаграждения жен-щин и мужчин, занимающих одинаковые позиции в

‚”Õ”Ã◊À

6


компании. Однако в каждой шестой организациипризнаются, что уровень вознаграждения женщинниже, чем мужчин.

Среди мотивационных программ для женщин наи-более распространены: гибкий рабочий график (49 %) и медицинская страховка для семьи и детей (30 %). Возможность работать дома один илинесколько дней в неделю существует в каждой чет-вертой компании. Почти пятая часть фирм предо-ставляет страховое покрытие по беременности иродам. Среди программ, перечисленных самими рес-пондентами, наиболее распространены оплата частидекретного отпуска (с гарантией возврата) и предо-ставление путевок в летние детские лагеря. В 25 %опрошенных компаний не предоставляется дополни-тельных льгот или программ для женщин с детьми.

www.vedomosti.ru

Украина: Отношение сотрудников к прог -раммам развития

Компания «Киевстар» провела оценку Программыразвития персонала за 2009 г. Ее цель – способство-вать достижению целей и задач компании путем раз-вития ключевых компетенций и профессиональныхнавыков сотрудников.

Оказалось, что большая часть персонала отно-сится к Программе как к полезному инструменту повы-шения уровня компетенций и эффективности дея-тельности. Для 74 % опрошенных – это возможностьпоиска новых идей для более эффективной работы. 92 % респондентов считают, что она влияет на повы-шение профессиональной деятельности, 85 % сотруд-ников отметили, что Программа способствует повы-шению уровня профессиональной деятельности под-разделения.

Работники «Киевстар» считают, что ответствен-ность за обучение несет сам сотрудник и его непо-средственный руководитель. Также большинствоопрошенных отметило важность саморазвития ипостоянного самосовершенствования, чтобы под-держивать высокий уровень профессионализма всвоей работе. Руководители отмечают, что чащевсего они развивают своих подчиненных путемделегирования полномочий, поддержки инициативыработника, обсуждения планов и целей персональ-ного развития.

По информации компании «Киевстар»

Великобритания: Правительство заморажи-вает зарплаты высших чиновников

Гордон Браун, премьер-министр Великобрита-нии, заявил о том, что страна не должна потерятьсвой престижный кредитный рейтинг. НаканунеВеликобритания, Франция и Испания получили«желтую карточку»: международное рейтинговоеагентство Fitch заявило, что если эти государства несократят дефицит бюджета, то могут лишиться выс-шего кредитного рейтинга ААА.

В рамках «оздоровления» финансов ГордонБраун объявил о замораживании на три года окла-

дов госслужащих высшего звена – от министров догенералов вооруженных сил.

Великобритания переживает тяжелейшую заполвека рецессию: в этом году дефицит бюджетаможет превысит 12 % ВВП. То есть цифры ужесопоставимы с Грецией, ставшей финансовой«ахиллесовой пятой» Европы (ее дефицит – 12,7 %ВВП).

ru.euronews.net

Литва: Коллекторы «выбивают» долги… позарплате

По данным Литовской Государственной инспек-ции по труду, большая часть жалоб со стороны граж-дан связана с несвоевременными выплатами зара-ботной платы сотрудникам.

В связи с участившимися нарушениями частныекомпании, занимавшиеся ранее взысканием долговпо заявке юридических лиц, начинают активно пере-квалифицироваться на оказание аналогичных услугчастным лицам.

Литовцы обращаются в фирмы по взиманию дол-гов после трех–четырех месяцев задержек позарплате, при этом сумма задолженностей обычносоставляет примерно 5 тыс. литов ($ 2 тыс.). Услугивзыскивающих долги компаний оплачивает прови-нившийся работодатель.

Всего в течение прошлого года в литовскую Госу-дарственную инспекцию по труду поступило 7,7 тыс.жалоб в связи с задержками зарплат.

www.baltinfo.ru

США: Законопроект о борьбе с безработицейАмериканские сенаторы одобрили принятие

нового пакета мер, направленного на борьбу с без-работицей в стране. Общий объем денежныхсредств, выделяемых в этот раз властями США, оце-нивается в $ 17,6 млрд. Голосование Сената завер-шилось со счетом 68 голосов «за» и 29 «против»законопроекта.

Среди инструментов нового законопроекта,направленных на стимулирование рынка занятости вСША, стоит отметить освобождение работодателейот уплаты налога на заработную плату нового персо-нала компаний, а также налоговые льготы при различ-ных капиталовложениях, осуществляемых предприя-тиями, например, в закупку оборудования. Кроме того,новая программа направлена на развитие строитель-ного сектора, в частности, на строительство новыхдорог и магистралей в стране в текущем году.

www.cnn.com

Без иностранных языков – никудаВ период спада на рынке труда работодатели

стали более избирательными в выборе сотрудни-ков. В частности, в сфере СМИ и IT-технологий ксоискателям на должности коммерческих предста-вителей, руководителей подразделений и компанийстали чаще предъявлять требования к уровню зна-ния иностранного языка.

‚”Õ”Ã◊À

7


Жители РФ пока недостаточно хорошо владеютиностранными языками. Лишь 15 % опрошенныхвысоко оценили свои знания. Треть (33 %) руково-дителей и такое же число предпринимателей сво-бодно владеют хотя бы одним иностранным языком.Таковы выводы опроса «Левада-центра», в которомприняли участие 1600 россиян.

Среди работников со специальным образова-нием иностранными языками владеют 18 %, столькоже – среди домохозяек, а среди рабочих – 8 %.

В Европе уровень знания языков выше. Лучшевсего обстоит дело в Латвии и Норвегии, где не вла-деют «чужими» языками лишь 2,5 % и 2,7 % взрос-лого населения соответственно. Знанием двух иболее языков чаще других могут похвастаться нор-

вежцы (74,7 %), а также жители Словакии (68 %) иФинляндии (67,9 %).

Больше, чем в других европейских странах, невладеющих «чужими» языками граждан проживаетв Венгрии (75 %), Португалии (51 %), а также вИспании (46,6 %), Болгарии (44 %) и Греции (43,4 %). Единственной «страной-рекордсмен-кой», где больше половины (51,4 %) студентов неизучают ни единого иностранного языка, оказа-лась Великобритания.

www.mnl.ru

Украина: На 10 вакансий – 83 человекаПо состоянию на 1 марта в Украине на 10 рабочих

мест претендовали 83 чел. (1 января 2010 г. – 82).

10 марта 2010 г. состояласьочередная встреча HR-Собра-ния «ЭКСПЕРТ» – дискуссион-ного клуба для специалистов почеловеческим ресурсам. Онабыла по священа теме «Управле-ние эмо ци ональным поведени -ем сотрудников». Собрание врежиме он лайн проводила Та -мара Вохмянина, сертифици-рованный бизнес-тренер, кон - сультант по организационномуразвитию, HR (г. Москва).

В начале встречи участникирассмотрели компоненты эмо-ционального интеллекта: эмпа-тию, социальную компетент-ность, понимание себя, самомо-тивацию и саморегуляцию. Та -ма ра выделила две разновидно-сти стресса – положительный иотрицательный. Она обратилавнимание участников, что приуправлении эмоциональным по -ведением сотрудников следуетпомнить: «слишком сильныеэмоции, не зависимо от их знака(положительные или отрица-тельные), являются стрессо-рами – утомляют организм ивводят его в состояние стресса.А при продолжительном воздей-ствии это может привести к раз-личным проблемам».

Рассматривая динамику стрес -совых состояний, ведущая выде-лила несколько фаз протеканиястресса: нарастания на пря жен -ности, собственно стрес са и сни-

жения внутренней напряженно-сти. Во время их протекания про-являются определенные симп-томы и признаки. Первыеделятся на физиологические иэмоциональные; вторые – на по -веденческие и интеллектуаль-ные. К физиологическим симпто-мам Тамара относит жалобы на

головные боли, признаки утом-ления, подверженность аллер-гиям, повышенная пот ливость,сжатые кулаки или челюсти,частые простудные заболевания,грипп, инфекции, быстрое уве-личение или потерю веса. Эмо-циональными симптомами яв -ляются: раздражительность,мрачное настроение, депрессия,сует ливость, истощенность, под-верженность приступам гнева,циничный, неуместный юмор.

Участниками была выполненапрактическая работа «Какие ме -ро приятия для формированияэмоциональной саморегуляцииуместны в организации?» В ходеее выполнения присутствующиеделились опытом, разрабаты-вали алгоритмы, предлагалисвои варианты решения задачи.

Безусловно, негативныеэмо ции сотрудников влияют накачество выполнения ими биз-

нес-задач. Сегодня работода-тели все чаще обращают внима-ние на стрессоустойчивостьподчиненных. Спикер считает,что HR не должен устранятьпричины стре с са сотрудника ибороться с ними, но обязанобратить внимание руководи-теля на неадекватное поведе-ние человека.

По информацииHR-Собрания «ЭКСПЕРТ»

Тамара Вохмянина: «Работодатели предпочитаютстрессоустойчивых сотрудников»

Эффективность & Эмоции

Об этом сообщает Государственный комитет стати-стики Украины.

При этом, по данным Госкомстата, количествоукраинцев, состоящих на учете в Государственнойслужбе занятости, с начала 2010 г. увеличилось на0,3 % – до 547 тыс. чел. (1 января 2010 г. – 542,8 тыс.чел.; 1 января 2009 г. – 930 тыс. чел.).

1 марта 2010 г. потребность предприятий вработниках на замещение вакантных должнос-тей составляла 65,9 тыс. чел. (1 января 2010 г. –65,8 тыс. чел.). В частности, в феврале 2009 г.потребность предприятий в работниках увеличи-лась на 0,3 тыс. чел.

www.kp.ua

РФ: Работа для стажеровОпрос, проведенный Исследовательским цент-

ром рекрутингового портала SuperJob.ru, показал:половина российских компаний (50 %) принимаетсотрудников на стажировку, однако в четверти орга-низаций труд стажеров не оплачивается.

Среди фирм, которые принимают стажеров, 47% делают это время от времени. Еще 30 % набираютмолодых специалистов в рамках определенной про-граммы. По мнению опрошенных, такая политикаорганизаций означает, что «компания серьезно под-ходит к социальной защите сотрудников и заинте-ресована в специалистах».

Регулярно принимают молодежь, но при этом неимеют специальной программы стажировок, 17 %работодателей.

Чаще всего стажеры приходят в компанию, уви-дев объявление о вакансиях в специальных изда-ниях или на сайтах организаций (40 %). Представи-тели 29 % компаний сообщили, что молодые спе-циалисты самостоятельно обращаются к ним спрось бами о прохождении стажировки. 14 % компа-ний ищут стажеров среди студентов вузов и коллед-жей, еще 8 % – среди родственников и знакомыхсотрудников организаций.

Однако, несмотря на заинтересованность вмолодых кадрах, 25 % российских организаций неоплачивают работу стажеров, более половины (51 %) предприятий платит стажерам меньше, чемштатным сотрудникам. И лишь 16 % компаний оце-нивают их труд так же, как и работу штатных работ-ников, занимающих сходные должности.

Представители 44 % российских компанийсообщили, что не практикуют прием стажеров.

www.superjob.ru

Украина: Проект стандарта корпоративногосекретаря

4 марта 2010 г. в Международном институте биз-неса состоялся круглый стол, посвященный проектустандарта корпоративного секретаря (КС), разра-ботанному членами Профессиональной ассоциациикорпоративного управления.

Этот стандарт определяет главные функции изадачи КС. В обязанности последнего входит коор-

динация работы таких департаментов, как отделценных бумаг и приватизации, отдел по работе сакционерами, нормативными документами, отделорганизационного обеспечения работы органовуправления. Проект состоит из пяти глав, в которыхрасписаны обязательства КС, а также его права,классификационные требования, правовой статус,оценка деятельности.

Корпоративный секретарь обеспечивает со -блюдение организацией корпоративных процедур,которые предусмотрены законодательством, отве-чает за эффективное взаимодействие между акцио-нерами и компанией, надзирательным советом именеджментом, обеспечивает организационную июридическую деятельность надзирательного советаи его комитетов, вводит процедуры, которые обес-печивают управление компанией.

В Украине, по словам Игоря Савкина, корпора-тивного секретаря, эта должность еще не входит втоп-5 по уровню зарплат, но к первой пятерке ееможно внести по уровню доверия.

Соб. инф.

360° объективности25 марта в офисе компании «Хадсон» состоялся

семинар из серии «Хадсон Маяк» на тему «Эффек-тивное применение инструмента оценки персонала«Обратная связь 360°». Его провела Илона Шарова,заместитель генерального директора компании ируководитель практики «Управление талантами».

По словам эксперта, «Обратная связь 360°» впер-вые применялась в Германии во время Второй миро-вой войны. На сегодняшний день многие исследо-вания свидетельствуют о том, что эта системаиспользуется в 90 % компаний. Опираясь на собст-венный опыт, Илона Шарова рассказала, что этуметодику оценки сотрудника необходимо исполь-зовать через 6–12 месяцев после его вступления вдолжность или в другое время карьерного развития.Неэффективной она будет после пяти лет работы вкомпании, потому что люди, которые оцениваютколлегу, тесно общаются с ним и их мнения могутбыть субъективными. Оптимальным является такойсостав респондентов, участвующих в характери-стике одного участника: один–два руководителя,трое–пятеро коллег и столько же подчиненных.

Спикер считает, что «Обратная связь 360°» можетприменяться для развития компетенций и профес-сионального роста всей команды. Она позволяетопределить сильные стороны сотрудников, построитьадекватные потребностям, эффективные планыобучения и развития, дает возможность сравнитьсамооценку и цели окружающих коллег, используетсякак инструмент формирования кадрового резерва.

Соб. инф.

Инструменты системы управления КОБРАНа заседании Коллегиума тренеров и консультан-

тов, которое состоялось 23 марта в Киеве, был представлен доклад Сергея Даценко, бизнес-

‚”Õ”Ã◊À

8


‚”Õ”Ã◊À

9

тренера и консультанта, на тему «КОБРА. Пять инстру-ментов, изменивших Кока-Колу. Взгляд изнутри».

По словам спикера, КОБРА – это «простаясистема управления деятельностью предприятия,позволяющая отстроить функциональную и меж-функциональную эффективность организации».Она создана в США в 90-х гг., но в Украине ееначали внедрять только в 2003–2004 гг. Аббревиа-тура расшифровывается как «Крушение Организа-ционных Барьеров и Разработка Альтернативногоразвития».

Сергей назвал пять элементов данной системы,заявленных в теме доклада: стратегия, ключевые

показатели, мониторинг, обучение на рабочем местеи подведение итогов. Каждый из них реализовыва-ется на определенном этапе: вступительном, основ-ном или заключительном.

Согласно системе КОБРА, заказчики вместе стренером разрабатывают карту клиентов, прописы-вают связи между ними, проводят межфункцио-нальные совещания, каждое подразделение опре-деляет свою миссию в компании.

На завершающем этапе находится т.н. «КОБРАревю», на котором подводятся итоги, определяютсяцели и задачи.

Соб. инф.


В основе успешной команды –квалифицированные сотруд-

ники и специалисты по работе сперсоналом. Именно об этом шларечь на юбилейном заседанииклуба HR-LAND 27 марта 2010 г., накотором были представлены двадоклада.

Презентация Игоря Кукише -ва, начальника отдела планирова-ния и оценки эффективности ра -боты персонала АО «Эрсте Банк»,называлась «Создание ко ман ды «снуля»: эффективный по иск и под-бор персонала для становления иразвития банка». Спикер назвалосновные подходы к набору сот -рудников: важно создать график ихработы, спланировать ре сурсы,разработать процедуры и инструк-ции, технологии подбора в цен -тральных офисах и регионах,информирование сотрудников осоответствующих процедурах ипланах компании.

Основными источниками по -иска топ- и миддл-менеджеровдля своей компании Игорь назы-вает банки, кредитные союзы,аудиторские и страховые бизнесы.Исполнителей следует искать вбанках и высших учебных заведе-ниях. При этом эксперт советуетвакансии низшего уровня закры-вать внешним рекрутингом, сред-него и высшего – внутренним, атакже активно обучать команду.

Главными каналами и спосо-бами поиска и подбора персо-нала докладчик считает Интер-нет, найм по рекомендациям,

прямой или инициативный поиск,СМИ (бизнес-издания и изданияпо трудоустройству).

Игорь Кукишев предложилсвой ре цепт успеха. Он ут -верждает, что не сто ит наниматьвсю команду сразу; необходимокаждый департамент укомплекто-

вывать не только «звез дами»;формировать «разнополые кол-лективы»; учитывать индивиду-ально-психологическую совме-стимость кандидата, руководи-теля и коллектива.

При создании команды банкас «нуля» необходимо учитыватьтакие препятствия, как кадровыйдефицит, низкий уровень дове-рия к новому финансовому уч -реждению, внутренние управлен-ческие, организационные и тех-нические сложности.

Спикер также кратко охаракте-ризовал критерии «трудной» ва -

кан сии: узкий профиль, новая на -правленность, высокое ожиданиезарплаты, размытые требованияк кандидату, «несвежесть» пред-ложения.

Доклад Валерия Максим-чука, консультанта по организациии развитию бизнеса прямых про-даж, на тему «Как сделать обуче-ние интересным, полезным и эф -фективным?» проходил в практи-

ческой форме. Участники встречи,объединившись в груп пы, предло-жили свои рекомендации по ра бо -те со «сложными» клиентами. К ос -новным приемам можно отнестиследующие: сделать человекасвоим союзником, изменить фор -му по дачи информации, попытать -ся резко переключить вниманиеобу чающихся, объединить аудито-рию через общую задачу, провестииг ру, предоставить «трудному»человеку лидерские позиции.

ПодготовилаТатьяна Вареник

Рецепты успешной работы с персоналом

Практическое задание для участников юбилейной встречи клуба HR-LAND

• 8 апреля 2010 г. – КиевВыставка «Развитие и Обучение 2010»www.smartconference.com.ua

• 13 апреля 2010 г. – КиевВыставка «Экономическое и бизнес-образо-

вание»www.rhr.ru

• 14–15 апреля 2010 г. – КиевШестой Международный форум-выставка

«CallCenters & CRM Kyiv 2010»www.callcrm.kiev.ua

• 23 апреля 2010 г. – КиевВторая практическая конференция коучинга в

Украинеwww.conference.wpg.com.ua

• 10 июня 2010 г. – КиевУкраинский HR форум 2010 www.ukr-hr-forum.com.ua

• 17–18 июня 2010 г. – КиевЧетвертый Международный фестиваль тре-

нингаwww.smartconference.com.ua

Клубы

• 22 апреля 2010 – КиевКлуб профессиональных коучей Первой Укра-

инской Школы Коучинга «Этические нормы коу-чинга по версии ICF»

www.zhyvoedelo.com

• 20 мая 2010 – КиевКлуб профессиональных коучей Первой Укра-

инской Школы Коучинга «10 сложных ситуаций вкоучинге. Что делать, если?..»

www.zhyvoedelo.com

• 9 апреля 2010 – РФ, МоскваФорум «Профессиональный рост»www.rhr.ru

• 13 апреля 2010 г. – Казахстан, АстанаКруглый стол «Корпоративные коммуникации

в режиме on-line. Использование Интернет-ресурсов для корпоративных коммуникаций»

www.ecrp.kz

• 14 апреля 2010 – РФ, Санкт-Петер-бург

Выставка по кадровому менеджменту HRMExpo

www.rhr.ru

• 14–15 апреля 2010 г. – Казахстан,Алматы

Шестая Международная конференция пориск-менеджменту

www.theeurasia.kz

• 17 апреля 2010 г. – Великобритания,Лондон

Accredited MBA Fairwww.rhr.ru

• 21–22 апреля 2010 г. – РФ, МоскваШестая специализированная выставка по

кадровому менеджменту «Персонал Москва2010»

www.personal-moscow.ru

• 26–28 апреля 2010 г. – США, Орландо2010 SHRM Staffing Management Conferencewww.shrm.org

• 27–28 апреля 2010 г. – Германия,Штутгарт

PERSONAL-2010, специализированная вы -ставка по кадровому менеджменту

www.personal-moscow.ru

Œ¤–œÀ‚œВыставки, семинары, конференции

Ÿœ–ŒΔ›ƒ÷›Выставки, семинары, конференции


1 0

¤œ‘›‚’œ–÷ Ã

”Δ‹◊À⁄

Ã◊–œˇ”Õ”⁄

—œ–◊‚›–

¤”‚Ãœ‘◊À‚fi

—œ–◊‚›–

–›¤–Œ◊À‚fi

—œ–◊‚›–

Приглашаем к партнерскому сотрудничеству

[email protected], тел.(044)455-6145


1 1

«Просто» сотрудники рабо-тают у вас потому, что вы им заэто платите. Поскольку за ра ботуплатят везде, они не задумыва-ясь сменят работодателя припервом же удобном случае. Какэто и было до осени 2008 г. Сей-час по объективным причинамтенденция отошла на второйплан, но в дальнейшем вновьстанет актуальной.

Лучшие сотрудники рабо-тают у вас вовсе не потому, что

вы им за это платите. На самомделе, раз уж они лучшие, най-дется очень много компаний,готовых им заплатить за ихработу столько же, сколько имплатите вы, много компаний,готовых платить им большевашего, и несколько компа-ний, готовых платить заметнобольше вас. Иногда – в разы.Вывод: лучших сотрудниковудерживают у вас не деньги, ачто-то другое.

«Просто» сотрудники тре-буют оплату «за выполнениедолжностных обязанностей». Ауж если сложится ситуация, когданужно будет сделать больше, чемпредписывает должностная ин -струкция, то поднимется шум икрики о переработках, КЗоТе,профсоюзе и коллективном дого-воре.

Лучшие сотрудники оплатыза свои дополнительные усилиявообще не требуют. Для нихденьги – не главное в отношенияхс вами. А сделать для своейфирмы больше, чем формальноожидается, им – одно удоволь-ствие. Собственно говоря, имен -но это – одно из определений во -влеченного (engaged) работника.

«Просто» сотрудники учи-тываются вашим финансовымдиректором по статье «Расходына отплату труда» ежегодногоотчета о прибылях и убытках.Через «очки» финансового ди -ректора ваша компания смотритна «просто» сотрудников как наисточник убытков. И ведет себяс ними соответственно.

Лучшие сотрудники учиты-ваются вашим HR-директоромкак человеческий капитал вежегодном отчете о вовлечен-

ности сотрудников. Этот капи-тал компания бережет и уве-личивает, осуществляя ежегод-ные инвестиции в его разви-тие. Через «очки» HR-директораваша компания смотрит на луч-ших сотрудников как на един-ственный источник конкурент-ного преимущества, котороеневозможно украсть или ско-пировать. И ведет себя с нимисоответственно.

Вы – генеральный директор?Очень хорошо. Какие «очки» вынадели сегодня утром и сейчасрассматриваете через них рас-ходы на персонал? Кого вы ви -дите – «просто» сотрудников илилучших сотрудников? Убытки илиинвестиции? В бизнесе нын ченастали такие времена (это явовсе не о кризисе, это я о том,что ХХ век давно закончился), чтообязательно нужно вниматель-нее присмотреться к тому, что«показывают» очки. Может, зав-тра стоит попробовать надетьдругие?

И еще одно. Если вашадолж ность человека называется«HR-ди ректор», а смотрите вына со трудников как на статьюрасходов, потому что именнотак их видит генеральный ди -ректор (президент, председа-тель правления), и вам страш-но с ним спорить, то с назва-нием должности произошлаошибка. Ведь работа в сфереHR на постсоветском простран-стве иногда требует известногому жества. Если мужества нет,может, стоит подумать о сменедолжности?

Не хочется? Ну что ж, тогдаможет для начала стоит показатьэту заметку генеральному дирек-тору?

Парадоксы оплаты труда

Николай ОСЕЙКО,управляющий партнер

HR Center


1 2

¤”‘”‚¤œ ú

¤Ã—›–◊œ

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”fl

ÃÓÚÏÈ˝ÊˆÊ ˆÍˆ ÎÍÏÚ˝¯Ï˜ 14

·ÚÓ¬˜ ÙÍÏÎÔÍÚÍ ˝¯ ÁÚÍÔÍ ´ÙÏ˛ÎÔÍÚÓıª 18

ÕÓÙ˝Í˘ÏÍ≈¯˝Ê¯ ÚÓÎÓË: Á ˙ÊÏÈ ÎÓ ÓÌÊ¬ˆ¯ 20

”ÎÔÍÚÍ ´ÎÓ ÁÎÏÍË¯ÔÊËÓÁÚÊª: ÎÓÙÊ˚ÊÊ ÁÓÚÏÈ˝ÊˆÍ Ê ÏÍ¬ÓÚÓÍÚ¯Ô˛ 22

VIP-ËÓÙ˝Í˘ÏÍ≈¯˝Ê˛: Ú¯˝¯˝˚ÊÊ ˙ÊÏÓË˜‰ Ï˜˝ˆÓË 25

úÂÂ¯ˆÚÊË˝Í˛ ÁÊÁÚ¯˙Í ËÓÙ˝Í˘ÏÍ≈¯˝Ê˛ HR 28

Заработанная платаПрежде чем рассказать о системе оплаты труда,

используемой нами сегодня, важно определить, зачто мы платим сотрудникам деньги. Оплата труда –это заработанная плата. По сути, каждый раз, добав-ляя в штатное расписание новую должность, мыстремимся создать дополнительную ценность дляклиентов. В идеале новый сотрудник должен выпол-нять свои обязанности так, чтобы внести в продуктили услугу нечто ценное, что привлечет новых кли-ентов и повысит готовность существующих покупатьвсе больше. Тогда доход компании растет, а бизнесделится им с сотрудниками, исходя из их личноговклада. Логично?

А если доход не растет? Если с приходом новогоработника бизнес не получает ничего ценного, рядыклиентов не пополняются, а существующие клиентыне готовы сделать покупку еще хотя бы раз? Еслиорганизация получает от сотрудника «антипродукт»?Списывать уход клиентов на кризис не стоит: чтобыубедиться в этом, составьте список личных при-обретений в «кризисное время», которые не отно-сятся к предметам первой необходимости и за кото-рые вы заплатили не самую низкую цену. Скореевсего, перечень вас впечатлит.

Я категорически против оплаты труда только поокладу. При таком подходе людям не нужно ста-раться работать лучше или хотя бы так, как нужно.

Хочу поделиться опытом использования системыоплаты труда, при которой каждый получает зара-ботную плату в соответствии с личным вкладом и, посути, выступает партнером учредителей, вместе сними несет ответственность за успехи и неудачибизнеса. Тогда работник заинтересован в увеличе-нии дохода компании и оптимизации постоянныхрасходов, мотивирован на достижение более высо-ких результатов.

Как определить вклад?Вкладом мы считаем результат работы сотруд-

ника, который приносит пользу компании и клиентам.

Итак, первый шаг – определение ЦКП (вклад)каждого сотрудника, точнее, должности в общийЦКП компании. Ведь по сути, это то, ради чего долж-ности созданы (таблица 1).

Светлана ПОЗОВА, соучредитель издательско-консалтинговой

компании «Баланс-Клуб»

Сотрудники как партнеры

Главным ресурсом бизнесов, производящихинтеллектуальный продукт, является персонал. Еготруд важно адекватно оценивать и оплачивать. В на -шей компании использовались различные видыоплаты: сдельная, премиальная (по итогам дея-тельности конкретного работника), бонусная (наоснове результатов не только сотрудника, но и всегоподразделения). Выплачивались премии – месяч-ные, квартальные, годовые. При этом т.н. «вспомо-гательные» службы получали оклады вне зависимос -ти от качества работы. Считалось, что использова-ние различных систем оплаты труда максимальностимулирует персонал. Но такой подход не созда-вал условий для концентрации усилий всего кол-лектива на целях компании, не давал возможностикаждому получить вознаграждение за свой труд всоответствии с личным вкладом.

Классик американского менеджмента Рон Хаб-бард такой результат назвал Ценным КонечнымПродуктом (ЦКП). Название не случайно – онополностью раскрывает суть предмета:

• ценный, потому что его можно обменять надругую ценность или сотрудничество (самымочевидным обменом для сотрудника являетсяего зарплата);

• конечный, потому что не требует доработок;• продукт, потому что подразделение или долж-

ность непосредственно создает этот результат.


1 4

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ã”‚œ‘”fl

Может показаться, что для некоторых должнос -тей невозможно придумать ЦКП. Но ведь если долж-ность существует, то в ней должен быть смысл. Азначит и продукт. Если продукта нет, выходит, чтодолжность – надуманная.

Однако определения мало – нужно рассчитатьвеличину вклада. Такой показатель, который коли-чественно отражает результаты работы компании,подразделений и каждого подчиненного, мы назы-ваем статистиками.

Этот инструмент удобен не только для поста-новки задач персоналу и привязки оплаты его трудак конкретному результату. Он полезен и для системыпоказателей, помогающей в ежедневном управле-нии компанией и принятии точных и оперативныхрешений.

Методом ранжирования мы определили важ-ность каждой должности и назначили вознаграж-дение за выполнение квоты. Чем выше ответ-ственность на должности, тем больше вознаграж-дение. При ранжировании учитывались такие фак-торы: необходимые знания и опыт, умственные ифизические усилия, объем инициативы, само-стоятельность в принятии решений, уровень кон-тактов (коммуникабельность). В зависимости отдолжностных обязанностей по каждому факторуназначается определенное количество баллов; аих сумма определяет ранг должности. Вознаграж-дение за выполнение квоты, которое мы называемБазовым фондом оплаты труда (ФОТбаз), для всехдолжностей одного ранга одинаковое.


1 5

Œ—–œÕ‘›‚À› —


ЦКП компании

Компетентные бухгалтеры, владеющие профессиональнымизнаниями и практическими навыками, позволяющими имсохранить и преумножить активы компаний и государства винтересах общества

ЦКП управления персоналом (начальникауправления)

Продуктивные и этичные штатные сотрудники, которые вве-дены в должность и обучены должностным обязанностям

ЦКП должности менеджера по отбору инайму персонала

Квалифицированный нанятый персонал, начавший своюработу

Табл. 1. Примеры Ценных Конечных Продуктов

Статистики – это количество продукта, про-изведенного за определенное время. Для нагляд-ности статистики каждого сотрудника представ-ляют в виде графика. Для измерения одного про-дукта могут использоваться несколько статистик(показателей). Важно, чтобы статистики дей-ствительно отражали достигнутый работникомрезультат, а не количество проделанных действий(таблица 2).

Статистика компании 1. Количество постоянных клиентов 2. Доход компании

Статистика управления персонала(начальника управления)

Количество сотрудников компании с высокими статистиками(высокими результатами, т.е. соответствующих плану и выше)

Статистика должности менеджера поотбору и найму персонала

Количество стажеров (новых сотрудников), которые прошли пол-ное обучение по введению в должность

Табл. 2. Примеры статистик

Даже бегло просмотрев статистики, любойруководитель может определить «болевыеточки» подразделения (компании) и спрогнози-ровать будущие проблемы. Например, если

падают статистики менеджера по подбору пер-сонала, то сегодня это проблема одного сотруд-ника, которая в будущем повлечет за собойпадение статистик всех неукомплектованныхотделов.

По каждой статистике устанавливаются квоты –количество продукта, необходимое для нормаль-ной деятельности компании, когда ее доход посте-пенно растет. Квота – это ожидаемый вклад. Еслирезультат сотрудника превышает квоту, значит,его вклад больше, он заслуживает увеличениявознаграждения, и наоборот. Чтобы определитьэти «больше»/«меньше», в компании введен Коэф-фициент трудового участия (КТУ), который зави-сит от результатов работы сотрудника (его стати-стик) и меняется от 0,5 до 1,5.

Деньги нужно зарабатывать всей компаниейСпросите у сотрудников, кто платит им зарплату.

Ответы могут быть разными: бухгалтерия, директор,«хозяин».

Мы же понимаем, что зарплату платит клиент.Именно он определяет, как мы сработали. Поэтомув зависимости от полученного компанией доходаменяется фонд оплаты труда. ФОТ коллективаопределяется после подсчета дохода. которыйзаработала компания и вычитания из него обяза-тельных расходов без которых нельза прожить, и,соответственно, меняется ежемесячно. Он рас-пределяется между всеми работниками в зависи-мости от ФОТбаз, КТУ и количества отработанногосотрудником времени.

В итоге мы получаем справедливую системуоплаты труда, учитывающую результаты работы идостижения каждого, а также стимулирующую ко -мандную работу и заинтересованность в успехе биз-неса (схема).

Расчет зарплаты при партнерской системеоплаты труда

Например, расчет заработной платы для компа-нии, состоящей из четырех сотрудников, у насвыглядел бы так:

доход компании за текущий месяц – 100 тыс. грн;базовый доход компании1 – 90 тыс. грн; обязательные платежи – 80,5 тыс. грн; количество рабочих часов за текущий период – 168.

Все сотрудники отработали полный месяц, т.е. по 168 часов.

Примеры результатов работы сотрудниковзафиксированы в таблице 3.

Расчет фактического фонда оплаты труда каж-дого сотрудника:

1. Расчет общего ФОТ всех сотрудниковФОТ = (Доход – Обязательные платежи)ФОТ = (100 000 – 80 500) = 19 500

2. Расчет баллов по статистикеКоличество баллов по статистике = ФОТбаз х КТУ

3. Определение ФОТ сотрудника в общемФОТ

Доля ФОТспец = Количество баллов по стати-стике /Итоговая сумма баллов2

4. Определение фонда оплаты труда спе-циалиста

ФОТспец = ФОТ х Доля ФОТспец

Схема. Факторы, влияющие на уровень зарплат (на примере компании «Баланс-Клуб»)

Сотрудник Базовый ФОТКТУ за теку-щий период

Егоров 4900 1,1

Ковалев 3800 0,9

Степанов 3800 1,1

Василенко 4000 1,3

Табл. 3. Показатели результатов работысотрудников

1При достижении базового дохода и постоянных обязательных платежах сотрудники получают зарплату в размере

ФОТбаз.2 Итоговая сумма баллов – это сумма баллов по статистике всех сотрудников.

Œ—–œÕ‘›‚À› —


1 6


Результаты расчета по каждому сотрудникупредставлены в таблице 4.

Обратите внимание, что при росте дохода на100 000/ 90 000 = 11 %, рост ФОТобщ составил 19 500/16 500 = 18 %. Изменение фактических фон-дов оплаты труда сотрудников указано в таблице 5.

Из этого примера четко видна взаимосвязьрезультатов сотрудника и компании. Может пока-заться, что производимый расчет очень сложен. Насамом деле, это простая форма в MS Excel, в кото-рой нужно проставить доход компании, КТУ персо-нала и количество отработанных часов. Программарассчитывает ФОТ каждого сотрудника, после чегофинансовое управление производит начислениезарплат.

А нужно ли пересматривать зарплату?При такой партнерской системе оплаты труда

результаты компании и работника автоматическикорректируют зарплату последнего в зависимостиот величины его вклада в общий продукт. Но естькатегория сотрудников, которых компания поощряетотдельно – их вклад за последние несколько меся-цев был значительно больше, чем у других: они вно-сили в свои процессы инновации. Лучшим из лучших

увеличивают ФОТбаз на 30–50 %. Только в этом слу-чае у коллег, занимающих одинаковые должностиили должности одного ранга, могут быть разныебазовые ФОТ. Такие изменения вносятся приказоми оглашаются на ежемесячном общем собрании.

Сотрудник Базовый ФОТФактический ФОТ

сотрудника Процент роста ФОТ

сотрудника

Егоров 4900 5 390/18 190=0,296 18 %

Ковалев 3800 0,188 -4 % (у работника самые

низкие статистики)

Степанов 3800 0,230 18 %

Василенко 4000 0,286 39 % (у подчиненного самые

высокие статистики)

Табл. 5. Изменение фактических фондов оплаты труда сотрудников

Что дает партнерская система оплатытруда?

1. Стимулирует к достижению высоких резуль-татов.

2. Непродуктивный персонал получает на -столько маленькую зарплату, что уходит сам.Система является хорошим способом быстройаттестации работников.

3. Этот метод работает по принципу «один завсех и все за одного», что стимулирует сотрудни-ков вместе решать проблемы, а не перекладыватьответственность на коллег.

4. Компания всегда знает, откуда взять деньги наоплату труда; не возникает необходимости братькредиты для выплаты зарплаты.

5. Персонал знает, что зарплату платит клиент –ровно столько, сколько, по его мнению, компаниязаслужила.

Сотрудник ФОТбазКТУ за теку-щий период

Количество балловпо статистике

Доля ФОТ Фактический

ФОТ сотрудника

Егоров 4900 1,1 4900 х 1,1=5390 5390/18 190=0,296 19 500 х 0,296=

5778,17

Ковалев 3800 0,9 3420 0,188 3666,30

Степанов 3800 1,1 4180 0,230 4481,03

Василенко 4000 1,3 5200 0,286 5574,49

Всего 18 190 1,000 19 500

Табл. 4. Пример расчета ФОТ специалиста

Œ—–œÕ‘›‚À› —


1 7


Задача 1. Как определить размер возна-граждения?

В первую очередь нужно ответить на непростойвопрос с условием. Если общим результатом всейкомпании является прибыль (валовый доход, объемпродаж и т.д.), то как определить эффективностькаждого департамента и отдельно взятого работ-ника? Для этого необходимо установить взаимо-связь между общим результатом и его частностями.

Определить размер вознаграждения продажни-ков легче всего: они находятся ближе остальных к конечному результату. В принципе, путем простогозамера (не забывая, что это усредненные показа-тели) можно вычислить, что отделу для достижениярезультата нужно сделать определенное количествозвонков, коммерческих предложений, провестивстреч, обработать запросов и т.д. По итогамсоставляется таблица из двух колонок: какие кон-кретные задачи нужно выполнять и сколько временина них тратить. Так мы получаем готовый переченьобязанностей, исходя из которого можем судить окомпетенциях и необходимом количестве сотруд-ников отдела.

Результат других департаментов, на первыйвзгляд, определить сложнее, но на самом деле этоне так. По большому счету, они обслуживают «про-дажников», поэтому главный вопрос – «Что и сколько

эти отделы должны сделать, чтобы обеспечитьработу сейлов?» Для бухгалтерии важно определитьколичество и сроки обработки документации, дляотдела маркетинга – численность входящих звон-ков, посещаемость сайта, для департамента экс-плуатации – количество новых продуктов в ката-логе… Думаю, алгоритм, выполнив который мыузнаем, сколько и каких сотрудников нам нужно при-влечь в каждый департамент, понятен.

Переходим ко второму действию: зная, какиеспециалисты нужны, определить, сколько им пла-тить, не так уж сложно. Сначала стоит узнать сред-нюю ставку подобных специалистов по рынку – про-вести мониторинг сайтов с вакансиями, поинтере-соваться аналитикой зарплат. Кстати, во многихотраслях между компаниями существуют негласныедоговоры: за некоторые работы не платить большеопределенного уровня. Уточнить информацию поразмеру заработной платы можно и в частных бесе-дах с коллегами из других бизнесов.

Возможно, некоторым компаниям достаточнорезультатов такого мониторинга. Мы используемтакже уточняющий «коэффициент сектора рынка»при определении размера заработной платы. В основном относительно сотрудников «непро-фильных» для организации специальностей. Мы

Анна БОДНАРЧУК,директор супермаркета

лицензионного программного обеспечения«Софткей-Украина»

Чтобы зарплата не стала «зряплатой»

Каждому менеджеру по персоналу известно, чтомотивировать сотрудников к упорному труду наблаго родной компании можно с помощью матери-альных и нематериальных инструментов. Увы, этоубедительно и просто лишь в теории, а на практикезачастую все иначе. То влияние нематериальногостимулирования оказывается пере-/недооценен-ным, то обнаруживается разница между принци-пами расчета зарплат в компаниях разных размерови отраслей. Предлагаем разобраться с этимидилеммами на примере практики «Софткей-Украина».


1 8

Œ—–œÕ‘›‚À› —


работаем на IT-рынке – продаем лицензионноепрограммное обеспечение – поэтому «непрофиль-ной» для нас является, например, профессия бух-галтера. Допустим, после мониторинга мы выяс -ним уровень зарплаты бухгалтера с нужным уров-нем компетенций. Подберем сотрудника, он про-работает у нас несколько месяцев, а потом уйдет.Почему? Ведь наш бухгалтер получал одинаковоес коллегами своего уровня вознаграждение. Делов специфике компании: наш бизнес – транзак-ционный (пре дусматривает сотни сделок в день),т.е. бухгалтер ежедневно оформляет десятки паке-тов документов, в то время как в другой IT-компа-нии, которая занимается, например, внедрениемПО, количество сделок за месяц можно сосчитать

по пальцам. Именно для того, чтобы бухгалтеры неуходили, и нужен «коэффициент сектора рынка», вданном случае увеличивающий их вознаграждение.

Действие третье – установка разумного балансазарплат внутри компании. То есть менеджеры по про-дажам должны иметь большую зарплату по сравне-нию с другими отделами как оказывающие наиболь-шее влияние на результат, а зарплаты руководителейдепартаментов должны быть сопоставимыми.

Задача 2. Как добиться, чтобы сотрудник не«сидел восемь часов за зарплату», а работал?

После определения уровня адекватного вознаг -раждения необходимо выяснить, как именно пла-тить зарплату, чтобы персонал не просто «проси-живал время», а стремился к результату. Эта темашироко освещена в науке проектного менедж-мента, но, опять-таки, доктрины и реалии порой несовпадают. Хотя бы потому, что внедрение комп -лексной системы управления проектами (частькоторой – система мотивирования) – вещь неде-шевая и практически недоступная небольшим ком-паниям.

Понятно, что если выплачивать зарплату одним«куском», то у сотрудника формируется привычкапроводить на работе восемь часов, но не появляетсямотивация усердно работать. В основу нашейсистемы распределения зарплаты заложен принциппроектного менеджмента «платить за результат».Мы делим вознаграждение на две части в соотно-шении 80/20.

80 % – ставка, которую сотрудник получает поумолчанию каждый месяц. Однако важно недопускать желания сделать ее как можно меньше –мол, это и есть «плата за результат». Тогда резуль-

тата может не быть вовсе – некому будет егодостигать.

20 % составляет ежемесячное отчисление в пре-миальный фонд, которое выплачивается (или нет)раз в три месяца за достижение личных результатов.По сути, человек в конце квартала получает «чет-вертую зарплату». Мы выяснили, что для нашегобизнеса соотношение 80/20 оптимально. Хотявполне возможно, что в других компаниях эти цифрыдолжны отличаться.

Задача 3. Зарплата – не константа. Когда икак ее пересматривать?

Зарплату можно увеличить или уменьшить. Как икогда ее повышать? Мы закрепляем за человеком

определенную заработнуюплату на 12 месяцев, а поитогам года пересматри-ваем ее. Так удобнее и рабо-тодателю (с точки зренияфинансового планирова-ния), и сотруднику (как пра-вило, семейные расходы

также планируются на год).

Здесь важны и внешние факторы (курс валют,экономическая стабильность, инфляция и пр.). Ихстоит учитывать при пересмотре заработных плат,чтобы не получилось, что вознаграждение повыси-лось теоретически, но де-факто сотрудники сталиполучать меньше.

Само собой, на материальных вопросах моти-вации свет клином не сошелся. «Зажигать» сотруд-ников можно и другими способами: не зря в прио-ритетах соискателей фигурируют пункты «атмо-сфера в коллективе», «удаленность от местажительства», «перспективы карьерного роста ивозможность обучения»… Но это уже совсем дру-гая история.

Для того, чтобы сотрудники не уходили изкомпании, стоит учитывать «коэффициентсектора рынка» в оплате их труда.

Чтобы выяснить, в какую сторону менятьзарплату, выполняем следующий алгоритм.

Для начала определяем, были ли достигнутыцели, которые ставились перед сотрудником.

Если нет, мы просто прекращаем сотрудниче-ство. Кто-то скажет, что можно обойтись сниже-нием вознаграждения. Мы не поступаем так подвум причинам:

• это демотивирует и сотрудника, и его коллег,с которыми он обязательно поделится обидами;

• намного эффективнее начать работать с но -вым человеком, нацеленным на результат, дажеесли придется потратить ресурсы на его обучение.

Если же результат достигнут, мы анализируем,насколько изменился перечень обязанностейсотрудника, вырос ли уровень его компетенций,и в зависимости от этого повышаем зарплату.


1 9

Œ—–œÕ‘›‚À› —


Вознаграждение топов: с миру по ошибке

Внутренняя мотивация состоит из четырехкомпонентов: значимость (понимание со -труд ником того, что он работает над чем-то

важным); выбор (право выполнять работу так, какподчиненный считает нужным); компетенция (ра -ботник должен чувствовать, что справляется сосвоими задачами, причем на высоком уровне);прогресс (любые усилия воплощаются во что-тозначимое).

Все вышеназванное справедливо для рядовыхсотрудников – до менеджеров среднего уровнявключительно. Для них работает HR-департамент,составляется бюджет, штатное расписание и пр. Ноклассическое понимание мотивации теряет свойсмысл, когда речь идет о людях, находящихся навысшем уровне иерархии компании – здесь логикавознаграждения переходит в иную плоскость. Намой взгляд, несмотря на доводы о мотивации ичеловеческой психике, которые приводят специа-листы, легко доказуемо, что величайшим мотивато-ром была и остается денежная компенсация. Осо-бенно когда дело касается топ-менеджмента.

Вспомним известную иерархию потребностейАбрахама Маслоу. Например, потребность в бе-зопасности сильна у населения стран «третьегомира», в то время как у большинства жителей госу-дарств «первого мира» она возникает только когдаони бедны как класс или временно (например, сту-

денты). Если безопасность – это низший уровеньпотребностей, уже реализованный в западном мире,то это общество должно было бы находиться на вер-шине «пирамиды Маслоу», стараясь удовлетворитьпотребности в высокой самооценке и самореализо-ваться. Но не тут-то было. Уровни вознагражденийдемонстрируют, что и сегодня жители «развитыхстран» живут в денежно мотивирующей среде.Является ли верным высказывание о том, что ника-кие человеческие отношения не смогут заменитьденежную компенсацию? Можем ли мы утверждать,что душевная атмосфера «зажигает» ко мандную дея-тельность, помогает мотивировать со трудников, ноне способна быть механизмом, сподвигающимлюдей на высокие свершения и помогающим дости-гать наилучших результатов? Питер Друкер од на ждысказал, что «антиматериализм – это миф, несмотряна то, насколько идея восхвалена повсеместно».

Артем ГАЙВОРОНСКИЙ, директор Synergy Consulting

Традиционная теория мотивации описывает дватипа вознаграждений – внешний и внутренний(extrinsic and intrinsic). Внешнее вознаграждение –это сугубо финансовая, исчислимая награда, даннаясотруднику руководителем. Механизм его форми-рования находится за пределами самой работы, раз-мер и даже сам факт предоставления внешнего воз-награждения, контролируется тем, кто находитсявыше по иерархической лестнице. Однако бытуетмнение, что внешнее вознаграждение становитсявсе менее важным по сравнению с каждодневноймотивацией, регулируемой самим человеком. Внут-ренняя мотивация – это психологические стимулы,связанные с наградами за работу, а именно – захорошее ее выполнение.

Предлагаю рассмотреть феномен монетарной ком-пенсации на практике. Например, представим про-фессионального футболиста известной команды. Онбудет горд играть за свой клуб, но если получит болеещедрое финансовое предложение от другойкоманды, то, скорее всего, перейдет в нее. Это выска-зывание верно и для бизнеса – когда речь идет осотрудниках, являющихся «звездами» своего дела.


2 0

Œ—–œÕ‘›‚À› —


Хорошим историческим примером, доказываю-щим работу этих принципов, является концепция«золотого банана». В американской компании «Фокс-боро», существуюшей за счет инноваций, ученыйоднажды вошел в офис президента организации сработающим прототипом изобретения. Президентнастолько восхитился решением, что немедленнобросился искать поощрение. Поскольку единствен-ным, что ему удалось найти в ящиках стола, былбанан, им он и вознаградил удивленного сотрудника.В дальнейшем этот принцип стал известен как прин-цип «золотого банана»: мгновенное вознаграждениебез учета его формы. Сегодня компания продолжаетэту традицию, однако «банан» превратился в значок.

Президент еще одной компании использовалдругой принцип поощрения лучших сотрудников: онвсегда имел при себе чековую книжку, и за каждуюгениальную идею или решение немедленно выпи-сывал сотруднику чек на круглую сумму.

Выглядит просто. Но как определить «правильную»сумму вознаграждения для топа? Сегодня нет четкогоответа на этот вопрос. Размер компенсации зачастуюосновывается на субъективном решении совета дирек-торов и устанавливается с целью переманить или удер-жать кого-то в команде. Это может привести к тому, чтопакеты станут непозволительно большими, а схемы ихформирования – недостаточно прозрачными. Болеетого, HR-департаменты обычно не имеют механизмоввлияния на такие решения. И до тех пор, пока советыдиректоров будут ответственными за формированиекомпенсационных пакетов для высшего звена, в этомвопросе не будет ясности. Несомненно, сбалансиро-ванная и прозрачная компенсационная схема являетсяключом к созданию долгосрочного корпоративногоуспеха. При неправильном формировании оплатытруда руководители могут вознаграждаться даже тогда,когда компании не достигают положительных резуль-татов: линейные менеджеры не получат бонусов, но ихначальства это не коснется.

Ниже приведены конкретные примеры компен-сационных ошибок компаний, входящих в списокFortune 500.

Уровень компенсации исполнительному руково-дящему составу по отношению к рабочим специ-альностям продолжал расти на протяжении несколь-ких последних лет. Например, в 2005 г. в США этосоотношение составляло 39:1. В Британии – 31,8:1; вИталии – 25,9:1, Новой Зеландии – 24,9:1. Все раз-вивалось бы так и дальше, если бы не грянул миро-вой кризис, который вынудил общество и прави-тельства стран обратить внимание на эти астроно-мические (а зачастую и необоснованные) суммыкомпенсаций. Резонансный случай, раскрывшийнестыковку между финансовыми показателями ком-паний и компенсациями высшего руководства, про-изошел в разгар экономического кризиса в США,когда страховая компания American InternationalGroup, Inc (AIG) выплатила около $ 165 млн в каче-стве бонуса руководящему звену, получив $ 170 млрддля погашения долгов от государственных стимуля-ционных программ. После этого администрация пре-зидента США взяла на себя лидерские функции впопытке убедить акционеров сократить расходы накомпенсационные пакеты корпоративному руковод-ству. Поскольку именно они привели к ряду послед-ствий, повлекших за собой финансовый кризис.

По мнению экспертов, из-за того, что СЕО Bank ofAmerica, Kэнет Льюис, приобрел ряд «рискованных»компаний, таких как Merrill Lynch и CountrywideFinancial, его банк потерял почти $ 2,4 млрд в четвер-том квартале 2008 г. И несмотря на миллионы долла-ров, полученных в поддержку от налогоплательщиков,банк все же планирует за три года сократить 35 тыс.ра бочих мест. Kэнет Льюис в 2008 г. получил $ 10 млн,что более чем в 400 раз превышает годовую среднююзарплату кассира этого же банка. С того момента, какон стал CEO в апреле 2001 г., Льюис уже получил $ 134 млн в бонусах, акциях и пенсионных планах.

Кризис проявил недостатки компенсационныхсистем. Сегодня компании вынуждены делать попыткиналадить связь между компенсациями и производ-ственными показателями. Например, в 2009 г. адми-нистрация Барака Обамы реализовала идею огра-ничения максимальной зарплаты высшего руковод-ства до $ 500 тыс. в год (в случаях, когда государствопредоставляет бизнесам помощь от налогоплатель-щиков). Будем надеяться, что эти вынужденные шаги –только начало, и в будущем все станет на свои места.Одно ясно наверняка: это будет нелегкий путь.

Брюс Р. Эллинг утверждает, что компенсация дляруководителей должна состоять из следующихсоставных частей: основная зарплата, бонусы (крат-косрочные и долгосрочные), социальный пакет.

Вознаграждение для высшего руководстваобычно основывается на простых принципах:

1. Награда должна предоставляться в нужныймомент.

2. Награда должна вручаться регулярно и вдостаточной мере, чтобы достигать ожидаемогоэффекта.

Такая «нестыковка» наглядно представлена в жур-нале Fortune 500. Исходя из данных, опубликованныхв нем, вырисовываются следующие тенденции:

1. В 2009 г. основная зарплата топ-менеджеров –наиболее «скромная» часть вознаграждения –составляла $ 1–3 млн.

2. Бонусы, краткосрочные и долгосрочные, поличному усмотрению cоветов директоров, в сред-нем составляли $ 10–15 млн.

3. Что касается социального пакета, менед-жеры высшего звена могли купить акции компа-нии, получить выгодные пенсионные и страховыепланы, персональный лимузин, самолет, беспро-центные кредиты для покупки дома и пр. Бонус вакциях компаний в среднем составляет $ 20 млн.


2 1

Œ—–œÕ‘›‚À› —


Оплата «по справедливости»:позиции сотрудника

и работодателя

Зачастую в коммерческих непроизводствен-ных компаниях используются такие системыоплаты труда:

• оклад;• оклад + премия;• сдельная.Мы не будем рассматривать опционы, пенсион-

ные программы и т.д., поскольку они относятся кдополнительному стимулированию персонала,направленному на долгосрочное удержание сотруд-ников.

Рассмотрим каждую из перечисленных системи попытаемся определить, насколько они спра-ведливы, с двух точек зрения: сотрудника и рабо-тодателя.

В 2008–2009 гг. в Украине начала формироватьсятенденция развития систем грейдов. Они основы-ваются на окладах и заключаются в том, что для каж-дой должности определяется показатель важности иопределенный грейд. Первый зависит от несколь-ких критериев (например, принятие решений, влия-ние на прибыль). Уровень окладов сотрудниковпрямо пропорционален степени важности и грейдових должностей. Для каждого грейда разрабатыва-ется вилка окладов (состоящая, как правило, из трехуровней). В основу этой прогрессивной системыбыл положен принцип справедливости: размер ком-пенсации зависит от персонального вклада в разви-тие бизнеса. Однако из-за влияния финансовогокризиса система грейдов не приобрела широкогораспространения в Украине – по крайней мере, насегодняшний день.

Взгляд сотрудника. Как правило, в чистом видесистема окладов используется в работе с персона-лом, который напрямую не влияет на увеличениеприбыли, или когда такое влияние трудно вычис-лить. Соответственно, с точки зрения работников,относящихся к данной категории, оклад являетсянаиболее приемлемой системой оплаты труда.

Евгения ВОЗНЮК,руководитель группы HR-услуг, EBS

Справедливость есть постоянная и неизменнаяволя каждому воздавать по его заслугам.

Античный афоризм

Для оплаты труда персонала существует не такмного систем. Часть из них используется в производ-ственных организациях и знакома всем, кто изучалэкономику предприятия в украинских вузах – сдель-ная, повременная, сдельно-прогрессивная системыи их комбинации. Правила оплаты труда в коммерчес -ких непроизводственных структурах основаны на техже незыблемых постулатах и очень похожи насистемы, используемые на производственных пред-приятиях, но обладают определенными акцентами иотличиями.

Оклад выплачивается во всех компаниях, инаиболее применим для работников администра-тивного, финансового и других «поддерживаю-щих» отделов (back office). Он редко используетсяв работе с торговым персоналом (за исключе-нием, например, сотрудников торговых залов всупермаркетах).

Œ—–œÕ‘›‚À› —


2 2


Рядовой служащий, выполняющий техническуюработу, не может повлиять на ситуацию с привлече-нием клиентов. Потому неполучение им компенса-ции за труд, если, например, компания не выпол-нила план продаж, незаслуженно. К тому же, такиесотрудники относятся к категории персонала, наи-более чувствительной к снижению уровня доходов, аоклады позволяют им гарантировать определенныйуровень заработка.

Взгляд работодателя. Для компаний даннаясистема оплаты труда не самая удачная. Все отделыорганизации должны работать в синергии на дости-жение поставленных результатов. Поэтому законо-мерно полагать, что в случае ухудшения финансо-вых результатов бизнеса доход должен снижаетсяна всех уровнях организационной иерархии.

Система «Оклад + премия», как правило, при-меняется для персонала отделов, отвечающих за

генерирование прибыли компании и для руководи-телей. Практически всегда данная система связанас оценкой, ведь размер премии четко привязан к ре -зультатам работы сотрудника/отдела/компании вцелом.

Например, менеджеры по продажам многих ди -стри бьюторских компаний часто получают оклад ипремию, привязанную к:

• выполнению индивидуального плана продаж;• уровню дебиторской задолженности сопро-

вождаемых клиентов; • выполнению плана продаж отдела или компа-

нии.Как правило, наибольший «удельный вес» имеет

первый фактор.У руководителя премия может зависеть от пока-

зателей выполнения плана продаж всего отдела.Соответственно, чтобы система оплаты труда«оклад + премия» работала и была справедливой,необходимо, чтобы в компании функционировалахорошо продуманная система оценки персонала.В данном случае справедливость системы оплатытруда на 100 % зависит от адекватности показате-лей эффективности, которые определены для каж-дого подчиненного.

Взгляд сотрудника. Для работников, которыеявляются центрами доходов в компании, система«оклад + премия» является одной из наиболеежелаемых. Ведь в нее заложена не только финансо-вая составляющая, но и элементы мотивации.Вопросы у сотрудников могут возникать не к самойсистеме оплаты труда, а к показателям оценки их

деятельности. В частности, достаточно часто наблю-дается недовольство по поводу привязки премии квыполнению общего плана продаж.

Взгляд работодателя. Пожалуй, эта системаоплаты труда наиболее приближена к «золотойсередине» интересов нанимающей стороны и ра -ботника. Компания заинтересована в том, чтобыулучшались индивидуальные результаты каждогосотрудника, поскольку это положительно влияет набизнес. Однако ни один собственник не хотел бы,чтобы эффективность персонала росла в ущерб дея-тельности отдела или имиджа компании. Именнопоэтому при использовании системы «оклад + пре-мия» размеры последней часто привязываются и киндивидуальным, и к общим показателям работы.

Сдельная система оплаты труда вкоммерчес ких структурах встречается не так часто(хотя она характерна для сетевого маркетинга или

сервисных компаний – на -пример, связанных с услу-гами перевода). Она счита-ется наиболее прозрачной.Необходимо отметить, что с2009 г. популярность даннойсисте мы на украинскомрынке начала расти: в связис кризисом возникла тен-денция перевода сотрудни-

ков из штата в разряд подрядчиков (фрилансеров),

Чтобы система оплаты труда «оклад + пре-мия» работала и была справедливой,необходима хорошо продуманная системаоценки персонала.

Œ—–œÕ‘›‚À› —


2 3


ПОЗНАКОМЬТЕСЬ С AAP БЕСПЛАТНООЦЕНИВАЙТЕ БОЛЬШЕ КАНДИДАТОВ И ПРИНИ-

МАЙТЕ НА РАБОТУ ТОЛЬКО ЛУЧШИХ!

Совместная акция компании «Амплуа Брокер» ижурнала «Управление персоналом – Украина»:

Заполните анкету и получите бесплатный доступ кбанку результатов оценки избранных кандидатов.

Amplua Assessment Programme (AAP) – автома-тическая система оценки компетенций, которая упро-щает процесс отбора персонала и экономит вашевремя. Кандидаты сами заполняют анкету, проходяттестирование и получают оценку. Вам остается тольковыбрать лучших.

Заполнив анкету, вы получаете 300 юнитов (внут-ренние деньги системы AAP) на счет, за которыеможете открывать результаты оценки избранных кан-дидатов, прошедших тест в системе. Доступ кандида-тов к тесту бесплатный.

Заполненные анкеты присылайте по адресу: Киев, 01004, ул. Горького 23В, оф. 50,

«Амплуа Брокер».Более подробная информация – на сайте

www.trainings.ua или по телефону (044) 461 97 89

Œ—–œÕ‘›‚À› —


2 4


с которыми подписываются гражданско-правовыедоговоры.

Справедливость системы оплаты труда – поня-тие ситуативное. Ведь там, где присутствуют инте-ресы нескольких сторон, формируются разныеточки зрения на один и тот же вопрос. Сегодня спра-ведливость финансового стимулирования персо-нала принадлежит к категории философских тем:думаю, систему, которую все сотрудники и работо-датель признали бы совершенно правильной, покане разработали. И, честно говоря, скорее всегоэтого не случится и в будущем.

Пример из практикиОпишем реальную ситуацию, сложившуюся в

немецкой компании, купившей в Украине производ-ственное предприятие (химическая отрасль) снесколькими цехами и непрерывным циклом. Пред-приятие работало в нашей стране несколько десят-ков лет и использовало сдельную и повременнуюсистемы оплаты труда с многочисленными надбав-ками за бригадирство, вредность работы, ночныесмены и т.д. Также использовалась тарифная сеткаи разряды. При этом на производственных пред-приятиях материнской компании работала болеепростая система оплаты труда. Она состояла из трехуровней окладов (упрощенный вариант системыгрейдов). Все новые сотрудники получали единыйоклад, независимо от предыдущего опыта работы,образования и навыков, поскольку все изучали тех-

нологию компании, работу на специальном обору-довании и получали необходимый допуск для само-стоятельной работы в цехах.

После прохождения испытательного срока исдачи аттестационных экзаменов (это занималоодин–два года), сотрудников переводили на второйуровень, и они могли претендовать на повышениеоклада в рамках вилок заработной платы без каких-либо надбавок. Затем, при переходе на третий уро-вень (после трех–четырех лет работы в компании),подчиненные достигали статуса «экспертов» и моглирассчитывать на более высокие доходы. Есте-ственно, когда иностранные руководители увиделитарифную сетку и зарплатную ведомость украин-ского предприятия с более чем 30 видами надбавок,они не смогли понять принятую схему и попыталисьвнедрить систему грейдов трех уровней без учетаразрядов сотрудников, тарифной сетки и т.д. Оста-вив только те выплаты, которые обязательнысогласно действующему законодательству Украины(например, доплаты за ночные смены).

С точки зрения иностранного руководства,новая система окладов была более прозрачной ипонятной. Тем более что на заводах материнскойкомпании каждый сотрудник получал оплату за свойтруд согласно тем условиям, на которые был принят,и его не интересовали условия коллег.

Но с точки зрения сотрудников завода вУкраине, система окладов была абсолютнонесправедливой, причем их аргументация такжезаслуживала внимания. Они привыкли понимать:чем выше их разряд, тем больше стоимостьработы по тарифной сетке; чем опаснее про-изводство, тем больше доплат; чем выше долж-ность и ответственность (мастер, начальникучастка), тем выше компенсация. Эту системулюди считали незыблемой. Перевести производ-ственный персонал с привычной схемы оплатытруда оказалось невозможным. Доходило до того,что цеховые рабочие коллективно приходили вадминистрацию, чтобы отстоять свои права. В ихаргументах всегда звучало слово «несправедливо»:объяснить, почему для сотрудников третьего ишестого разрядов будут предусмотрены одинако-вые оклады, было выше сил компании. Учитываяспецифику химической отрасли и дефицит кадровв ней, руководству пришлось оставить суще-ствующую систему оплаты труда. В описанномслучае понятие «зарплатной справедливости» вомногом зависело от менталитета и историческихпредпосылок.

В целом, на мой взгляд, разработать идеальнуюсистему оплаты труда, которая, как живой организм,может оперативно меняться в зависимости от усло-вий рынка и жизненного цикла бизнеса, не пред-ставляется возможным. Справедливость системыоплаты труда – это результат переговоров междуработодателем и сотрудниками: все зависит толькоот умения сторон анализировать ситуацию и искатьвзаимовыгодные условия.

А Н К Е ТА1. Название компании, сфера деятельности

2. ФИО контактного лица, должность

3. Планируется ли набор персонала в течении 2010 г.?

4. Рекрутинг каких специалистов наиболее интересен?

5. Какие инструменты оценки персонала используютсяв компании? Для каких целей (рекрутинг, обучение,кадровый резерв, карьерный рост, сокращения и т.д.)?

6. Потребность в оценке каких категорий сотрудниковсуществует в компании?

7. Устраивают ли вас инструменты, существующие нарынке, и их цена?

8. Каким должен быть идеальный инструмент оценки?

9. Какие измеримые величины имеют значение дляформирования цены инструмента оценки персонала(количество человек, сложность тестирования, времяиспользования и т.д.)?

10. Контактные данные (тел., e-mail, адрес)

[email protected], (044) 461 97 89

Марина ПЕТРЕНКО, руководитель направления информационных

услуг по вознаграждениям, Hay Group Ukraine

Результаты исследования оплаты труда топ-менеджеров за 2009 г., проведенного компаниейHay Group, показали, что:

1) закон спроса и предложения пересиливаетвлияние кризиса на зарплаты топ-менеджеров;

2) нехватка квалифицированных управленцевприводит к большому отрыву уровня их вознаграж-дения от уровней зарплат на других позициях.

Таблица. Рейтинг стран по уровню покупательской способности топов

Разряд Страна Разряд Страна

1 Кувейт 15 Южная Африка

2 Катара 16 Бразилия

3 Объединенные Арабские Эмираты 17 Ирландия

4 Оман 18 Греция

5 Бахрейн 19 Швейцария

6 Саудовская Аравия 20 Российская Федерация

7 Чили 21 Португалия

8 Панама 22 Польша

9 Румыния 23 Аргентина

10 Турция 24 Мексика

11 Люксембург 25 Испания

12 Гонг Конг 26 Таиланд

13 Коста-Рика 27 Сингапур

14 Египет 28 Нидерланды

Покупательская способность, или У когоденьги?

Сравнивая заработные платы управленцев выс-шего звена разных стран, мы проанализировали ихпокупательскую способность. Как и ожидалось, в со -

ставленном рейтинге лидируют страны Среднего Вос-тока. Потому что добыча нефти, низкие налоги на при-быль от производства, развитие рынков при нехваткеуправленцев вывели покупательскую способность топ-менеджеров на более высокий уровень, чем в США,Великобритании и Западной Европе (таблица).

2 5

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ã”‚œ‘”flVIP-вознаграждения:

тенденции мировых рынков

Что произошло с зарплатами топов в 2009 г.?

Как показали результаты обзора заработныхплат и компенсаций в прошлом году, вознаграж-дения большинства менеджеров высшего звеназафиксированы в гривнах, а глобальное сравне-ние покупательской способности проводится вдолларах США. Среднее повышение зарплат СЕОв 2009 г. равнялось 10 % и не покрыло даже офи-циальную инфляцию. Многие компании шли нажесткие меры по сокращению зарплат, бонусов,льготного пакета. В связи со всеми вышеперечис-ленными факторами покупательская способностьзаработных плат топов в Украине упала.

Создание эффективной системы оплаты труда –это вопрос, над которым компании работают посто-янно, ведь она поддерживает стратегию бизнеса.Если происходят изменения в организации, должнавидоизменяться и система оплаты труда.

То, за что компания вознаграждает сотрудника,напрямую зависит от текущего этапа развития биз-неса и его планов на будущее. В частности, кратко-срочные и долгосрочные цели организации должнысоответствовать долгосрочным и краткосрочнымцелям должностей всех уровней. Такая система под-держивает приоритеты бизнеса.

Как показывает статистика многих глобальныхисследований, самые эффективные компании

делают акцент в своей деятельности на долго-срочной перс пективе. Среди рыночных тенденцийпоследних двух лет наблюдается повышенное вни-мание к установке длительных целей. Бизнесыменяют свой взгляд на оценку эффективности. Этопозитивная тенденция, поскольку, к примеру,украинский рынок был настроен на краткосрочнуюперспективу. И только немногие бизнесы под-крепляли разговоры о будущих стратегическихцелях планированием системы долгосрочноговознаграждения.

Нехватка управленцев нужного уровня приво-дила к тому, что они часто меняли места работы,и таким образом гораздо легче повышали размерсвоего вознаграждения, что невозможно в рамкаходной компании с системой долгосрочногопоощрения. Однако в дальнейшем, на наш взгляд,ситуация изменится.

Разряд Страна Разряд Страна

29 Нигерия 43 Великобритания

30 Соединенные Штаты Америки 44 Соединенные Штаты Америки

31 Австрия 45 Норвегия

32 Корея 46 Дания

33 Австралия 47 Франция

34 Япония 48 (34 в 2009 г.) Украина

35 Новая Зеландия 49 Бельгия

36 Германия 50 Швеция

37 Кения 51 Финляндия

38 Канада 52 Малайзия

39 Венгрия 53 Индонезия

40 Чешская Республика 54 Вьетнам

41 Китай 55 Болгария

42 Словакия 56 Индия

Таблица (продолжение). Рейтинг стран по уровню покупательской способности топов

Сейчас украинским бизнесам чрезвычайноважно внедрять изменения с целью повышенияэффективности. Следовательно, в результатоценки деятельности топ-менеджера нельзя вклю-чать только количественные показатели, выпол-нение планов, наращивание оборотов. Необхо-димы качественные критерии: внедрение измене-ний с целью снижения затрат через повышениеэффективности, оптимизации процессов.


2 6

Œ—–œÕ‘›‚À› —


Как определить эффективность СЕО?Топам платят за пользу, которую они приносят

собственнику/акционерам, учитывая требованиярынка и интересы компании.

В мировой практике существуют негативныепримеры систем оплаты труда топ-менеджеров.Например, критике подвергается банковский сек-тор США. Несмотря на мировой кризис, топы неко-торых банков получили огромные бонусы за резуль-таты работы. Одна из причин – ориентация показа-телей оценки их эффективности на деятельность.Это позволяло получить бонус за операционныепроцессы при провале по главным показателям,которые не были абсолютизированы.

Украинский рынок менеджеров высшего звенаеще не развит. На руководящих позициях достаточномного экспатов, а «своих» с нужным опытом и ком-петенциями подобрать сложно. К тому же, большин-ство отечественных управленцев впервые столкну-лось с кризисом и не было к нему готово. Те, кто его«переживет», получат «прививку» на будущее, чтокрайне важно при управлении компанией – уметьработать при любой погоде, а не ждать смены ветра.

«Классический компенсационный пакет» управ-ленца меняется в зависимости от страны и особен-ностей ее рынка вознаграждений. При этом каждаяконкретная компания может сформировать свое уни-кальное предложение, совершенно отличное от дру-гих. Главное, чтобы перед топом были правильнопоставлены цели, объяснены критерии оценкиэффективности. Важно, чтоб он был лично заинтере-сован в развитии бизнеса. Так, в Украине есть орга-низации, которые, следуя мировым тенденциям,предлагают своим управленцам долгосрочныебонусы, акции, опционы, дают возможность увеличи-вать личный доход, наращивая стоимость компании.

Речь идет не просто о вовлеченности: в развитыхстранах личность CEO – это своего рода частьбренда компании, а его уход может спровоцироватьпадение акций.

Сегодня топ-менеджер должен уметь мыслить вдолгосрочной перспективе, видеть способы качест -венных преобразований и внедрять изменения в компании, обеспечивая ее развитие. В этом –смысл должности высшего управленца.

Для оценки деятельности топ-менеджера обя-зательно должны быть установлены абсолютныепоказатели эффективности, при невыполнениикоторых бонус равняется нулю, даже если всеостальное выполнено на 100 %.

Некоторые организации в перечень требова-ний к управленцу специально включают «обяза-тельный опыт провала». Работодатели хотятвидеть менеджера, который развивался не тольков благоприятных условиях, но и усвоил «практиче-ские уроки неудач».


2 7

Œ—–œÕ‘›‚À› —


Последние исследования рынка тренинговпоказали: несмотря на сокращение бюджета,большинство компаний продолжает выделятьсредства на обучение и развитие персонала. Вме-сте с тем отличительной тенденцией ближайшихнескольких лет становится ужесточение требова-ний к провайдерам рынка тренингов.

Так, последнее исследование компании Right-track Consultancy позволило определить пятьосновных критериев подбора программ обучениядля сотрудников. Качество программ обучения иразвития остаются в тройке главных критериевуже третий год. Интересно также, что повысилосьвнимание к опыту тренеров. Этот фактор «пере-ехал» с восьмой позиции (в 2009 г.) на четвертую.

Вот как выглядит топ-5 требований к провай-дерам обучения: подтвержденное качество учеб-ных программ; соответствие программы обучениятребованиям сотрудников; возможности провай-дера; опыт тренеров; соотношение цены и каче-ства. К тому же, по данным компании «Четвертоеизмерение» на начало 2010 г., большинство HR-овпризнает «банкротство» программ кадровогорезерва и развития талантов. Очевидно, что из-закризиса компании не способны дать резервистамобещанное, новые должности и проекты. Вместес тем, какие-либо новые ориентиры пока не появи-лись. В сложившейся ситуации особенно актуаль-ными становятся методики для эффективноговзаимодействия HR-а и тренингового провайдера.

Одной из первых таких методик являетсястратегия «Управление информацией» – проект,призванный повысить эффективность взаимо-отношений между HR-менеджерами и другимиучастниками рынка подбора, обучения и оценкиперсонала.

Интересно, что соавторами стратегии «Управле-ние информацией» выступило рекламное агентство«Софт-Арт», компания с многолетним опытом актив-ной деятельности на рынке труда, при поддержкеиздательства HRD. Как сообщают информирован-ные источники, данная стратегия, кроме анализасуществующей PR-политики компаний-партнеров,включает в себя и услуги по продвижению личногобренда, помощь в управлении переговорами HR-а ивнешнего провайдера, услуги по работе с «обратнойсвязью» для всех участников рынка.

Соб. инф[email protected]

HR и внешний провайдер: стратегия взаимной эффективности

Вита ДУБЧАК,тренер-консультант по организации и

управлению системой сервиса, оценке иразвитию персонала

Популярная формулировка объявления оботкрытой вакансии для HR звучит так: «Пред-лагаем интересную работу в динамично раз-

вивающейся компании; официальную зарплату;оплату мобильной связи; медицинскую страховку…»Но что компании нужно предложить, чтобы условияне только заинтересовали, но и долгое время спо-собствовали удержанию достойного кандидата?

Человек за вознаграждение продает работода-телю свой труд. Компенсация, предлагаемая орга-низацией, выполняет несколько функций: привле-кает ценных кандидатов, в какой-то степени харак-теризует престижность компании, помогает удер-живать сотрудников, играет роль административ-ного воздействия – создания иерархических взаи-моотношений в команде. Выстроив правильнуюсистему компенсаций, можно управлять процессомстимулирования сотрудников, направленным наповышение эффективности их работы.

Во-первых, система компенсаций позитивновлияет на сотрудников, если за основу при ее раз-работке взяты их интересы и потребности. Дея-тельность HR будет эффективной, если она базиру-ется на личном интересе. Если же система компен-

саций разрабатывается только «по образу и подо-бию» других организаций, в ней нет конкурентныхпреимуществ, и на привлечение/удержание спе-циалистов работает меньше факторов.

Во-вторых, важно соблюдать справедливостьи обоснованность. Платить необходимо за то, чтоценно для компании, в таком размере, при которомсотрудник готов эту ценность предоставлять. Инымисловами, от каждого – по способностям, каждому –по труду.

Зарплата должна соответствовать весу должно-сти в компании, т.е. необходимо учитывать количест -во подчиненных, круг полномочий, ответственностькаждого специалиста. HR HR-у рознь – следова-тельно, и заработная плата должна быть разной.

Часто в объявлениях о вакансиях указываются«вилка возраста» – от 25 до 45 и определеннаясумма зарплаты. Думаю, адекватность предлагае-мой компенсации все же зависит от возраста. С одной стороны, у 45-летнего кандидата большежизненного и профессионального опыта, а деньгимогут быть и нематериальным мотиватором: «Мнеуже 45, а я зарабатываю всего… гривен». А менееопытный сотрудник, получив сразу большую

Эффективная система вознаграждения HR

Œ—–œÕ‘›‚À› —


2 8


зарплату, может расслабиться и не стать макси-мально эффективным. С другой стороны, на рынкепостоянно появляются новые технологии, с кото-рыми кандидаты помоложе справляются с легко-стью. Все эти факторы необходимо учитывать.

Некоторые компании позиционируют «белую»зарплату, оплату отпуска и мобильной связи какльготы. Здесь необходимо отличать льготы от усло-

вий, гарантированных законом, и инструментов,необходимых для работы. Если без телефона я немогу обойтись – он нужен мне в рабочих целях, приэтом звонить по личным вопросам не разрешается,его трудно назвать льготой. Это, скорее, просто нор-мальные условия труда.

Для клиентов бизнеса придумываются всевоз-можные акции, исследуется рынок с целью понятьих предпочтения и потребности... Над такимивопросами работает, порой, целый штат маркето-логов. Сотрудники компании – такие же клиенты.Легче и дешевле удержать уже эффективно рабо-тающего, чем искать и мотивировать нового.Кроме того, индексация заработных плат внутрикомпании всегда ниже, чем на рынке, поэтому естьриск, что, потеряв предыдущего сотрудника,нового придется брать на более высокуюзарплату.

Третье условие – форма и периодичностьвыплат. Лучший способ узнать, что стимулируетсотрудников к работе – спросить у них самих. Про-вести исследование, в ходе которого выяснить, чтоименно просто желательно, а что – критическиважно для людей. Владея такой информацией,компания получает возможность вкладыватьденьги целевым способом. Известно: что по -ощряем, то и получаем. Однако проведения иссле-дования мало – необходимо быть готовыми кизменениям по его результатам; компании потре-буется гибкость в соответствии с интересамиработников.

Четвертое условие – релевантность. Методыпоощрения выбираются в соответствии с задачами,которые необходимо выполнить. Они ставятся всоответствии с целями компании и не в разрез синтересами сотрудников. Практиками и психоло-гами выявлена закономерность: чем меньше чело-век зарабатывает, тем важнее для него размер мате-риального вознаграждения. И наоборот: чем большесотрудник зарабатывает и чем больше вовлечен в

работу, тем меньшее значение имеют деньги. Важ-ность смещается в сторону самореализации.

Премии платят за результат«Приехал босс из Франции, прошелся по мага-

зинам... Говорит, мол, продавцы плохо обслуживаютклиентов. Причем тут я лично? Я ведь HR-дирек-тор!» – так звучало возражение одного из сотруд-

ников крупной FMСG-ком-пании.

HR – должность страте-гическая. Чтобы проследитьрезультаты его работы,необходим более длитель-ный период, по сравнению,например, с продавцами,результаты работы которых

видны по истечении короткого срока. Здесь важно,чтобы результат, за который платят бонус, имелнепосредственное отношение к деятельности HR.Безусловно, директор по персоналу влияет на каче-ство обслуживания, и если мы хотим его стимули-ровать, то эф фективнее выплачивать бонус за лич-ный вклад его как сотрудника на основании дости-жений компании или отдела за определенныйпериод. Однако, если персонал хорошо обслужи-вает клиентов, на результат влияют несколькосотрудников, каждый в меру своей компетентности.Рекрутер подобрал, тренер обучил, менеджер соз-дал мотивационный климат на рабочем месте,сотрудник оказался способным и проявил желаниеработать... Где здесь вклад HR-директора? За чтоему доплачивать? Думаю, логично – за превышениепоказателей, принятых в компании.

Œ—–œÕ‘›‚À› —


2 9


Если, скажем, в KPI рекрутера входит такойпоказатель как индекс привлечения нужныхсотрудников (ERcR = Кпр : Срч х 100 (%), где Кпр –количество принятых сотрудников за отчетныйпериод, Срч – средняя численность персоналакомпании за отчетный период, который помогаетоценить интенсивность деятельности при подбореперсонала), а руководитель отвечает за резуль-таты деятельности подчиненного, то можновыплачивать премию за регулярное превышениеэтого показателя рекрутеру и часть руководителю(для каждой конкретной компании эта цифрабудет разной). А показатель включить в KPI самогоруководителя.

Если в KPI рекрутера входит такой показатель какCPH (стоимость вакансии) = Кпр : Σзс х 100 (%), гдеКпр – количество принятых на работу за отчетныйпериод, Σзс – общая сумма затрат на всех приня-тых сотрудников за отчетный период, который поз-воляет определить отдачу (окупаемость расходов) врекрутменте (показатель эффективности подбора исоотношения между привлечением новых сотруд-ников и затратами компании (не «раздут» ли штат?)),

Сотрудники компании – такие же кли-енты. Легче и дешевле удержать ужеэффективно работающего, чем искать имотивировать нового человека.


3 0

Œ—–œÕ‘›‚À› —


Если таких показателей много, необходимовыбрать из них несколько наиболее значимых вфокусе целей компании и наиболее приоритетных сучетом задач бизнеса.

Для эффективного ре ше -ния задач управления персо-налом необходимо тво -рческое мышление, систем-ный взгляд и владение совре-менными HR-те хно логиями.Хороший спе ци алист почело веческим ресурсам все-гда стремится повысить квалификацию, быть в курсесобытий на рынке, привносить в компанию все луч-шее раньше, чем это делают другие. При этом часто

современный HR лишен таких возможностей, преждевсего по причине занятости рутинной работой. В дан-ном случае возможность посетить обучающее меро-приятие при жестком, иногда ненормированном, гра-фике – это льгота. Польза для компании в данном слу-чае – возможность полученные HR-ом знания приме-нять в собственной практике. В этом же ключе рабо-тает прием, направленный на самореализацию HR засчет его профессионального роста в организации.

Система стимулирования строится для людей,а не наоборот. Учитывая потребности и интересысотрудника, легче попасть «в яблочко» с методамистимулирования его работы. Без учета взаимныхинтересов не избежать непонимания. При этомважно учесть, что система стимулирования исостав социального пакета должны иметь конку-рентные преимущества, иначе их значение ниве-

лируется для сотрудников на фоне предложенийот других организаций.

то есть смысл выплатить премию за превышениеэтого показателя, включив его в KPI руководителя.

Если для тренера принят такой KPI, как степеньприменения навыков, полученных на тренинге, входе работы (Ип = К-во отр./К-во пол. х 100 (%),где К-во отр. – количество пунктов с оценкой«минус», К-во пол. – количество пунктов с оценкой«плюс»), то премию платят за достижение уровняэтого показателя в 90 случаях из 100, в то время,когда стандарт компании – 80 случаев из 100, и т.д.

Система стимулирования строится длялюдей. Учитывая их потребности и инте-ресы, легче попасть «в яблочко» с мето-дами стимулирования их работы.

‚¯ ¬ÓıÚ¯ÁÒ ÓÎ˜ÚÍ 32

‚¯ÓÁ˙ÓÚÏ ÙÍÏÎÔÍÚ 38

ÀÁÚÓ¸˝ÊˆÊ ˆÓÏÎÓÏÍÚÊË˝Óı ù˝¯Ï˘ÊÊ 42

—–œ¤◊À¤œ

Не бойтесь опыта

Повышенная конфиденциальность, строгие правила, постоянное совершенствование систем безопас-ности – эти меры очевидны и необходимы, когда речь идет о банковской структуре. Можно ли сочетать «холод-ный расчет» финансовой сферы с человеческим фактором? Способна ли корпоративная культура банковс когоучреждения отличаться от распространенного имиджа «скрытой за семью замками» организации? Как непотерять личность сотрудника, совместить мотивирующую атмосферу с множеством регламентов и проце-дур? Предлагаем вниманию читателей «взгляд изнутри»: ответы на перечисленные вопросы даст герой нашейпостоянной рубрики.

Сергей РУДЬ,начальник управления по работе с персоналом, АО «Эрсте Банк»


3 2

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом –Украина: Сергей, связано лиВаше основное образование сHR?

Сергей Рудь: Скажу честно –нет: я не собирался связыватьжизнь и карьеру с управлениемперсоналом. В 2003 году окончилфакультет лингвистики Наци -онального технического универси-тета Украины «КПИ» – получил дип-лом переводчика и преподавателяанглийского и французского язы-ков. Образование пригодилосьмне в профессиональной деятель-ности: безусловно, и языковаяпрактика, и опыт преподаваниясослужили хорошую службу.

Гораздо позже, в 2007 году, ярешил получить экономическоеМВА-образование в Киевскомнациональном экономическомуниверситете, который оканчиваюв этом году.

УП: Как начался Ваш карьер-ный путь?

СР: После окончания инсти-тута я работал в небольшой (около30 человек) тренинговой компа-нии «Бизнес-Линк», специализи-рующейся на корпоративных ииндивидуальных тренингах на анг-лийском языке и обучении зарубежом. С само го начала выпол-нял три различные задачи: зани-мался продажами, преподава-нием и курировал работу осталь-ных преподавателей.

УП: То есть основы HR-дея-тельности освоили уже тогда?

СР: Да. Спустя три года отве-чал за подразделение EFL (Eng-lish as a Foreign Languagе – мето-дика преподавания английскогоязыка неанглоязычным слушате-лям. – прим. ред.), за подборпреподавателей, их адаптацию,введение в должность, разра-ботку систем мотивации. Приэтом в компании работал HR-специалист, решающий общиеспециализированные вопросы, втом числе – связанные с кадро-вым делопроизводством.

УП: Что послужило для Васстимулом к переходу в другойбизнес?

СР: В 2006 году я получил отЭрсте Банка предложение, откоторого не смог отказаться:меня пригласили реализоватьмасштабный проект – построитьв компании HR-систему «с нуля».

Перспектива мне, естест -венно, понравилась. И сегодня яубежден, что сделал правильныйвыбор: предпочитаю не менятьместо работы часто, а расти исовершенствоваться в одномнаправлении.

УП: Какие задачи стоялиперед Вами изначально?

СР: До моего прихода в банкепо сути существовала толькоодна HR-функция – ведение кад-рового делопроизводства. Неу -дивительно, ведь на тот мо мент вкомпании насчитывалось около100 сотрудников. Передо мнойстояла следующая цель: за че -тыре–пять лет укомплектоватьштат из 4,5 тыс. сотрудников для400 отделений по всей стране. Я начал с «фундамента» – созда-ния структурированного HR-под-разделения. Оно состояло из трехнаправлений: подбора и адапта-ции, кадрового делопроизвод-ства, а также обучения и разви-тия. Вопросы мотивации сотруд-ников я взял на себя.

УП: Как происходил процессрекрутинга – на тот момент,очевидно, массового?

СР: HR-служба работала цен -трализованно – для подразделе-ний Киева и Киевской областипоиском и подбором сотрудни-ков занимались рекрутеры цент-рального офиса, находящегося встолице. В регионах HR-спе -циалис тов не было: эту функ-цию выполняли директоры под-разделений. Они и отвечали заподбор профессиональных ко -

манд. Большинство кандидатовутверждалось центральным офи-сом дистанционно. И толькосоискателям, претендовавшимна управленческие должности(например, начальник отделе-ния), необходимо было пройтиличное собеседование c пред-ставителем HR-службы и руко-водством розничного или корпо-ративного направления в Киеве.Сейчас наше HR-подразделениетакже сосредоточено в цент-ральном офисе.

УП: Стал ли иным подход кпоиску и подбору сегодня?

СР: Конечно, с приходом кри-зиса стратегия банка измени-лась. На данный момент ЭрстеБанк насчитывает в Украине 135отделений и более 1800 сотруд-ников. Если изначально переднами стояла задача массовогонабора, то сегодня, учитываяособенности экономической сре -ды, она изменилась: мы акценти-руем внимание на обучении ужеработающих сотрудников, а кподбору прибегаем только принеобходимости.

УП: Какие методы исполь-зуете?

СР: Это зависит от ситуациина рынке труда. При массовомнаборе работали со всевозмож-ными методами активного и пас-сивного поиска, сотрудничали сагентствами, Интернет-порта-лами, размещали вакансии впрессе. В прошлом году нам при-шлось оперативно адаптиро-ваться к ситуации: потребность вбольшом количестве специалис -тов ис чезла – вакансии были«заморожены». Соответственно,набор используемых рекрутинг-инструментов уменьшился дособственной базы данных, про-фессиональных контактов, реко-мендаций, хедхантинга и бес-платных Интернет-сайтов. Этоговполне достаточно для выполне-ния точечного подбора. Хотяотмечу, что сейчас мы уже готовыподключать дополнительные ре -сурсы: появляется потребность внекоторых специалистах. Напри-мер, по риск-менеджменту. А в


3 3

—–œ¤◊À¤œ

АО «Эрсте Банк» создано вУкраине в 2006 г., являетсячастью Erste Group. На данныймомент Эрсте Банк представ-лен 135 отделениями во всехрегионах Украины и АР Крым.

связи с внедрением нового про-граммного обеспечения увели-чился спрос на профессионалов,которые способны выполнять каккассовые операции, так и функ-ции сопровождения клиентов.

УП: Расскажите о проце-дуре приема на работу в ЭрстеБанк.

СР: Определенные ее пунктыпродиктованы спецификой самогобизнеса. Работа в банке – непо-средственно с деньгами – требуеттщательной проверки кандидатовна предмет их надежности. Болеетого, многие процессы регули-руются На циональным банкомУкраины, особенно в пла не согла-сования высшего руководства,начальников от де лений и дажекассиров. После телефонногоинтервью мы приглашаем кан-дидата на очное собеседова-ние. Испол ьзуем проективныеи ситуационные интервью,интервью по компетенциям,тесты способностей, личност-ные и профессиональныетесты. Если речь идет о вакан-сии управленца, то задействуемкадровую комиссию: проводимкейс-интервью, деловые игры,определяя потенциал претенден-тов и их менеджерские качества.

Большинство кандидатов ут -верждается HR-службой сов -местно с внутренним заказчи-ком; претенденты на высокиедолжности проходят дополни-тельное собеседование с выс-шим руководством банка.

Сотрудникам назначаетсяиспытательный срок: в течениетрех месяцев линейные руководи-тели оценивают эффективность ихдеятельности, и за десять дней доего окончания сообщают решениео приеме на работу. Претендентыоцениваются с двух позиций: лич-ностные характеристики и про-фессиональные знания (навыки).

УП: А кто, на Ваш взгляд,несет большую ответствен-ность за некачественный под-бор: HR или непосредственныйруководитель (если оба прини-мали участие в процессе)?

СР: Думаю, HR. Посколькуименно он оценивает личностныекачества кандидатов. Ошибкулинейного руководителя, кото-рый неверно оценил уровеньпрофессиональной подготовкипретендента, можно исправить:приобрести необходимые навыкии опыт не так сложно. А еслиошибается HR – подбираетсотрудника «не того формата», тоизменить ситуацию практическиневозможно: взрослого не пере-воспитаешь. Для нас человече-ский аспект играет важнейшуюроль. Представим, что на однудолжность в компанию претен-дует два специалиста: первыйобладает отличным опытом, ноне проявляет необходимых лич-

ностных качеств; второму не хва-тает опыта, но его личностныехарактеристики подходят про-филю «на шего» сотрудника. Лич -но я отдам предпочтение послед-нему. Должен отметить, что лич-ностные качества, которые мыищем в соискателях, зависят отспецифики работы, но во всехкандидатах мы ценим надеж-ность, ответственность, желаниеразвиваться, пунктуальность иинициативность.

УП: Расскажите о моделикомпетенций, принятой в ком-пании.

СР: В Erste Group установленовосемь ключевых компетенций,необходимых сотрудникам дляуспешного развития. Они распре-делены по трем зонам: иннова-ции, развитие и выполнение(рисунок).

Весомость каждой компетен-ции зависит от уровня должности(их всего шесть: от специалистадо члена правления). Например,если мы ищем менеджера по про-дажам, в первую очередь оцени-ваем, насколько он ориентированна клиентов и результат, на лич-ностное и профессиональное раз-витие. Если мы подбираем

начальника подразделения, на -блюдаем за тем, как он работает скомандой, а также с инновациямии изменениями.

УП: Известно, что ранееЭрсте Банк активно сотрудни-чал с молодыми специали-стами. Кто в приоритете сей-час: опытные или молодые иперспективные?

СР: Вероятно, на данныймомент большинство работода-


3 4

—–œ¤◊À¤œ

Если HR ошибается – подбирает сотруд-ника «не того формата», то изменитьситуацию практически невозможно.

Рисунок. Модель компетенций Erste Group

телей отдает предпочтение про-фессионалам, которых не нужнообучать «с нуля». Хотя раньше вкаждое новое отделение мы моглинанимать одного–двух опытныхспециалистов и трех–четырех вы пускников вузов, которых обу -чали за месяц–полтора до от-крытия.

УП: Каково Ваше видение«погоды» на сегодняшнемрынке труда? Мнения экспер-тов расходятся: некоторыезамечают начало «оттепели»,другие же уверены, что про-должаются «заморозки».

СР: Думаю, изменились толькоакценты. Выбор специалистовстал шире, но, к сожалению, нелучше. Сместились векторыспроса на представителей тех илииных профессий.

УП: Сергей, существуетпроблема низкого уровня вла-дения украинскими специали-стами английским языком. Какона решается в Вашей компа-нии?

СР: Сначала для обученияино странному языку сотрудниковбанка мы пользовались услугамикомпании-провайдера. Однако я,

имея опыт работы «с другой сто-роны» – в тренинговой организа-ции, – по нимал: обучение внеш-ними тренерами всегда менеерентабельно и эффективно, чемкачественное обучение с помо-щью собственных ресурсов. Поэ-тому с самого начала мыпостроили соответствующую си -стему внут ри банка: разработалинеобходимую документацию,программы обучения, тесты;наняли штатных преподавателей;создали необ ходимую библио-теку и приобрели соответствую-щее оборудование. Сейчас в

банке функционируют про-граммы индивидуального и груп-пового обучения английскому, атакже запущена си стема дистан-ционного обучения. Всего у насзадействовано три специалиста:штатный преподаватель и дваучителя, работающих по конт-ракту.

УП: Разработаны ли про-граммы развития талантов?

СР: Конечно, мы постоянноработаем в этом направлении, атакже формируем кадровыйрезерв. К примеру, в Erste Groupвнедрены программы CONNECT(программа развития экспертови старших специалистов, обла-дающих менеджерским потен-циалом), GLDP (Group LeadershipDevelopment Programme – про-грамма развития менеджеровсреднего звена), TED (Top Execu-tive Development – программаразвития высшего руководства).Во время прохождения про-граммы сотрудники – представи-тели подразделений из разныхстран – об ща ются, делятся опы-том, получают новые знания иотрабатывают определенные на -выки, что в дальнейшем позво-ляет им внедрять полезные инно-

вации в своем банке. В проектахпринимают участие как рядовыеспециалисты, так и руководи-тели. Это помогает повышатьмобильность Группы, делать ееболее целостной. Например,после успешного окончания про-граммы CONNECT участники мо -гут быть номинированы на на -чальную управленческую долж-ность в Erste Group в любойстране Группы. Отмечу, что приоткрытии вакансии в рамкахГруппы приоритет на ее замеще-ние всегда имеют сотрудники,которые окончили программы

раз вития талантов, а затем ос -тальные внутренние кандидаты.Мы обращаемся к внешнемурынку, только если не находимподходящего кандидата в штате.

Но чтобы попасть на подобнуюпрограмму, нужно не только бытьталантливым и перспективнымсотрудником, но еще и владетьанглийским языком, что весьмасужает круг потенциальных участ-ников. Поэтому в текущем году мыбудем внедрять также программупо развитию талантов на локаль-ном уровне, которая не требуетзнания английского.

Кроме того, в рамках нашеговнутригруппового университета(Erste School of Banking andFinance) мы обучаем наших спе-циалистов необходимым зна-ниям в рамках специализирован-ных колледжей (например, кол-леджи по риск-менеджменту, покорпоративному бизнесу, орга-низации процессов и IT-систем идругие).

УП: Тема апрельскогономера нашего журнала –«Системы вознаграждения».Расскажите о системе оплатытруда в Эрсте Банке.

СР: Она состоит из трехчастей – фонда основнойзар платы (оклад), фондадополнительной зарплаты(надбавки и доплаты, сюдаже входят и премии), а такжефонда компенсационныхвыплат (юбилеи, рождениеребенка, лечение, смертьблизкого родственника идругие). К постоянной части

относятся оклад и постоянныенадбавки, связанные с высокойинтенсивностью труда. К пере-менной – все остальные выплаты.Безусловно, кризисная ситуациявнесла свои коррективы. Так,руководители Erste Group, атакже локальных банков, отказа-лись от премий во время эконо-мического спада. С ухудшениемэкономической си туации премиивременно не выплачивали иостальным сотрудникам. Но свосстановлением рынка плани-руем возобновить премии и ком-пенсационные выплаты.

Обучение внешними тренерами всегдаменее рентабельно и эффективно, чемкачественное обучение с помощью соб -ственных ресурсов.


3 5

—–œ¤◊À¤œ

Система оплаты труда бази-руется на требованиях законода-тельства – оклад выплачиваетсядва раза в месяц в национальнойвалюте, производится начисле-ние индексации, работа в празд-ничные и выходные дни оплачи-вается по двойному тарифу,оплата отпусков и больничныхтакже соответсвует требованиямза кона. Премиальные выплатызависят от достижения целейкомпании или же подразделения,а также от эффективности со -трудника. Например, в этомгоду клю чевыми показате-лями эф фективности в роз-ничной сети, которые будутвлиять на премиальныевыплаты согласно своемуудельному весу, являютсякачество кредитного порт-феля, прирост клиентскойбазы и ресурсного порт-феля.

Система построения окладовсотрудников базируется нарыночной ситуации – мы посто-янно отслеживаем наше положе-ние на рынке вознагражденийбанковского сектора с помощьюобзоров и стараемся соответ-ствовать.

УП: Какие, на Ваш взгляд,ошибки в материальном стиму-лировании наиболее частодопускают HR-ы и как их избе-жать?

СР: Чаще всего это отсут-ствие количественной оценкирезультатов и привязки к целямбизнеса. Необходимо, где этовозможно, прописать ключевыепоказатели в цифрах и их при-вязку к премиальным выплатам.Где это сложно сделать – проду-мать систему балльных оценок.Кроме этого, цели должны бытьреальными, и сотрудник должениметь возможность влиять на ихдостижение.

Важно донести до коллег всюинформацию о системе преми-рования, чтобы они четко пони-мали, что делать, чтобы получитьпремию. Нельзя допускать край-ностей, ситуаций, когда руково-дитель имеет большие полномо-чия и сам влияет на размер

оклада (премии) на основаниисубъективной оценки, или, на -оборот, если система оплатыполностью автономна без уча-стия менеджера и принятиярешений с его стороны. Необхо-димо создать баланс меж ду ав - то номностью системы и возмож-ностью менеджера влиять и кор-ректировать ее на своем уровне.

Нельзя централизировать кон -троль выполнения планов и, соот-ветственно, распределение пре-миальных выплат по всем направ-

лениям в одном подразделении.Эта функция должна быть распре-делена между соответствующимиотделами.

Не следует премию делатьчастью оклада, хотя этим «грешат»многие компании. Подобная «пре-мия» никогда не будет стимулиро-вать на достижение результатов.Как правило, во многих организа-циях такой подход используетсякак инструмент наказания – ведьвсегда можно лишить подобнойпремии в случае какого-либо про-ступка или ухудшения финансо-вого состояния бизнеса.

Премии не должны быть не -ожиданными или носить разовыйхарактер. То, что не имеет при-вязки к планам и результатам, небудет стимулировать. Ожида-ниями сотрудника необходимоуправлять.

Во избежание всех этих оши-бок при разработке системыоплаты труда необходимо думатьо том, что платить важно зарезультат. Система оплаты трудадолжна быть прозрачной, прос -той, понятной и справедливой, аразницу доходов различныхкатегорий сотрудников необхо-димо четко аргументировать идоносить до сотрудников. Онадолжна соответствовать их ожи-

даниям и быть конкурентоспо-собной – для этого необходиморегулярно анализировать рынокоплаты труда. Цели должны бытьреалистичными. В случае поста-новки труднодостижимых целейможно ввести «вилку стимулиро-вания»: внедрить систему пре-мирования за достижимые и от -дельные бонусы за труднодости-жимые цели, которые устанавли-ваются согласно определеннымбонусным шкалам. Система пре-мирования должна работать во

всех подразделениях, хотя про-цент премии может быть разным.Но нельзя допускать, чтобы пре-мии получали только подразде-ления, участвующие в продажах,а остальные – нет, так как всякомпания работает на общийрезультат. Рекомендуется прово-дить внутренние анонимныеопросы с целью полученияобратной связи по поводу суще-ствующей си стемы оплатытруда. Сотрудники зачастую под-сказывают очень правильныерешения.

Стимулирующий фактор при-зван побуждать персонал к вы -полнению задач, так как еслипремия не значительна, никто небудет стараться ее заработать.Безус ловно, премия должна вы -пла чиваться в указанные сроки.

Система оплаты труда не при-нимается раз и навсегда – еенужно постоянно мониторить, кор-ректировать в зависимости отцелей и задач бизнеса, а такжерыночных условий.

УП: Не секрет, что многие(если не все) банки из-за эко-номической рецессии вынуж-дены были сократить частьперсонала. Эта мера применя-лась и в Вашей компании.


36

—–œ¤◊À¤œ

Премии не должны быть не ожиданнымиили иметь разовый характер. То, что неимеет привязки к планам и результатам, небудет стимулировать.

Отразилась ли она на сотруд-никах HR-департамента?

СР: К сожалению, да – отделподбора персонала сократился начетыре человека (остались дваспециалиста). Другие HR-отделыработают в прежнем составе.

УП: В 2009 году Эрсте Банкзанял четвертое место в рей-тинге Исследования «Лучшиеработодатели в Украине», про-водимого Hewitt Associates и HRCenter, в категории «Большиекомпании». Вы ожидали такогорезультата?

СР: Скорее, он нас приятноудивил. Во-первых, мы участво-вали в проекте впервые. Во-вто-рых, банки вообще редко «отли-чаются» в такого рода исследо-ваниях в силу своей консерва-тивности.

УП: Что, по Вашему мнению,стало залогом успеха?

СР: Прежде всего, положи-тельная внутренняя атмосфера исплоченность коллектива. Со -трудники – это не ресурс, а парт-неры. Если работодатель стре-мится создать здоровый корпо-ративный климат, важно бытьоткрытым по отношению к лю -дям. Нам соблюдать принциппрозрачности помогает внутрен-ний сайт: там размещается всянеобходимая корпоративная ин -формация – от внутренних но р -мативных документов до фото-репортажей с различных корпо-ративных событий. Раз в кварталпроводится чат с представите-лем топ-менеджмента. Крометого, мы выпускаем соб ственноекорпоративное издание.

Кроме того, мы наладилисистему адаптации сотрудников.В центральном офисе и регио-нальных отделениях проводимоднодневные тренинги для но -вичков, содержащие экскурс висторию банка, знакомство с егокорпоративной культурой и цен-ностями.

УП: Планируете ли прини-мать участие в исследовании«Лучшие работодатели в Укра -ине» в этом году?

СР: Да – уже подали заявку.

УП: Расскажите о корпора-тивной культуре банка. Под-твердите ли распространен-ное мнение о том, что всебанки – закрыты и консерва-тивны?

СР: Естественно, определен-ные строгие правила суще-ствуют. К примеру, в прошломгоду мы начали разработку стан-дартов общения с внутренними ивнешними клиентами, колле-гами, стандартов переписки и

внешнего вида служащих. Ностоит отметить, что консерва-тивность не исключает друже-ственной атмосферы и открыто-сти. Мы понимаем, что резуль-таты сотрудников во многомзависят от их способности отда-ваться работе, развивать себя иколлег, а также от наличия при-мера для подражания. Кстати, вомногих больших компаниях (бан-ках – особенно) сотрудники зна -ют «первых лиц» только по фото-графиям на корпоративномсайте. Нам это не присуще:председатель и члены правле-ния – «ви димые», доступныелюди. Фактически пообщаться сними может каждый сотрудник.

УП: Сергей, расскажите освоих хобби.

СР: Я занимаюсь плаванием,легкой атлетикой, играю в бо -улинг, бильярд, шахматы, обо-жаю музыку, люблю кататься наконьках и ездить на рыбалку.Предпочитаю динамичный отдых.Считаю себя весьма азартнымчеловеком, при этом очень нелюблю проигрывать. Увлекаюськинематографом, люблю читатьанглийскую литературу в ориги-нале.

УП: Что Вы хотели бы посо-ветовать коллегам, учитываясобственную практику?

СР: Не бояться опыта, оши-бок и рутинных задач – они поз-воляют оттачивать мастерство.При этом важно помнить, чтолюбую задачу необходимо про-пускать не только через призмучеловеческих отношений, но ичерез понимание ее выгоды длядела. Хороший HR учитываетинтересы сотрудников; отличныйHR – соблюдает «золотую сере-дину» между интересами коллеги бизнеса. Полагаю, что HR – этонекий «третий элемент», благо-даря которому картина бизнесастановится полной и сбаланси-рованной.

Подготовили Татьяна Вареник,

Екатерина Вербицкая

—–œ¤◊À¤œ

3 7


КомментарийЯрина ЛУКАНЬ,

начальник управления коммуни-каций, АО «Эрсте Банк»

Корпоративный журнал вЭрсте Банке – это изданиеисключительно для сотрудни-ков и в основном о сотрудни-ках. Журнал является полно-ценным изданием на 20 стра-ниц и выходит каждый квартал

на протяжении двух последнихлет. Сотрудники всегда ждутвыхода нового номера, ведь вжурнале кроме новостей, важ-ных для бизнеса тем и интер-вью с руководством всегдаможно найти интересныестатьи о коллегах из другихрегионов и даже стран, а такжеузнать о хобби и достиженияхработников. По скольку у мно-гих сотрудников есть дети, мытакже включили в журнал «Дет-скую страничку», где публикуемфото наших «банковских»деток, предлагаем различныеразвивающие и развлекатель-ные игры – таким образом мыподдерживаем семейные цен-ности и напоминаем коллегамо важности ба ланса работы иличной жизни. Безусловно,одним из самых популярныхразделов является страница сфото сотрудников, благодарякоторой работники из разныхрегионов узнают друг друга нетолько по телефону.

—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„

3 8


HR-директор «Силы Мысли»составляла отчет для на -чис л ения зарплаты. Пред-

варительно она убрала со столавсе лишние бумажки и сложиладокументы в аккуратные стопки,пос кольку была уверена: работатьс деньгами нужно в атмосфере покоя и порядка. Внезапно дверь вее кабинет резко распахнулась,создав сквозняк из-за приоткры-того окна, и часть бумаг разлете-лась по кабинету. Директор поперсоналу недовольно глянула наБарсука, который, юркнув в офис,без церемоний плюхнулся на стул.

– Белка, есть разговор. С фи -нансовым акцентом.

– Не переживай, деньги сего-дня будут на карточках – ты жезнаешь.

– Это радует, но я о другом.Короче говоря... Как ты смотришьна то, чтобы повысить зарплатулучшему в мире айтишнику?

Белка, поняв, к чему ведет Бар-сук, улыбнулась и попыталасьотшутиться:

– Не думаю, что Билл Гейтс вэтом нуждается.

– Я не о нем, – надулся сисад-мин.

– Стив Джобс – тоже, – гнуласвою линию директор по персо-налу.

– Да хватит уже! – прервал ееБарсук. – Ты все шутки шутишь, амне и вправду повышениезарплаты нужно.

Хозяйка кабинета тяжко вздох-нула, собралась с мыслями ипопыталась объяснить:

– Понимаешь, при всем моемуважении к тебе, пересмотрзарплат у нас намечен только наконец этого года – по итогамоценки сотрудников. Причем поз-воль тебя расстроить: после пере-смотра сумма в кармане работ-ника может и уменьшиться.

Барсук вздрогнул, и сердо-больная собеседница поспешилаего успокоить:

– Ладно, не переживай...Давай так: в конце года оценимсильные и требующие усовер -шенствования стороны, твои идругих сотрудников, наметимдальнейшие рабочие задачи ицели, планы развития, тогда ипоговорим о перспективе повы-шения зарплаты. Лады?

– Это что же получается? –начал Барсук. – В компании яработаю практически с моментаее основания, то есть больше двухлет. За это время моя заработнаяплата не менялась. Плюс ещепочти девять месяцев. Три годаполучать одни и те же деньги?..

– И что тут удивительного?Твой функционал остался преж-ним. Объем работы менялсятолько в сторону уменьшения –когда в компании прошли сокра-щения.

– А рост цен? А инфляция?– А кризис? А что на рынке

труда вообще творилось, ты зна-ешь? Заметь, что заработнуюплату мы ни разу не задержали. Ипремию платили исправно.

– Это факт, но три года рабо-тать на одну сумму... Несправед-

ливо, по моему личному мнению.При этом у моих коллег из другихкомпаний зарплата почти на третьвыше. Я спрашивал. Почему так?

В этот момент в кабинет загля-нул Медведь, решивший подороге в свой офис занести HR-директору подписанные доку-менты.

– День добрый... Помешал? – Нет, Михал Николаич... Я как

раз собрался уходить, – поспешилоткланяться сисадмин и умо-ляюще взглянул на Белку, мол, «тыподумай...»

Гендиректор положил на столпапку с бумагами и вопрошающепосмотрел на HR-а:

– Мне показалось или вы дей-ствительно о деньгах спорили?

– Дискутировали, – ненавяз-чиво поправила Белка. – Барсукувеличения зарплаты хочет.

– Было бы глупо, если бы нехотел, – пожал плечами Медведь. –Все сотрудники хотят зарабатыватьбольше, чем на данный момент.Причем совершенно не зависимоот толщины кошелька. Это нор-мально. Где ты видела работника,который пришел бы к тебе в каби-нет и со слезами на глазах умолял:«Пожалуйста, платите мне меньшеденег! Такие суммы меня демоти-вируют, мне больше не к чему стре-миться!»

– Вот-вот. И Барсук говорит, чтоего коллегам больше платят. С этимя спорить не готова – давно уровеньзаработка айтишников не отслежи-вала. До кризиса, точно помню,зарплата Барсука была вполне кон-

Действующие лица:

Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспектив-ные вложения в новые рискованные бизнесы.

Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перс -пективный HR, ученица и союзник гендиректора.

Барсук – IT-менеджер компании «Сила Мысли», опытный сисадмин. В основном занимается налажива-нием бесперебойных коммуникаций сотрудников с офисом, когда они работают на выезде.

Недосмотр зарплат

—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„


3 9

курентной. И, положа руку насердце, сомневаюсь, что за этипол тора года что-то кардинальноизменилось. Нужен мониторинг.

– Заказной?– Нет, конечно. Из серии «Сде-

лай сам».– Хорошо... Предположим, про-

фессиональную сферу Барсука тыпроследишь. И результаты будутпоказательными. Сисадмин он и вАфрике сисадмин, в нашем родномЗауралье их тысячи. А как быть, кпримеру, с инвестиционными ме -неджерами «Силы Мысли»? Еслиучесть, что в нашем крае мы – един-ственный венчурный бизнес? С кемсравнивать будешь?

– Тут, конечно, сложнее... Да ивообще, Михал Николаич, рано мыэтот разговор затеяли. Пересмотрзаработных плат сегодня необос-нован и несвоевременен. Мытолько-только начали бизнес изямы вытаскивать. Вот в конце года,по итогам оценки и с учетом резуль-татов компании, думаю, заработ-ные платы все же повысим. Барсу -ку – точно. Вероятнее всего, объемего работы увеличится, а значит,ему нужно будет нанять помощника.Соответственно, повышение егозарплаты будет логичным – возрас-тет загрузка и добавятся менед-жерские функции. Да еще и доплатаза наставничество, если помощникбудет не таким опытным.

– Доплата, говоришь? – хмык-нул Медведь.

– Барсуку – безусловно, – уве-ренно подтвердила Белка. – Айтиш-

ники вообще народ специфичес -кий. А он – их ярчайший представи-тель. Мотивация де литься зна-ниями у него равна нулю. Соответ-ственная компетенция тоже отсут-ствует. Потому деньги тут необхо-димы. Иначе наставничать будет«для галочки». А кому это нужно?

– Никому, – согласился гене-ральный. – А ты, если у тебя будетученик, тоже доплату потребуешь?

– Нет, конечно. Я брать подкрылышко готова за милую душу.И за блеск в глазах подопечного.Потому как HR-ы – тоже народспецифический.

– Допустим... Но давай на мигстанем стратегами и представим,что у нас свершится увеличениештата. Соответственно, нужнобудет продумать и выстроитьсистему наставничества. За мно-гими «старожилами» будут за -креплены новички. Как опреде-лить, кому из них нужна доплатакак компенсация за вредностьновоприбывших, а кому наличиеподопечного станет дополнитель-ным мотивационным фактором?

– Да это проще пареной репы.Я своих сотрудников знаю, имотивы их тоже прекрасно пони-маю. Разберусь, кому платить.

– Ага... А теперь учти, что кол-леги все эти моменты в «курилке»да за чаепитиями обязательнообсудят. И начнут спрашивать:«Почему Барсук за наставничестводополнительную копеечку имеет, амне вы только «спасибо» гово-рите?» Готовность вкладывать душу

в «молодую гвардию», конечно,замечательная вещь. Но если мыпосеем такое несоответствие, будьуверена: пожнем обиды.

– Тоже верно... Значит, буду де -лать ставку на тех, кто жаждет реа-лизовать педагогический талант.

– Здорово, но невозможно.Многие специалисты в компаниипредставлены в единст венномэкземпляре – выбор невелик.

–Тогда один блок адаптации –миссию, ценности, корпоратив-ную культуру на входе в компаниюбуду транслировать я. Хотя такпроизойдет в любом случае. А дляпрофессионального обученияпривлечем провайдеров.

– Думаешь? Хм... Нет, мне всеже кажется, нужно эту системувнутри разрабатывать. Причемподумывать об этом уже сейчас.Потому что показатели нашей дея-тельности меня пока радуют. Ростне за горами. Хотя, конечно, и нена носу... Так что анализируй,милая, – у генерального зазвонилмобильный, и он спохватился. –Все, побежал…

Белка осталась сидеть за сто-лом, в одиночестве обдумываябеседу с шефом. Затем наспехзаписала в блокнот возникшиевопросы, чтобы вернуться к нимпозже. «Журавли пока что в теп-лых краях... Сосредоточимся насиницах», – подумала менеджерпо персоналу и вернулась котчету.

Подготовила Екатерина Вербицкая

Вопросы к экспертам:1. Считаете ли Вы, что если в инвесткомпании два года не проводился пересмотр зарплат, то

в его проведении назрела необходимость? Существуют ли рекомендации относительно пери -одичнос ти пересмотра компенсаций? Зависит ли она от численности персонала, сферы деятельно-сти компании, категорий сотрудников или других факторов? Если да, то какую периодичность пере-смотра зарплат Вы порекомендовали бы «Силе Мысли» (венчурный бизнес, единственный на рынкерегиона; в штате на данный момент – около 50 сотрудников).

2. Какие источники проведения мониторинга зарплат своими силами Вы посоветовали бы Белке(назовите несколько, в т.ч. и наименее распространенные)? Как ей при пересмотре проверить адек-ватность уровня зарплат инвестменеджеров, учитывая, что в данном регионе бизнес и такие спе-циалисты уникальны?

3. Возможен ли подход, при котором одним сотрудникам доплачивают за наставничество, а дру-гим – нет, в зависимости от их личной мотивации? Считаете ли Вы его справедливым и эффектив-ным? Если подход возможен, то как решить проблему коммуникации с сотрудниками относительнопричин такого несоответствия?

1В зависимости от сфе ры дея-

тельности компании, дина-мики роста рынка и прочих

факторов пересмотр компенса-ционного пакета должен осуществ-ляться один–два раза в год. Наосновании двух критериев: резуль-татов прохождения аттестации ианализа ситуации на рынке. В дан-ном случае достаточно одного разав год, учитывая ситуацию в финан-совом секторе. Причем необходи -мо отдельно оце нивать рабочеемес то (степень полезности длякомпании, необ ходимые мини-мальные требования) и специали-ста, который это место занимает(на предмет соответствия необхо-димым требованиям). Если уровеньквалификации специалиста нижетребований, нужно обучать или пе -ремещать его – вплоть до расста-вания. Если уровень превышаеттребования, и на данной позициитакие «звезды» – роскошь, необхо-димо искать возможность увеличе-ния нагрузки, расширения функ-ционала или перевода с по -вышением в должности и в зар -плате. В «Силе Мысли» зар платы непересматривались уже два года,поэтому ждать еще де вять месяцев,возможно, не имеет смысла. Врядли мысли о неиз мен ности зарплатпосещают только одного специали-ста. Как чуткий ме неджер по персо-налу, Смелая Белка должна была быдавно уловить эти настроения и тутже выступить с инициативой о про-ведении аттестации. Но лучше

позже, чем никогда. Таким образомHR решит сразу несколько вопро-сов. Во-первых, у нее будет картинаоткорректированных должностныхобязанностей. Во-вторых, онабудет вынуждена в процессе подго-товки к аттестации изучить рыноктруда по своему сектору. Тогдапоявится понимание «балласта» икадрового резерва в структуре ком-пании на основе объективной ин -фор мации и фактов, а не субъек-тивного мнения. Видение не толькоявных, но и скрытых мотивов, та -лантов и способностей коллег, атакже другой информации о со -трудниках, которая может понадо-биться для оптимизации работыбизнеса, повышения эффективно-сти и достижения синергетическогоэффекта.

2. Классика жанра – купитьпрофессионально сделанный ре -гу лярный обзор или попросить у«дружественного» HR-а, которыйуспел приобрести его. Не реко-мендую использовать отчеты от«работных» сайтов без тщатель-ного изучения инструментария исистемы по стро ения выборки.Можно получить «сре днюю темпе-ратуру по больни це», с учетом ввыборке информации о разме-щенных ва кан сиях/ре зюме безуказания зар платы (ведь это неозначает, что речь идет о бесплат-ном труде, но влияет на среднийпоказатель). Далее, располагаявременем, можно под прикры-тием легенды «работода тель/соис ка тель» выяс нить уровеньпри тяза ний/пре д ложений на лю -бом региональном рынке по вы -бранным специальностям. Заоднопознакомить ся и со структуройоп ла ты (постоянная/переменнаячас ти), требованиями работода-телей и соискателей, что тожеполез но для сравнения с ситуа-цией в своей компании.

Чтобы «примерить» на струк-туру «Силы Мысли» адекватностьзаработных плат, учитывая уни-кальность положения на регио-нальном рынке, Белке нужно пом-нить, что не только инвестменед-жеры уникальны для компании, нои компания уникальны для них какработодатель (уж коли нет альтер-нативы). Покидая «Силу Мысли»,

им либо придется переквалифи-цироваться, либо менять местожительства, что в любом случаесвязано с по терей в зарплате илис увеличением расходов. Главное– избегать ситуации шантажа идиктатуры соб ственных наемныхсотрудников. А для расчетов мо -жно применять, к при меру, опре -деленные региональ ные ко эф -фициенты. Допустим, есть сред-ний по региону уровень оплатытруда главного бухгалтера, дирек-тора по маркетингу, того же HR-а.Белка может узнать статистику ихзарплат по другим регионам, гдеесть аналогичные Зауралью фи -нан совые институты. И вывестиприблизительный коэффициент.Затем на него умножить текущийуровень зарплат инвестменед-жеров.

3. HR-политика должна бытьпрозрачной, логичной системой,учитывающей интересы всех сто-рон. В частности это касается все-возможных надбавок и премий. Ябы категорически не рекомендо-вала ставить эти выплаты в зави-симость от субъективного мнениядаже самого лучшего HR-а. Во-первых, субъективным оценкам ввоп росах управления персоналомне место, а во-вторых, какими бы«зо лотыми» ни были сотрудники,несоответствие выплат не из -бежно по ро дит обиды, домыслы ив конечном итоге может губи-тельно сказаться на психологиче-ском климате в компании. Неговоря уже о том, что и сам HR несвязан пожизненным наймом сбизнесом. Нельзя допускать,чтобы с уходом любого специали-ста страдал производственныйпроцесс.

Также категорически не реко-мендую за выполнение однойи той же работы кому-то платить,а кому-то – нет. В дальнейшем кон -троль качества исполнения возло-женных обязанностей весь мазатруднится, если сотрудник зани-мается ими на добровольных осно-ваниях. То есть тот же менеджер поперсоналу просто не сможетвыстроить строгую систему отчет-ности и потребовать результаты.Услышит что-то вроде «Пусть Пет-ров этим занимается, ему за такую

Галина МОРОЗОВА,

директор Capital Human Resources

—–œ¤◊À¤œ: ¤”flfl›‚◊œ–À⁄

4 0


1Ситуация, сложившаяся вкомпании «Сила Мысли»,критическая. Ведь кризис, о

котором говорит Белка, длилсятоль ко в течение последних полу-тора лет, а заработную плату неменяли дольше. Существует нес -колько ва риантов периодичностипересмотра заработной платы, нобольшинство (свыше 90 %, по дан-ным Towers Watson за 2009 г.)делает это раз в год, как правило,после окончания фи нансовогогода. Это логично, т.к. именнотогда сотрудников можно оценитьпо качеству работы и по нять раз-мер бюджета для повышенийзаработных плат.

2. Если необходимо узнатьуровень зарплат и компенсаций, акомпания не принимает участия вплатных отчетах и не покупает их,то выход все равно есть! Самыйпростой – воспользоваться дан-ными сайтов трудоустройств. Ихмного, количество резюме ивакансий более чем достаточное,

чтобы сделать репрезентативнуюстатистическую выборку. Здесь,конечно же, не все так гладко.Например, по последним тенден-циям, около 90 % вакансий, кото-рые публикуют организации, раз-мещаются без указания заработ-ной платы. В таком случае можносделать анализ того, что просятсами кандидаты: они явля ютсяотличным барометром происходя-щего на рынке труда. Ведь соиска-тели ре гулярно ходят на собесе-дования и знают уровень зарплатна их должности. Для стратегиипри ограниченном бюджете можнопредложить участие в бесплатныхопросах, которые проводят рекру-тинговые агентства.

Конечно же, Белке сложно: онаимеет дело с уникальными дляданного региона должностями,например, ин вестменеджерами. В таких случаях надо ответить навопрос: если наша компания всвоем роде одна, то в какие биз-несы и на какие должности могутуйти ин вест менеджеры? Ответ иукажет направление поис ков. Есливы считаете, что находитесь в при-вилегированном положении всвязи с уникальностью ва шего биз-неса, – не обольщайтесь. Еслисотрудников не ценят в моральноми материальном смыслах, то хоро-шие, уважа ющие себя профессио-налы уедут в другие регионы, пере-квалифицируются или... создадутсвой бизнес. Сложнее с такимиработниками, как Барсук. Как пра-вило, они уникальны с точки зрениясвоего опыта в компании и поэтомуявляются ключевыми сотрудни-ками. Однако они не настолько«настроены» на вашу фирму, чтобыне найти работу в бизнесе с другойспециализацией.

3. В подходах к наставничествуБелка, по моему мнению, не права,а возражения Медведя вполнеразумны и обоснованны. В чемсуть наставничества? Обеспечитьпреемственность на коп ленных вкомпании знаний и опыта. Аргу-ментация оплаты на ставничестватем, что мотивация делиться зна-ниями равна нулю, ошибочна. Всемы знаем – и как HR-ы, и какуправленцы, и как сотрудники, –что деньги – краткосрочная моти-вация. К тому же, у Барсука и ком-петенции учить-то нет. За что жетогда платить?! На мой взгляд,наставничество будет восприни-маться как должное, если дляэтого будут созданы предпосылки,а именно: соответствующая кор-поративная культура, которая по -ощ ряет, продвигает со труд ников,способствующих развитию других;успешность руководителей оцени-вается не только по достигнутымрезультатам, но и по количествулюдей, которые, благодаря их на -ставничеству, получили новыедолжности, или, как вариант, поналичию преемника; существова-ние в компании политик, процедурили инструкций с пошаговым опи-санием основных процессов наслучай болезни, отпуска, форс-мажорной ситуации с сотруд-ником.

Руководство бизнеса несетответственность не только занаставничество при расширенииорганизации, но и за непрерыв-ность бизнеса в любой ситуации.Это значит, что задача HR-а икоманды руководителей – создатьсистему постоянной передачи/об -новления знаний внутри компании.Тогда они не будут заложникамиодного сотрудника.

Елена СОКОЛОВА,

директор по персоналу,«Хилти (Украина) Лтд.»

работу деньги платят». В итоге ком-пания получит необученный персо-нал. В принципе, нужно исходить изтого, что система оплачиваемогонаставничества выгодна именнокомпании – ведь отсутствует необ -ходимость привлекать внешних тре-неров, и обучение происходит «безотрыва», точечно, именно тем на -выкам, которые необходимы длявыполнения конкретной работы.

Что же касается личной мотива-ции, то для кого-то финансовая сто-рона будет превалировать наджеланием применять педагогиче-ские таланты, кто-то увидит воз-можность переложить на по до печ -ного часть рутинной ра боты, кто-то – воз мож ность ре али зо вать себякак коуча. В любом случае, этовопрос расстановки приоритетов,то есть и/и, а не или/или. Повторю,

если не платить человеку за работу,то нельзя требовать и результатов,потому что из категории обязатель-ного функционала эти задачи пере-ходят в категорию желательного. Аесли подопечный не совпадает сосвоим на ставником личностно,тогда резуль тат может достигатьсяисключительно благодаря оплатедополнительных усилий.

—–œ¤◊À¤œ: ¤”flfl›‚◊œ–À⁄

4 1


—–œ¤◊À¤œ

4 2


Началом экскурса в системууправления персоналомДТЭК стала встреча жур-

налистов с представителями HR-службы компании – АлександромКучеренко, заместителем дирек-тора по управлению персоналом,и Евгением Бондаренко, руково-дителем департамента по разви-тию персонала.

В частности, Александр Куче-ренко поведал о стратегическойHR-цели компании: планиру-ется, что до 2013 г. не менее 80 %вакансий среднего и высшегоменеджмента будет заполнятьсяза счет собственных кадровыхресурсов (на данный момент этотпоказатель составляет 37 % длякорпоративного центра и 62 %для производственных пред-приятий ДТЭК). «Мы не стре-

мимся заполнить внутреннимиресурсами все 100 %, – акценти-ровал внимание спикер. –Поскольку понимаем: бизнесунужен новый взгляд. На внешнемрынке всегда будет уникальнаяэкспертиза, которую необходимопокупать».

Цикл ежегодной оценки дея-тельности персонала в ДТЭКпредставлен такими этапами:оценка компетенций, формиро-вание плана развития, оценкарезультативности, постановкицелей, выплата премии, пере-смотр зарплаты. Относительносистемы оценки сотрудников,Александр Кучеренко отметил,что она не является поводом длявынесения кадрового «вердик-та» – например, увольнения. Ностановится неким посылом для

принятия решения о возможно-стях дальнейшего развития чело-века. «Оценка не выявляет того,что сотрудник не подходит ком-пании. Он может не соответство-вать конкретной должности.Стоит отметить, что в нашей ком-пании велико количество гори-зонтальных перемещений персо-нала», – отметил эксперт.

Заместитель директора поуправлению персоналом затро-нул и финансовые вопросы. По -сколь ку в состав ДТЭК входитмножество предприятий, соз-дающих производственную це -почку по добыче и обогащениюугля, генерации и дистрибуцииэлектроэнергии, в них установ-лены различные системыоплаты тру да (повременно-пре-миальная и сдель но-пре ми -альная).

В 2010–2011 гг. планируетсявнедрение новой системы оп -латы труда на угледобывающих иэнергогенерирующих пред при -ятиях по методике Hay Group (вее основе – описание, оценка иранжирование должностей погрейдам). В итоге оплата трудаработников некоторых угольныхпредприятий будет со стоять изоклада, а также ежемесячнойпремии из двух компонентов,зависящих от результатов пред-приятия (подразделения) и лич-ных результатов сотрудника (до30 %). Действующая до этого

Источники корпоративной энергии

Александр Кучеренко рассказал журналистам об HR-системекомпании и ее стратегии в области управления персоналом

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вероятно, именно этот принцип был положен в основупресс-тура с «HR-оттенком», проведенного компанией ДТЭК 16–18 марта в Донецке. Рассказ о системеуправления персоналом компании уже предлагался читателям (см. интервью с Сергеем Кордашенко,директором по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК, в № 1, 2010 г.). Но редакцияжурнала не упустила возможности «увидеть услышанное» – ознакомиться с HR-системой ДТЭК изнутри.


4 3

—–œ¤◊À¤œвремени сдельно-премиальная

система, по мнению компании,имела существенные недо-статки. Она была сложной дляпонимания работников и негарантировала им стабильногодохода: в частности, потому, чтопоказатели добычи угля зависятот переменчивого «настроения»природы. В целом, АлександрКучеренко уверен: «Нет хорошихили плохих систем оплаты труда.Вопрос в том, способна ли ком-пания минимизировать субъек-тивизм в системе вознагражде-ния». Чтобы смягчить непонима-ние и неизбежное со про тив -ление сотрудников новшествам,было обеспечено де тальноеинформирование о це лях та койинициативы, а в «день Х» каждыйсотрудник получил «шпаргалку»с детальными просчетамизарплаты «до» и «пос ле». Увидевконкретные циф ры и убедив-шись, что суммы не умень ши -лись, а как раз на обо рот, людистали относиться к но во вве -дению гораздо споконее.

Принципами системы разви-тия персонала ДТЭК поделилсяЕвгений Бондаренко. Он расска-зал о трехмерной модели раз-вития сотрудников (она состо -ит из векторов результативности,компетентности и по тенциала) иключевых компетенциях ком-пании. Итак, к важнейшим корпо-ративным компетенциям ДТЭКотносит: ориентацию на резуль-тат, открытость новому, инициа-

тивность, аналитическое и си -стемное мышление, ориентациюна экономическую целесообраз-ность, со трудничество. К менед-жерским – стратегическое виде-ние (для первого уровня менедж-мента), развитие подчиненных,управление исполнением, управ-ление ресурсами (материаль-ными, временными, финансо-выми), эффективную коммуника-цию. К функциональным – ори-ентацию на внутреннего клиента,компетенцию «внутренний кон-сультант», сбор информации ивнимательность к деталям, ре -ше ние проблем, следованиестан дартам и нормам, управле-ние изменениями, стратегиче-ское видение.

Много внимания компанияуделяет программам развитияпотенциала управленцев. Са -

мые масштабные проекты –«Кадровый резерв» и «ТОП-50».Создание последнего продикто-вано необходимостью готовитьпреемников на критичные длябизнеса управленческие пози-ции (всего их 70). Схема про-цесса такова: за управленцамипервого уровня закрепляетсянесколько претендентов науправленческую должность, и напротяжении нескольких лет онивыступают наставниками пре-емников, передают им тонкостиуправленческого и профессио-нального мастерства в «высшейлиге» ДТЭК. Принципы про-граммы: руководители несутответственность за подготовкупреемников; на одну должностьдолжно претендовать минимумдва человека; приоритет отда-ется собственным кадровымресурсам; обеспечивается про-зрачность процесса для всехучастников; программа остаетсягибкой и защищает инвестиции впре емников.

Повесткой второго дня пресс-тура стало торжественное откры-тие корпоративного универси-тета ДТЭК. Академия станетединым центром управлениясистемой знаний на всех пред-приятиях. Ежегодно обучение поспециальным программам в нейбудут проходить около 1,5 тыс.лучших сотрудников. Преподава-телями выступят топ-менеджерыи профессоры украинских иевропейских бизнес-школ. В ос -

На открытии Академии ДТЭК Максим Тимченко, генеральныйдиректор компании, «расколол» символический «орех знаний»

Евгений Бондаренко презентует трехмерную модель развития сотрудников ДТЭК

нову концепции Академии поло-жена т.н. «ролевая мо дель», кото-рая предусматривает развитиечетырех уровней интеллекта:формально-логического, эмо-ционального, обу чающего исоциального. Так, спе циалистамДТЭК будут доступны программыпервого уровня, ориентирован -ные на развитие знаний, уменийи навыков. Для практическогово площения такой системы обу -чения будут при меняться e-lea r -ning и институт внутреннихтренеров (сотрудники, выступа -ющие в роли тренеров безотрыва от основной работы).

Программы по развитиюэмоционального интеллекта –«Энергия знаний» – будут про -ходить сотрудники, отобран ные вкадровый резерв по ре зультатамежегодной оценки и допол ни -тельных оценочных проце дур(Центра развития). Их обучениеориентировано на увеличениеличной эффективности в управ -лении людьми и бизнес-про -цессами. К нему привлекут топов ипреподавателей отечественныхбизнес-школ.

Программа «Энергия лидера»(развитие обучающего интеллекта)доступна для сотрудников, участ -вующих в программе «ТОП-50». Еецель – развитие способ ностей,позволяющих реа лизовать ин нова -ционные кросс-фун кци ональ ныепроекты с боль шим коли чествомразличных ресурсов. За нятия для

студентов также будут вестируководители ДТЭК и про фессорымежду народных биз нес-школ.

Развитие у топ-менджеровДТЭК социального интеллекта, повидению компании, поможет за -ло жить основы культуры пре ем -ственности и воспитания бу дущихпоколений руково дителей.

В тот же день участники пресс-тура, по сути, увидели мир гла-зами сотрудников ДТЭК, проходяЦентр развития (вернее, его«блиц-версию» – на самом делемероприятие длится два дня). Втечение нескольких часов экс-перты оценили такие компетенциигостей, как ориентация на резуль-тат и управление ресурсами.

На третий день пресс-тураучастники окунулись в атмо-

сферу энергетической отрасли –побывали на Кураховской ТЭС ипосетили учебный центр ООО«Востокэнерго» (ДТЭК), где про-ходят виртуальное «крещениебоем» операторы энергоблоковукраин ских энергетических ком -паний. Ежегодно в нем обучаютболее 2040 чел. (в т.ч. – 100 чело-век с других предприятий).Кроме преподавателей, к обуче-нию операторов привлекаютсяработники станций и пенсио-неры. Активно используются воз-можности электронного обуче-ния, однако упор делается натренажерную подготовку: пред-ставители учебного центра про-демонстрировали ус тановку, наданный момент – единственнуюв Украине, которая позволяетдоводить навык операторов реа-гировать на внештатные си -туации до автоматизма. По -сколь ку быстрота реакции нааварийную ситуацию, по словампредставителей учебного цен -тра, должна составлять от четы-рех до девяти се кунд.

Как правило, источники энер-гии делятся на два вида: возоб -новляемые и невозобновляемые.Очевидно, что главный источниккорпоративной энергии – сотруд-ники. И он, безусловно, восста-навливается. Важно только знатьзаконы, по которым это происхо-дит.

Подготовила Екатерина Вербицкая

—–œ¤◊À¤œ

4 4


Участники пресс-тура под наблюдением эксперта проходятодно из упражнений «блиц-версии» Центра развития ДТЭК

Быстрота реакции оператора энергоблока на аварийнуюситуацию составляет четыре–девять секунд

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

ΔÊÙ˝¯Á-ÚÏ¯˝¯Ï: ˝Í˘ÏÍÍ ÎÓ ÙÍÁÔÈ˘Í˙ 46

ÃÊÁÚ¯˙˝ÓÁÚÒ ùÂÂ¯ˆÚÊË˝Óı ˙ÓÚÊËÍ˚ÊÊ 52

‚¯ Ë ¯˝Ò˘Í‰ Á¸ÍÁÚÒ¯ ˙ÓÚÊËÍ˚ÊÊ! 56

Бизнес-тренер: награда по заслугам

Форма оплаты: сдельная или фиксированнаяставка?

Штатный сотрудник тренинговой компании.Ведя бизнес в сфере услуг, работодатель намногоострее чувствует проблему управления непроизво-дительными затратами, поскольку полностью ихустранить на данном рынке невозможно. Этообусловлено тем, что часть работ происходит доначала процесса производства услуги. Персоналресторана, например, должен ждать посетителя,сколько потребуется, консультант обязан разрабо-тать столько предложений по проектам, скольконеобходимо, а «правило воронки» в продажах никтоне отменял. Если устранить непроизводственныезатраты невозможно, остается находить способ ихоплачивать, если хотим распоряжаться чьей-либорабочей силой без отвлечения ее на другие про-изводственные процессы.

Комиссионные за привлечение клиента логичны.А что делать с тем, что не все разработки могут бытьприменены? Оплачивать их только по факту завер-шения? Откладывать до момента покупки? А наосновании чего она произойдет? И как продуматьуправление риском «сырого» продукта? Если на этивопросы есть ответы, сдельная оплата остается воз-можной. Однако некоторые функции все же будутвызывать желание тренера найти для них другогоисполнителя (если они официально не выделены ине распределены). Например, производство разда-точных материалов, сбор «чемоданчика тренера»,отправка-получение и обработка дотренинговых ипосттренинговых анкет, решение спорных вопросовс клиентами.

Снимает ли эти вопросы ставка? Нет, она толькообостряет классическое противостояние между

Ольга ЗАЙЧЕНКО,учредитель бутика развивающих решений

«Икью Импакт» (EQ Impact)

Бизнес-тренер заслуживает вознаграждения.Насколько существенного? Этот вопрос интересен сточек зрения экономической справедливости,управления профессионализмом и карьерой биз-нес-тренера. За время учас тия в решении этоговопроса – более десяти лет в роли маркетинг-директора тренинговой компании, руководителягруппы по обучению производственно-дистрибу-ционного холдинга, учредителя бутика развиваю-щих реше ний – я обнаружила как схожие для разныхдолжностей проблемы, так и специфические,обусловленные особенностями именно этой дея-тельности.

Своим пониманием этих проблем и найденнымирешениями делюсь с читателями.

”ΔŒ·›‚À› À

–œŸÕÀ◊À›


4 6

Когда речь идет о тренинговом бизнесе, естьеще вариант превратить непроизводственныезатраты в производственные, но другой должнос -ти. Так появляются: отдел привлечения клиентов,методический, производственный и т.п. – для«очистки» времени бизнес-тренера исключи-тельно для проведения тренингов, создания отче-

тов для клиентов и саморазвития. Если подобная«очистка» произведена в тренинговой компании,то оплата труда бизнес-тренера вполне можетбыть сдельной. Тогда управление его саморазви-тием превращается в отдельную задачу. Еслифункции тренера включают в себя и поиск клиен-тов, и разработки, то сдельная оплата может ока-заться невыгодной экономически.


–œŸÕÀ◊À›


4 7

работодателем и сотрудником, когда каждая из сто-рон обвиняет другую в несправедливости и обмане:«Работодатели всегда переплачивают, а сотрудни-кам всегда недодают».

Напрашивается вариант смешанной оплаты вслучае выполнения бизнес-тренером комплексаработ, выходящего за рамки «проведения тренингаи саморазвития». Если же тренинговая компанияжелает оплачивать его труд сдельно, ей стоитсузить функции этого специалиста вышеуказаннымобразом.

Внутренний тренер. Нанимая бизнес-тренера вштат, компании чаще всего распространяют на негообщепринятую (в этом бизнесе) форму оплатытруда: ставку или ставку и бонус. Возникает вопросо степени структуризации и донесения требованийк должности внутреннего тренера и ожидаемогоуровня соответствия им, его достижений. Посколькудолжность новая и уникальная, могут возникать теили иные перекосы, обостряющие классическоепротивостояние между работодателем и наемнымсотрудником. Близкие мне подходы к структуриза-ции требований (описанию должности через ключе-вые зоны ответственности (КЗО, key responsibilityareas, KRA’s) и ключевые показатели производи-тельности (КПП, key performance indicators, KPI’s)) иожиданий в отношении достижений по должности(уровней результата) отражены в статье ниже. Приэтом КЗО и КПП помогают установить размерставки, а уровни результата – определить суммувыплачиваемого бонуса.

Привлеченный (внештатный) тренер. С точкизрения выбора формы оплаты – это самый простойслучай. Без сомнений, выбираем сдельную оплату,т.к. нуждаемся с его стороны в ограниченном пе -речне работ четко установленного объема.

Размер оплаты: привязывать к квалифика-ции или к результату?

Штатный сотрудник тренинговой компании.Выбор основания для установления размера оплаты –то ли квалификации, то ли результативности – зави-сит от сделанного прежде выбора формы оплаты итого, что вы предпочитаете стимулировать – качествоили количество усилий. Желаете «2 в 1» – выбирайтесмешанный (но четко структурированный) подход.

Если упростить ситуацию до схемы, то размерставки стоит привязывать к объему и сложностивыполняемых в ее рамках работ, с учетом уровняквалификации бизнес-тренера (тем быстрее у васпоявится производственный отдел). Результатив-

ность определяет размер переменной (сдельной)части оплаты бизнес-тренера, если выбрана сме-шанная форма оплаты.

В случае предпочтения сдельной формы оплаты,ее размер стоит привязать к объему выполняемыхсмежных функций (насколько широко охвачен про-цесс производства услуг, в т.ч. внутренних) и уровнюквалификации. При таком подходе работодателюкритически важно точно оценить квалификацию биз-нес-тренера. Ключ к ее оценке – в детализирован-ном описании должности по КЗО и КПП, предше-ствующем созданию матрицы компетенций. Тогдана этапе отбора вы судите о квалификации по сте-пени проявленности компетенций, а в процессеработы – по уровню результативности и степенисбалансированности результатов по количествен-ным и качественным показателям. Если оценка покомпетенциям на этапе отбора, по каким-либо при-чинам, осложнена, есть смысл договариваться оминимальном уровне оплаты тренингового дня навремя испытательного срока с пересмотром этогоуровня по результатам прохождения «испытания».

В чистом виде к результату, казалось бы, можетбыть привязана оплата труда тренера по привлече-нию, удержанию клиента и развитию его уровняпотребления услуг компании. При этом работода-тель уравнивает задачи по характеру и степенисложности, что не совсем правильно. Получается,что, даже не оценивая квалификацию тренера,необходимую для выполнения каждой из этих трехзадач, определяем степень вызова, заключенного вкаждой из них, устанавливая размер комиссионныхза их выполнение. Другое дело, что чем выше ква-лификация тренера (сильнее выражены роли кон-сультанта и методиста), тем проще ему удерживатьи развивать клиента.

Внутренний тренер. Хотелось бы отметить, что в целом при форме оплаты «ставка и бонус» было былогично обуславливать размер первой квалифика-цией, требуемой в должности (чему и служит оценкадолжностей, наиболее известные системы которойпредлагают HAY Group и Mercer), и степенью соот-ветствия должности (квалификационным уровнем –выводом из результатов аттестации). Размер жебонуса логично было бы привязывать к текущемууровню результата (целевое значение, нижний иливерхний предел) по приоритетным целям. Долж-ность внутреннего тренера не составляет исключе-ния в данном случае.

Упомянутые выше аккордные премии всегдаобусловлены выдающимися результатами, т.е.такими, которых не ожидали, в таких областях, о кото-рых и не думали (или «руки не доходили»), а сотруд-ник смог каким-то «чудом» их принести. «Чудо» про-исходит вследствие очень высокой компетентности,даже таланта, и вовлеченности. Например, с прихо-дом нового человека коллектив превратился вкоманду: появилось взаимодействие, а выглядевшиедо того «выгоревшими» сотрудники заработали с тойже вовлеченностью и отдачей, как это было «в лучшие

Важно помнить, что на должности внутреннеготренера стремительно развивается роль кон-сультанта, а потому могут возникать ранее не -предусмотренные работы и достижения, т.е. ос -нование для выплаты аккордных премий и приме-нения проектного подхода к оплате, помимоставки и бонуса.

времена». Такой выдающийся вклад в работу отделазаслуживает признания и поощрения аккордной пре-мией, поскольку лежит за рамками должности сотруд-ника, не являющегося руководителем данного отдела.

Например, компания наняла внутреннего тренерадля того, чтобы он подготовил штат тренеров из числасотрудников компании. А ему пришло в головупостроить учебный центр, для чего наладить не толькопроцесс подготовки тренеров, чтобы они вели ужесуществующие программы для «передовой», но и про-цесс методических разработок, обучения руководя-щего состава собственными силами. Допустим, послепостроения учебного центра сотрудник инициировали возглавил модерацию совещаний топ-менеджерови оценку должностей. Среди КПП его должности всеэти изменения и результаты по ним не предусмот-рены, равно как и в матрице его компетенций по долж-ности, т.е. не могут быть вознаграждены ни ставкой,ни бонусом. Зато проектная оплата (за построениеучебного центра и оценку должностей) и аккорднаяпремия (за модерацию совещаний) – вполне соответ-ствующее описанной ситуации решение.

Привлеченный (внештатный) тренер. Если повыбору формы оплаты это был самый простой вари-ант, то по установлению размера вознаграждения –самый сложный, поскольку, кроме него, вас с этимсотрудником ничего не связывает, а потому нет дру-гих рычагов влияния на качество выполняемойработы. Хорошо, если привлекаемые компетенциивнештатного тренера массово представлены нарынке, и у вас есть выбор – тогда вы можете привя-зать размер оплаты к результату, оценивая работу,а не самопрезентацию. По этой же причине вы дого-вариваетесь об экономически оправданном с точкизрения вашего бизнеса уровне оплаты. Если же при-влекаемая компетенция редка (или уникальна), топривязать размер оплаты к результату не удастся:бизнес-тренеры, «знающие себе цену» (а точнее,умеющие создать имидж «неповторимого»), неготовы принимать на себя ответственность за какие-либо рациональные КПП.

Пересмотр размера: сроки и условияШтатный сотрудник тренинговой компании.

Логика определения срока пересмотра размераоплаты в малом бизнесе, которым является тренин-говая компания, проста – это происходит при сдвиге«нижней линии»

1.

Условие пересмотра размера оплаты (возможно,и формы) – наличие фактов, говорящих о том, чтоэтот сдвиг не произошел бы без участия конкрет-ного бизнес-тренера (его достижения по КПП при-росли в той же мере и более, чем «нижняя линия»).

Внутренний тренер. В крупных бизнесах, кото-рые и позволяют себе найм внутреннего тренера,период пересмотра размера вознаграждения уста-новлен корпоративными правилами и варьируетсяв зависимости от категории персонала.

Целям приведения в соответствие размера воз-награждения и реальной стоимости рабочей силыслужат, в частности, квалификационные надбавки,начисляемые по результатам аттестации (как пра-вило, полугодовой).

В этом случае задачей аттестации хотелось бысделать определение уровня результата. Занимаясьсистематизацией практики компаний по вознаграж-дению своего персонала, рекомендую выделять длякаждой из должностей три квалификационных уровня:

1. «Специалист» (необходимо достигнуть уровнярезультата «в рамках ожиданий»). При полученииданного квалификационного уровня надбавка кставке минимальна.

2. «Профессионал» (уровень результата – «вышеожиданий»). При получении данного квалифика-ционного уровня надбавка к ставке максимальна.

3. «Новичок» (результат – «ниже ожиданий»). Приполучении данного квалификационного уровня над-бавка к ставке отсутствует. Получение такой оценкипри работе в должности более одного года являетсяоснованием для постановки вопроса о заменесотрудника в должности (перемещении на болеепростую или увольнение).

Условием же пересмотра базового уровня ставкиявляется наличие ряда «заслуг» (успешных проектовили вклада в командный результат, отмеченногоаккордной премией) и плановое расширение функ-ционала, укрупнение КЗО (придание им большейемкости).

Привлеченный (внештатный) тренер. В случаепотребности в редкой компетенции можно столк-нуться с диктатом со стороны бизнес-тренера ибыть вынужденным выбирать между приобретениемуслуги на его условиях или ее отсутствием. В случаепривлечения массовых компетенций есть смыслразвивать отношения с лучшими, стимулироватьсаморазвитие, предлагая пересматривать размер


–œŸÕÀ◊À›


4 8

1 Нижняя линия – минимальный уровень рассчитываемых бизнес-показателей (прибыльность сделок, рентабельностьзатрат, отдача по клиентам определенной категории и т.п.).

Начисление надбавки, предшествующее пере-смотру базовой ставки, служит профилактике «пен-сионного синдрома» – когда, достигнув макси-мального уровня оплаты в рамках должности, под-чиненный начинает работать с меньшим усердием.

Проектный подход к оплате применим, когдасотрудник на фоне выполнения КПП, зафиксиро-ванных в описании его должности, инициирует идоводит до завершения изменения в схеме орга-низации работ, объеме и уровне результатовцелой группы, расширяет рамки коллективныхкомпетенций членов проектной команды.

вознаграждения (в обе стороны), основываясь надостижениях по КПП.

Что считать результатом?Вследствие более высокой зависимости рынка

услуг от степени развития стиля потребления(набора правил, вырабатываемых опытным путем,предписывающих рациональные подходы к вы боруи пользованию), чем товарного (поскольку услугуможно оценить только после ее потребления), тре-нинговые компании предпочитают ожидать естест -венного (эволюционного) развития стиля потребле-ния своих клиентов, мало инвестируя в ускорениепроцессов осмысления каждой из групп характери-стик бизнес-тренинга как продукта.

В этой ситуации общего мнения о том, что жесчитать результатом, так и не выработано.

Поясню отображенные в таблице 1 этапы разви-тия стиля потребления, в т.ч. с точки зрения резуль-тата тренинга и ожиданий от работы проводящегоих специалиста.

1. Отсутствие стиля – характеризуется стихий-ностью процесса потребления (понравилась рек-лама, посоветовал друг, «если продадите дешево, токуплю, поскольку многие советуют для оживлениябизнеса»). Результатом тренинга на этом этапе счи-тают эмоции группы («все были довольны», «верну-лись с горящими глазами») и изменение ее целост-ности («команду пришлось обновить – половина уво-лилась»). В процессе найма и вознаграждения внут-реннего тренера этот этап характеризуется тем, чтоплатят столько, на сколько себя «продал», а в штатедержат, пока «не зазвездился», а потом простоделают длительный «перерыв» (не нанимая тренера вштат и неактивно, по-прежнему хаотично покупаяуслуги тренинговых компаний – «кто приглянется»).

2. Начально развитый стиль – пользование про-дуктом без особенного удовольствия, в минимальномколичестве, с редкими заменами («у нас есть свойпоставщик/внутренний тренер, который тренируетнашу «передовую» – этого достаточно»). Результатом

тренинга на данном этапе считают эмоции руководи-телей группы («менеджеры до вольны, признают пози-тивные изменения в людях», «лидеры стали сами ини-цировать заказ тренингов»). Процесс найма и вознаг -раждения внутреннего тренера отличается лишь тем,что «перерыв» до найма следующего «дубля» сокра-щается. Вместо развернутого описания КЗО и КППприменяют для оценивания те или иные нормативы(например, затраты на обучение на одного человека,количество человеко-тренинго-дней, средний баллоценок из обратной связи участников, средняячастота тренингов для одной категории персонала).

3. Среднеразвитый стиль – стремление к ра -циональному разнообразию. Потребление продуктаприводит к дополнительному удобству, более инте-ресной жизни. Компании с таким стилем потребле-ния устанавливают правило «более двух поставщи-ков» и из года в год организовывают тендеры с четкопрописанными критериями к поставщикам, их услу-гам (отдельно). Результаты прогнозируются иобсуждаются при выборе программ, замеряютсясогласно оговоренным критериям и показателям.На этом же этапе отбирают внутреннего тренера покомпетенциям и привязывают вознаграждение коценке по КПП.

4. Высокоразвитый стиль – потребность в мак-симальной индивидуализации. Такие компании,интересуясь фактом проведения аналогичного тре-нинга для других организаций, предпочтут созданиеего заново, под запрос, с учетом принятых в корпо-ративной культуре установок и трактовок, с набороммодулей, выбранных самим клиентом. Результатыпрогнозируются и обсуждаются на этапе дизайнапрограмм, параллельно с этим продумываютсядополнительные процедуры для закрепления дости-жений, продления действия «импульса» и более пол-ной реализации намерений, сформулированных впланах саморазвития по итогам тренинга. При дан-ном уровне развития стиля должность внутреннеготренера и формат его вознаграждения трансфор-

4 9



–œŸÕÀ◊À›

Фокус внимания потребителей

Предметные качестваДополнительные качества продукта

нормативные функциональные эмоциональные этично-эстетичные

Отсутствие стиля потребления

Начально развитый стиль потребления

Середнеразвитый стиль потребления

Высокоразвитый стиль потребления

Табл. 1. Этапы развития стиля потребления

мируются вместе с развитием формата бизнеса,изменением его задач.

Другими словами, чтобы прийти к установкерациональных критериев оценки, надо описатьдолжность бизнес-тренера через КПП и КЗО, итолько после этого создавать матрицу компетенций(а не ориентируясь на «популярное мнение») –необходимо работать над развитием своего стиляпотребления. При этом кажущиеся «глупыми»вопросы консультантов (в т.ч. внутренних) призваныпомочь именно в развитии стиля потребления раз-вивающих решений – осознания очередного пластахарактеристик, формирующих дополнительную цен-ность конкретного продукта.

Как измерить результат?В поиске ответа на этот вопрос предлагаю вме-

сте проанализировать широко известную модельоценки эффективности обучения по Кирк-Патрику.Основными «подводными камнями» в ее примене-нии считаю степень доступа тренинговых компа-ний к внутренней информации клиентов (как узнатьбез активного и беспристрастного содействияперсонала компании-клиента об изменении пове-дения и бизнес-результата, например?) и отсут-ствие поправки на факт дей-ствия внешних сил по отно-шению к обучаемому. Напри-мер, реакция участниковнепосредственно после тре-нинга была конструктивной,все инсайты бережно пере-несены в планы саморазви-тия, заземлены в планах дей-ствий. Но при этом на отно-шение, не говоря об изменении поведения, по -действовали комментарии непосредственногоруководителя в стиле «И чем оно тебе поможет?»,«Теперь ты самый умный?», «Может, тебе еще иместо свое уступить?» И кто же отследит и учтет (аеще лучше – нейтрализует) подобное поведениеруководителей? Бизнес-тренер? Менеджер пообучению? Оценка по Кирк-Патрику весь грузответственнос ти за неэффективно потраченныесредства возложит на специалистов по обучению.Получается, необходимо начинать отладку изме-рения результата обучения с процедур оценки кли-

мата на местах и распределения ответственностиза конечный результат обучения – количествовнедрений ноу-хау, принесенных с собой в резуль-тате обучения, и эффект от них.

Собственное предложение КПП (по одной толькоКЗО), применимых для оценки результата работыбизнес-тренера, независимо от места и формы егозанятости, представлены в таблице 2. Буду рада,если коллеги со средне- и высокоразвитым стилемпотребления рабочей силы бизнес-тренера допол-нят ими свою практику.

Если речь о внутреннем бизнес-тренере, то кперечисленным в таблице 2 КПП рекомендую доба-вить в зону его ответственности еще и такие :

1. Прогрессирование оценок компетенций (еслиречь идет о тренере, нанятом для работы суправленчес кой командой, то управленческих, лич-ностных, экспертных).

2. Уменьшение количества хаотических запросовна фоне роста уровня удовлетворенности числом икачеством обучения и самореализации.

3. Наличие обучающих сессий с установленнойчастотой.

Если говорить о перечне КЗО внутреннего тре-нера, то рекомендовала бы добавить еще два:

1. Оптимизацию использования имеющихся ворганизации знаний.

2. Определение наличия искомых знаний где-либо и привлечение их на благо бизнеса.

Стоимость услуг тренинговой компании: какотноситься к демпингу?

Если ваш опыт сотрудничества с тренинговымиорганизациями непродолжителен, а стиль потреб-ления еще только начинает развиваться, то дем-

Ключевые зоны ответственности Ключевые показатели производительности

Создание новых компетенций

доступность: среднее количество выводов на одного участника тренинга

усвоение: доля конкретных (выраженных не общими фразами и не эмо-циональными откликами) выводов

заразительность: соотношение между эмоциональными откликами иобщими фразами

убедительность (предубеждение «драмы действия»): средняя оценка участ-никами ценности вынесенных из тренинга выводов для своей практики

Табл. 2. Выдержка из описания должности бизнес-тренера

Для установки рациональных критериевоценки надо описать должность бизнес-тренера через КПП и КЗО и только послеэтого создавать матрицу компетенций.


–œŸÕÀ◊À›


5 0

пинг может выглядеть более чем привлекательнымрешением поставщика.

Предлагаю вместе проанализировать, в какихситуациях поставщик на рынке развивающих услуг

может позволить себе существенное снижение цен,и чем это оборачивается для потребителя.

Существует ли выигрыш потребителю от демпингасо стороны поставщика, если он неминуемо ведет кухудшению услуги – то ли уже в текущий момент, то лив будущий? Опираясь на «прош лый опыт», когдапорой удавалось обнаружить на рынке довольно снос-ное качество услуги по цене ниже рыночной, стоитпомнить о том, что на растущем рынке относительнонизкая цена является способом »пробиться» и повы-сить цену в дальнейшем. Даже если повышение ценыприведет к отказу от сотрудничества части текущихклиентов, появятся новые, поскольку спрос неустаннорастет, а репутация поставщика уже сформирована.В условиях спада спроса восстановить ранее сбро-шенную цену не так просто, и втянуться в ценовыевойны могут только те поставщики, которые готовырисковать качеством услуги.

Если ваш отдел закупок сомневается в эффек-тивности затрат (а не формально требует низкуюцену, что, впрочем, также зависит от КПП работ-ников этого отдела), есть смысл продумать вме-сте с поставщиком и отделом закупок соответ-ствующую систему оценки и договориться о гра-

Специфика рынка услуг (в т.ч. тренинговых)заключается в том, что услугу невозможно хра-нить, а потому произвести впрок и продать позже,с оживлением рынка, а значит, в периоды спадаспроса перед тренинговыми компаниями возни-кает выбор из следующих альтернатив:

1) сократить объемы производства услуг, удер-живая цену – продумать управление риском того,что наиболее квалифицированный персонал пой-дет «искать счастья» фрилансером, т.к. окажется«недозагруженным», что скажется на уровне егооплаты (при сдельном подходе к ней);

2) сохранить объемы производства, суще-ственно снизив стоимость услуг, без потерикачест ва их предоставления (тот же набор проце-дур выполняет персонал той же квалификации) – ипокрывать убытки из ранее накопленной прибыли(если таковая есть), отказывая своему бизнесу вфинансировании накопления компетенций, кото-рые позволяют предоставлять высокий классуслуги;

3) сохранить объемы производства, сущест -венно снизив стоимость услуг за счет завуалиро-

ванного снижения качества предоставленияуслуги (сокращенный перечень процедур, ихупрощение, замена персонала на менее дорого-стоящий).

5 1



–œŸÕÀ◊À›

5 2

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 4 ( 1 9 9 ) , 2 0 1 0”ΔŒ·›‚À› À

–œŸÕÀ◊À› Системность

эффективной мотивации

Эффективность системы стимулирования вомногом зависит от руководства. Важно раз-работать такую схему, которая «показана»

данному бизнесу. По сути, менеджмент организа-ции должен сам выбирать, каким образом мотиви-ровать каждого работника на выполнение основнойзадачи. Главное – угадать способ ориентированиясотрудников, который направит их на достижениецелей бизнеса.

Самое главное

Мотив – это опредмеченная потребность. Дру-гими словами, осознанное стремление удовлетво-рить определенные потребности. Мотив частопутают с потребностью и целью. Однако потреб-ность – это, по сути, неосознаваемое желаниеустранить дискомфорт, а цель – результат созна-тельного целеполагания. Например: жажда – этопотребность, вода – это мотив, а бутылка с водой, ккоторой тянется человек – цель1.

Потребности невозможно наблюдать или изме-рять. Об их существовании можно судить по пове-дению людей. Важно учитывать, что истинная

потребность человека – важная переменная,влияющая на производительность труда. Ее выясне-ние и контроль может занимать длительное время имногие ресурсы. Но при определении потребностисущественно повышается понимание поведенче-ских реакций человека и мотивации в каждом кон-кретном случае.

Важно учитывать, что трудовая мотивация дина-мична. Ее изменение происходит в зависимости отизменения личности работника (например, системыего ценностных ориентаций) и окружающей соци-альной действительности (например, экономики)2.

В нашей стране этот аспект особенно важен.

Факторы влияния

В менеджменте существует масса теорий, объ-ясняющих мотивы человека. Основной причинойрасхождения их с практикой является попытка уни-версализировать единую модель мотивации на всюглубину структуры организации. Как показываетопыт, при прояснении ряда факторов, влияющих намотивы человека, методы воздействия становятсяболее разнообразными и эффективными.

Максим КЕБАС,бизнес-тренер, консалтинговая компания

TeamPower

Сравнивая эффективность работы разных пред-приятий, мы наткнулись на интересную особен-ность. Сокращения персонала и оптимизация про-цессов не всегда приносят ожидаемые результаты.А наиболее часто запрашиваемая сегодня тема дляобучения сотрудников – «Мотивация».

1 Источник: http://ru.wikipedia.org.2 Источник: Экономический словарь. Под ред. А.И. Архипова. – М., 2001.

5 3



–œŸÕÀ◊À›Обратите внимание на две движущие силы в

любом начинании, отвечающие на вопросы:«Почему мы делаем это?» и «Кто сделает это?» Еслиизвестно, кто, то в чем его интерес? Какую пользуон извлекает?

Приверженность должна быть настолько жевысока, как и потребность. Если не развивать при-верженность на всех уровнях организации, то людимогут подумать: «Зачем мне напрягаться? Проще

делать вид, что работаешь с 9 до 18, получатьзарплату и спокойно идти домой, не рискуя оши-биться и быть наказанным за это». Сбалансирован-ное соотношение награды и наказания не всегдавоодушевляет идти на риск. Главным для человекаможет стать вопрос «Где я получу наибольшуювыгоду – выгоду быть в комфорте?»

Какова причина наличия или отсутствия при-верженности сотрудников? Что ее повышает илиснижает? Давайте разберемся.

На осознанную или неосознанную деятельностьчеловека влияют три фактора (таблица). Их знаниепозволяет наиболее точно понять, исходя из чегочеловек действует, каково его базовое отношениек конкретному труду, а также позволяет опреде-

лить направленность, жела-ние и принцип достиженияим цели.

Зная все это, мы получаемпервичный материал, из кото-рого системно строится моти-вация человека к труду. Этоосновные составляющие по -

нятия мотивации, которые находятся в системнойзависимости друг от друга.

Взаимозависимость

Во-первых, мотивы определяются потребно-стями человека, осознанием степени и возмож-ностей их удовлетворения. Но, кроме этого, чело-веку присущи интересы, которые отражают егостремление к идеальному образу жизни. Интереск труду у человека появляется как следствие влия-ния внутренних мотивов. С одной стороны, ониоснованы на убеждениях, ценностях, особенно-стях темперамента и стереотипах поведения. Сдругой, на интересы влияют факторы внешнейсреды: условия работы, системы стимулирования

Мотивы определяются потребностямичеловека, осознанием степени и возмож-ностей их удовлетворения.

Психи-ческийфактор

Что опре-деляет?

Ключевое вли - яние на мотивоказывают:

Ключевойвоп росмотива

Базируется на…Описан и системати-зирован в…

Смысло-вой

источникактивности

потребности,инстинкты

почемуактивен?

глубинных базовых смы-с лах, предназна чении(врож денных, се ме й ных,приобретенных)

теории базовых ценно-стей, теории Маслоу, «Х»и «У», Аткинсона, Аль-дерфера

Ценност-ный

выборнаправлен-ности пове-дения

убеждения, цен-ности

ради чегоактивен?

личностно-базовых убеж-дениях и ценностях(семейных, религиозных,культурных, социальных,этнических)

теории базовых ценно-стей, теории МакКлел-ланда, Герцберга, Аль-дерфера, «Х» и «У»,модели Портера-Лоу -лера

Поведен-ческий

принципынаиболеепривычногоповедения враз личныхситуациях

эмоции, пере-живания, уста-новки в поведе-нии, интересы

какимобразомактивен?

воспитательных и при-обретенных личностныххарактеристиках (психо-тип, интеллект, темпера-мент, знания, умения,навыки, скорость реакциина «раздражители», сила,интенсивность)

теории Аткинсона, базо-вых ценностей, уровнейзрелости, типологиче-ской концепции В. Герчи-кова, постановки целейЛока, концепции парти-сипативного управле-ния, типология MBTI

Таблица. Факторы влияния на трудовую деятельность

Как говорит доктор Адизес, скажите,сколько людей было бы готово покинуть вашукомпанию, если бы у них был выбор, в сравне-нии с количеством людей, которые хотели бывойти в нее, если бы у них был выбор – и яскажу, насколько сильны и жизнеспособны вашбизнес или отдел.

и управления в организации, состояние эконо-мики страны. Все эти элементы формируют учеловека как отношение к труду, так и виды трудо-вого поведения.

Во-вторых, трудовая деятельность побужда-ется одновременно несколькими иерархичновыстроенными мотивами. Как правило, при бла-гоприятных социальных условиях мотивы, соот-ветствующие элементарным потребностям, под-чиняются более высоким, духовным. И наоборот,при неблагоприятной социальной ситуации напервый план выступают мотивы, связанные судовлетворением элементарных потребностей.Мотивы, как правило, могут усиливать или ослаб-лять друг друга и быть противоречивыми.

В-третьих, ведущий мотив сотрудника нетолько выполняет функцию наиболее сильногопобуждения и направления трудовой деятельности,но и придает этой деятельности особый личност-ный смысл, проявляющийся в отношении к труду,его качестве. Учет этого обстоятельства, как пока-зывает мировой опыт, позволяет добиться наибо-лее высокой эффективности и ответственногоотношения к работе.

В-четвертых, мотивационная модель изме-няется в соответствии с иерархической структуройорганизации. Чем выше уровень в управлении, теминдивидуальнее подход. Интереснее всего с управ-ленцами. Важно определитьих личностные смыслы. Чтобыпонять, какой мотив ими дви-жет и подходит для конкрет-ной руководящей позиции,нужно оценить несколько фак-торов из технологической исоциально-психологическойзон. Например, будет ли уменеджера собственный бюд-жет? Стоит ли над ним другой«босс», вмешивающийся вработу? На ситуацию, когданет бюджета, но есть вышестоящий начальник, людис разными амбициями реагируют неодинаково (кон-структивно и деструктивно).

В-пятых, качества и свойства личности – этоаприори базовые факторы, влияющие на отноше-ние человека к жизни и работе. Именно ониявляются осознанным или неосознанным руко-водством к действию. И если поведенческие ипрофессиональные навыки (компетенции) под-даются коррекции, то свойства и качества – почтиникогда.

Практика бизнеса показывает: если ценностисотрудника не совпадают с организационными, тоон зачастую не задерживается в компании надолго.Соответственно, ждать максимальной эффектив-

ности и приверженности от него не приходится.Поэтому результаты тестирования качеств лично-сти и отношения к труду в среднем в 30 % иска-жены. Во-первых, сам респондент часто выдаетжелаемое за действительное. Во-вторых, при тес -тировании и собеседованиях больше внимания уде-ляется технологическим и социально-психологиче-ским качествам работника, и недостаточно – каче-ствам и свойствам личности.

Результат мотивации – это бизнес-продукт

В-шестых, организация создается для опре-деленных целей, соответственно, мотивироватьнеобходимо именно ту деятельность, котораянужна для их достижения. Мотивация напрямуюсвязана со стратегией компании и технологиейдостижения целей, предназначением должности,и динамично меняется вместе с ними. Например:мотивация, направленная на поощрение дей-ствий, напрямую приводящих к захвату рынка,отличается от мотивации, направленной на ста-билизацию существующего состояния или сокра-щение объемов производства.

В-седьмых, экспериментально установлено,что существует оптимальный уровень мотивации,при котором деятельность выполняется лучшевсего (для данного человека, в конкретной ситуа-ции). При различном уровне мотивации меняетсяуровень активности и напряжения сотрудника,

вследствие чего в деятельности (и в поведении)наступают изменения. В этих случаях слишкомвысокий или слишком низкий уровень мотивациивызывает нежелательные эмоциональные реакции(напряжение, волнение, апатию, стресс и т.п.).Существует граница, за которой дальнейшее уве-личение или ослабление мотивации приводит кухудшению результатов. В бизнесе она обычнопроходит там, где инвестиции перестают прино-сить доходы.

Подводя итоги

Основная суть мотивации – приведение чело-века в состояние, в котором он максимальноэффективно достигает цели должности. От этого

Существует граница, за которой дальней-шее увеличение или ослабление мотива-ции приводит к ухудшению результатов. Вбизнесе она обычно проходит там, гдеинвестиции перестают приносить доходы.


–œŸÕÀ◊À›


5 4

зависят конечные результаты бизнеса и органи-зационная активность персонала.

Тогда у каждой компании будут свои, особыеметоды и формы мотивирования и стимулированиясотрудников, наиболее эффективно воздействую-щих на структуру мотивов и формирование отноше-ния к выполняемой работе (схема).

Схема. Системная модель факторов, влияющих на трудовую мотивацию

Чтобы реакция сотрудников на влияниеопределенных внутренних и внешних сил былапрогнозируемой, необходимо:

1) провести диагностику и анализ структурыинтересов и особенностей характера персо-нала;

2) на основании этого построить систему,вызывающую предельно конструктивное орга-низационное поведение и обеспечивающуюдостижение результата.


–œŸÕÀ◊À›


5 5

◊”·¤œ Ÿ

–›‚À„


5 6

Оденьгах говорят и спорятмного. Одни считают, чтоони мотивируют, другие

полагают, что наоборот, а третьиво обще не рассматривают день -ги в контексте мотивации. Я раз-деляю последнюю точку зрения.Неужели вы работаете за день -ги? Взять, допустим, журнал,который вы держите в руках: выведь читаете его не потому, чтовам заплатили, а наоборот – при-обрели издание по собственномужеланию. Зачем?

Чтобы не путаться в вопросахмотивации, следует сначала пого-ворить «по понятиям». В толковомсловаре написано: «Мотив – этопобудительная причина, основа-ние, повод к какому-либо дей-ствию. То, на чем строится пове-дение человека».

Я считаю, что мотивация – этоответ на вопрос не «почему?», а«зачем?». Для меня это взглядвпе ред. Отвечая на вопрос «по -чему?», вы ищете причину в про-шлом, сами становясь при этомследствием того, что уже случи-лось. Словно подчиняетесь обсто -

я тельст вам, лишая себя свободытворчества и принятия решений.Когда же вы задаете себе вопрос«зачем?», то получаете удиви-тельную возможность самомубыть причиной, создавать то, чегоеще нет. В этом, конечно, большесилы и, сами понимаете, большеответственности.

Если мы будем рассматриватьденьги с этой точки зрения, то кар-тина вырисовывается следующая:деньги не «мотиватор», а оценка!Сотрудник получает вознагражде-ние за тот результат, который онуже создал, работая (или не рабо-тая) вчера, поза вчера, неделюназад. Этот ре зультат оцениваетсяв деньгах. Если же вы дадитеработнику зарплату наперед, дотого, как он выполнил поставлен-ную вами задачу, то чаще всегорезультата не получите вовсе, илиполучите, но не в полном объеме,не в том виде.

Мне можно возразить, назвавимена тех, кого мотивируютденьги. Я тоже знаю множествотаких людей. И сформулировалалюбопытный закон: «делаютденьги» всегда! Не ждут, не на -деются, а просто зарабатываютсостояния – для себя и других, азаодно дают окружающим воз-можность трудиться и кормитьсвои семьи. Такие люди не при-шлют вам свои резюме – они ско-рее подготовят собственныепроекты и предложения осотрудничестве.

Тех, кто приходит к вам в ка -честве наемных работников, выможете оценить по уровнюмотивации в соответствии соШкалой, предложенной Ро номЛ. Хаббардом.

Представим себе директоразаповедника для животных, кото-рому нужен сторож. Первый кан-дидат говорит: «Я хочу у вас рабо-тать, потому что вы хорошо пла-тите. За эти деньги я буду очень

стараться хорошо выполнять обя-занности». Второй кандидатзаявляет: «Я хочу у вас трудиться,потому что в заповеднике забо-тятся о персонале, вы предостав-ляете жилье, и мне не нужно будетни о чем беспоко иться». Третийобъясняет: «Я хочу устроиться квам на работу, по тому что люблюзверушек. Я с детства мечтал отакой работе и готов трудитьсядаже больше, чем вы просите!» А потом приходит четвертый кан-дидат и рассказывает: «Я хочуработать сторожем заповедни-ка, потому что считаю, что живот-ные – самые нужные существа насвете! Я так сильно люблю их, чтоготов «объя вить войну» любому,кто посмеет их обижать, и хочу по -святить жизнь тому, чтобы защи-щать зверушек!»

Какого кандидата выберетевы: того, кто уйдет, как только емупредложат больше денег; того,который постоянно будет спе-шить домой; того, кто получаетудовольствие от общения сживотными; или того, кто считаетсвоим долгом защищать их?

Деньги – самый низкий уро-вень, потому что работник, моти-вированный только ими, всегдабудет искать еще большие суммы.Если же человек действует наосновании личного чувства долга,выбора и ответственности, тоименно его стоит смело брать всвою команду.

Не в деньгах счастье мотивации!

Людмила БОГУШ, управляющий партнер

студии BogushTime

(044) 599–1950, 599–[email protected] www.bogushtime.com

Шкала мотивации по Хаб-барду выглядит следующимобразом (по возрастающей):деньги – личная выгода –личная убежденность – долг.

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ , –›¤–Œ◊À‚fi

”¬ÙÓÏ ÎÏ¯ÔÓ≈¯˝Êı Á ÓÚˆÏ˜ÚÓı Ê˝ÂÓÏ˙Í˚Ê¯ı Ó ÙÍÏÎÔÍÚ¯ 58


5 8

–‹‚”¤ ◊

–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fi Обзор предложений с открытой

информацией о зарплате

Уровень заработных плат, который работода-тели готовы предлагать кандидатам, напря-мую зависит от наличия на рынке труда

необходимых специалистов и их количества. Дина-мика появления новых предложений от работодате-лей за последние 17 месяцев наглядно демонстри-рует медленный, но уверенный рост. Хотя объемпредложений все еще в среднем в два раза меньше,чем в «благополучные» периоды 2008 г.

Меняется и соотношение количества резюмек численности вакансий на рынке труда «белыхворотничков». Индекс HeadHunter, отражающийпотенциальный конкурс на вакансии и выражен-ный соотношением количества резюме к колич -ест ву вакансий, также уменьшается на доли про-центов, но стабильно – из месяца в месяц. Этоможно считать сигналом усиления рекрутинговойконкуренции.

Средняя предлагаемая зарплата в первойполовине марта 2010 г. на hh.ua – 10 109 грн. Мак-симальное предложение – 80 тыс. грн. В первойполовине марта 2009 г. среднее предложениесоставляло 8450 грн. Это «грубые данные», отра-

жающие «средний по больнице» показатель толькопо тем предложениям, в которых были указаныданные по зарплате. Тем не менее, он совпадаетс наблюдениями других исследований рынкатруда, отмечающих в среднем 15 % рост зарплатв гривнах в течение последнего года.

В первом квартале 2010 г. рынок труда «белыхворотничков» получает все еще крайне маловакансий с открытым сообщением хотя бы «вилки»заработных плат – всего лишь 20 %. Таким этотпоказатель стал в 2009 г., и пока изменений непроисходит. Напомним, что в 2008 г. порядка 30 %вакансий содержали информацию о зарплате. Дляпримера, в России этот показатель равен 65 %, в Великобритании – 90 %. Среди причин такойзакрытости украинские компании отмечают кон-

Татьяна ТОПЧИЙ,директор по маркетингу и PR,

международный кадровый портал HeadHunter (hh.ua)

Стабилизация курса доллара привела к ростудоли компаний, сообщающих об уровне зара-ботной платы в долларах или евро. Сейчас это45 %, где почти половина вакансий – с указаниемзаработной платы в евро (в 2009 г. 30 % компа-ний сообщали эту информацию в валюте).

курентную политику, желание привлечь откликиразного уровня кандидатов и «серые» выплатысотрудникам.

Данные по предлагаемым зарплатам основанына открытой (доступной всем желающим) инфор-мации от компаний. Поскольку доля таких вакан-сий составляет всего 20 %, данные скорее обще-иллюстративны. На их основе можно сделатьвывод, что в первом квартале 2010 г. уровеньпредлагаемых заработных плат вырос в среднемна 7 % по ряду популярных позиций (таблица 1).

Что касается высшего менеджмента, в первомквартале 2010 г. наиболее высокие зарплаты предла-гались генеральным и финансовым директорам. Наи-большее значение в объявлениях для этих специали-стов достигало $ 10 тыс. В этот период максимальноезначение по вакансии директора по маркетингу – $ 6 тыс., директора по развитию – $ 5 тыс. Наиме-ньшие максимальные зарплаты оказались у HR-директоров и директоров по продажам – $ 4 тыс.

Если опираться только на данные по предлагае-мым зарплатам, которые сообщаются работодате-лями по позициям в высшем менеджменте, то«среднее предложение» для управленца в послед-ние три месяца составляет $ 3 тыс. При полученииэтой цифры мы не учитываем отрасль, размер ком-пании и уровень задач, которые стоят перед спе-

циалистом. В целом, это «среднее» на почти 5 %выше, чем в четвертом квартале 2009 г.

Более раннее исследование HeadHunter (hh.ua)показало, что женщины-кандидаты скорее согла-шаются на понижение уровня заработной платы вкризисный период, чем мужчины.

Для сравнения приведем данные относительноожидаемой заработной платы по одной из самыхпопулярных позиций «менеджер по продажам» (вдолларах США/гривнах по курсу на соответствую-щий период) (таблица 2).

Похоже, женщины действительно склонны идтина большие компромиссы в кризисный период, чеммужчины. Так, в ноябре 2007 г. ожидания женщин-менеджеров по продажам были на 9 % меньше, чему мужчин; в ноябре 2008 г. – на 11 %; ноябре 2009 г. –на 20 %.


5 9

–‹‚”¤ ◊

–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fi

Третий квартал 2009 г.

Первыйквартал 2010 г.

Бренд-менеджер 8400 8300

Программист 8400 10 000

Менеджер по маркетингу 5500 6400

PR-менеджер 4500 4500

Системный администратор 5200 5300

Менеджер по продажам 4700 5500

Финансовый менеджер 6600 7500

Главный бухгалтер 6700 7000

Юрист 6000 6000

Аудитор 6000 6100

HR-менеджер 5300 5600

Экономист 4300 5000

Офис-менеджер 3200 3000

Логист 5500 6000

Табл. 1. Уровень предлагаемых зарплат наоснове выборки вакансий с открытой

информацией о сумме вознаграждения, грн(по данным HeadHunter (hh.ua))

Ноябрь 2007 г.



Мужчины 810/4050 850/5100 770/6160

Женщины 740/3700 760/4560 615/4920

Табл. 2. Ожидания по зарплатам менеджеровпо продажам


6 0

–‹‚”¤ ◊

–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fi


´–Ó≈¯˝Ê¯ª Ë˝ÈÚÏÊˆÓÏÎÓÏÍÚÊË˝Ó˘Ó ÎÓÏÚÍÔÍ 62

Investors in People: ÏÍÙËÊÚÊ¯ ËÓ ËÏ¯˙˛ Ï¯˚¯ÁÁÊÊ 65

À˝˝ÓËÍ˚ÊÊ Ë ˆÓÏÎÓÏÍÚÊË˝Ó˙ ÁÚÏÍ‰ÓËÍ˝ÊÊ 67


6 2


«Рождение» внутрикорпоративного портала

Заголовок статьи выбран не случайно. Именно слово«рождение» наиболее точно отражает процесс созда-ния и запуска внутрикорпоративного портала в нашейкомпании. Объясняется это несколькими причинами: во-первых, период «созревания» проекта был продолжи-тельным и нелегким, но в результате мы получили вос-требованный и долгожданный ресурс; во-вторых, то, чтомы создали, в самом деле воспринимается как общеедетище; и, в-третьих, – ответственные родители растяти развивают своих детей на протяжении всей жизни.

Идея создания внутренней сети в компаниисозревала в умах и сердцах сотрудников двухотделов: HR и PR. К мысли о необходимости

внутрикорпоративного электронного ресурса рано илипоздно приходит большинство компаний, когда коли-чество персонала превышает 100 человек, и вопросэффективности внутренних коммуникаций становитсяболее острым. После предварительного одобрения исогласия совета директоров началась работа…

Здесь необходимо подчеркнуть, что поначалу мыдаже не представляли, насколько непростым будетпроцесс. В связи с этим хотела бы отметить, что цельмоей статьи – уберечь от «набивания шишек» тех, комублагодаря роду деятельности или по призванию при-дется создавать портал.

Главное – определить цели Сегодня, в эпоху глобальной «интернетизации»,

каждый активный пользователь знает, как устроенресурс, и может определить его качество. Задача«создать сайт» кажется несложной при наличии гра-мотного web-мастера и идей для контента. Но непро-стой остается задача создания функционального ивостребованного ресурса. Именно поэтому первое исамое главное в построении сайта – определить, длячего он нам нужен (это может быть информационныйкорпоративный сайт, сайт-визитка, Интернет-мага-зин). Особое место в этой классификации занимаетвнутрикорпоративный портал, или Интранет. Прежде

всего, потому, что у него – уникальная узкая аудито-рия (сотрудники), а соответственно, и особые цели.

Именно с определения целей мы начали путь соз-дания внутреннего портала. Нам важно было понять,чего мы сможем достичь с помощью ресурса? И самоеглавное – донести до руководства, что портал выгодендля компании.

Итак, совет первый – не приступайте к разработкеконтента, пока не определите четкие цели.

В нашем случае они были следующими: 1. Создать единую систему информирования

сотрудников, которая:• поможет коллегам из разных отделов понять,

как развивается компания, какие вакансии открыты;• сообщит о последних новостях, предстоящих

событиях, • поможет в адаптации новичкам. Выгоды для компании: осведомленность со -

трудников, повышение уровня вовлеченности илояльности персонала, возможность формированиявнутреннего резерва, экономия времени на адапта-цию нового персонала.

2. Создать единый ресурс хранения и пополне-ния внутрикорпоративной информации: контактныеданные коллег, информация о новых направленияхи разработанных продуктах компании; фото- ивидеоматериалы о корпоративных, деловых и раз-влекательных мероприятиях; хранилище кадровойдокументации.

Ирина КРИЩЕНКО,PR-менеджер, ProFIX

Выгоды для компании: экономия рабочего вре-мени сотрудников на поиск информации, подготовкутиповых документов.

3. Создать площадку для коммуникации, с помо-щью которой поддерживать внутренний PR. Этообщение может быть как официальным, так инеформальным, в зависимости от уровня демокра-тии в компании. Очевидные плюсы:

• общение на профессиональные темы, обсуж-дение идей, публикация достижений;

• неформальное общение – важная состав -ляющая корпоративной культуры, мощный ин -струмент для сплочения коллектива;

• решение проблемы коммуникации с со тру д -никами филиалов в других городах.

Выгоды для компании: оптимизация взаимо-действия работников, повышение профессиональ-ного уровня персонала, сплоченности коллектива икак результат – уменьшение текучести кадров.

И самая важная задача – создать ресурс, вос-требованный и интересный всем сотрудникам,построить портал, который бы жил активной жизньюи был действенным инструментом достижения всехвышеперечисленных целей.

Строим по кирпичикуИтак, цели определены, и мы начинаем строить.

Как и при создании любого web-ресурса, необходимовыбрать подрядчика и платформу, на базе которойбудет создаваться сайт. Поскольку направление дея-тельности нашей организации – IT, нам не пришлосьприбегать к услугам подрядчика – компанией быливыделены внутренние специалисты, которые реали-зовывали техническую часть и обеспечивали под-ключение пользователей. Возможность развития иадминистрирования портала собственными силами –большое преимущество, поскольку и редакторы пор-тала, и технические специалисты живут общими про-блемами и в любой момент доступны для общения.

Мы остановились на решении Microsoft SharePoint.Не стану акцентировать внимание на возможностяхпрограммы. От мечу важный момент: старайтесь неотказываться от заданного программой ин терфейса,поскольку в дальнейшем это может вызвать неоправ-данные временные затраты на сопровождение пор-тала. Как и в любом проекте, главное в сотрудничест -ве с техническими специалистами: находить об щийязык, выслушивать мнения друг друга и до биватьсярезультата. Помните, что задача техничес ких специа-листов – обеспечить работоспособность портала, аваша – сделать его востребованным, интересным иудобным. Работая над этой частью проекта, пришлосьперечитать несколько книг и еще раз вспомнить отаких понятиях, как «юзабилити», «удобная навига-ция», «интуитивно понятный интерфейс».

Структура и контентСейчас c уверенностью могу сказать, что самый

значимый этап в создании портала – работа надструктурой и наполнение ресурса. Когда тебя«захлестывают» идеи и хочется поместить сразу всеи в большом объеме, важно определить, чтоявляется самым важным, чтобы структура не полу-чилась громоздкой. Спасибо нашему директору поразвитию за совет:

В таблице показана структура стартового вари-анта портала и краткое описание подразделов наначальном этапе функционирования.


6 3


Если портал только начинает функционировать,сделайте его структуру четкой и простой, чтобыпользователи могли легко найти основнуюинформацию. Разумный минимализм, простота,информативность – вот «три кита», на которыхосновывается успешный старт портала. Множе-ство идей лучше приберечь на будущее – этопомогает поддерживать постоянный интереспользователей к ресурсу.

Раздел Подраздел Описание

Наша компания

Коротко о ProFIXИстория компании, направления деятельности, менеджмент,корпоративная культура и традиции

Страница новичкаПолезная информация для новых сотрудников и ответы начасто задаваемые вопросы

Наши офисы Схемы офисов компании в разных городах

Официальные мероприятия Фоторепортажи о деловых мероприятиях ProFIX

Наш коллективКоманда ProFIX

Список контактных данных сотрудников: возможность сор-тировки по запрашиваемым параметрам, переход на личнуюкарточку сотрудника с фотографией

Хроники нашего отдыха Архив фото- и видеоматериалов корпоративных мероприятий

Мы так думаем Форум Площадка для общения сотрудников

Библиотека документов

Образцы документов Шаблоны кадровых документов

Нормативные документы Инструкции по составлению заявок в IТ-службу, HR-отдел

Таблица. Структура внутрикорпоративного портала

Главная страница – не только лицо портала,но и отправная точка, с которой начинается путе-шествие пользователей по сайту. Кроме главногоменю, на этой странице есть блоки «Зона важныхсообщений», «Последние новости», «Новое напортале». На стартовой странице пользователитакже могут найти информацию о предстоящихсобытиях в «Календаре мероприятий», о днях рож-дения коллег – в блоке «Именинники месяца».

Особенно стоит отметить роль внутреннегопортала как инструмента адаптации новых сотруд-ников. Для этой категории коллег мы создали«Страницу новичка», где молодые коллеги могутнайти ответы на часто задаваемые вопросы, кото-рые не всегда удобно ставить начальнику или кол-леге. Знакомство с порталом – обязательная частьадаптационного процесса, и уже в первые дниработы новый сотрудник получает электронноеписьмо с указанием адреса портала и рекоменда-циями ознакомиться с его содержанием.

На портале также возможно создание каждымдивизионом своего ресурса, доступ к материаламкоторого будет открыт только сотрудникам этогоотдела.

Тестирование Работая над порталом продолжительное время,

мы настолько «сжились» и «сроднились» с ним, чтоуже просто не могли объективно оценивать резуль-

таты своей деятельности. Структура и содержаниеказались нам совершенными, абсолютно логичнымии не вызывали сомнений. Чтобы проанализироватьпочти готовую версию, мы привлекли несколькихдобровольцев из числа сотрудников компании вкачестве тестировщиков. Коллеги со «свежим взгля-дом» сразу же нашли несколько ошибок и дали кон-структивные предложения относительно оформле-ния и содержания.

Растим и развиваемТо, что портал запущен в работу, – только поло-

вина успеха. Дальше начинается его жизнь, инасколько активной она будет, зависит от создате-лей ресурса и его пользователей. Неоспоримое иглавное правило – поддерживать актуальностьресурса, регулярно обновлять информацию.Необходимо постоянно повышать популярностьпортала посредством различных конкурсов, обсуж-дением тем на форуме, анкетами, опросами. Толькотак пользователи станут активными участникамипроцесса, а не просто потребителями. Каждомусотруднику на e-mail приходят уведомления о новойинформации, опубликованной на портале.

Все пользователи разделены на группы, каждойиз которых присвоены соответствующие права.Права администрирования и редактирования имееттолько редакционная коллегия. В нашей компаниизоны ответственности за каждый раздел были рас-пределены между редакторами – сотрудниками HR-и PR-отделов.

Сейчас портал носит сугубо информационныйхарактер. Но в наших планах – создание и активноепользование разделами для совместной работынескольких отделов: обмен документами в рабочейгруппе, единая точка доступа к данным о текущихпроектах.

И в завершение…Не стану еще раз перечислять все преимущества

проекта. Но то, что сотрудники теперь не отвлекаютдруг друга вопросами, как правильно написатьзаявление на отпуск, где найти внутренний теле-фонный номер коллеги, узнать дату предстоящегосеминара компании и т.п. – очевидная заслуга внут-реннего ресурса. Благодаря порталу HR-отделтеперь может публиковать результаты опросов ианкетирования сотрудников, а темы, которые кол-леги поднимают на форуме, позволяют проанали-зировать настроение в коллективе, определить егоприоритеты, ценности и интересы.

Для компании в целом портал дает возможностьпочувствовать, что работа – это не только частьжизни вне дома, это и есть сама жизнь, с интерес-ными событиями и людьми.

Именно поэтому советуем перед запускомпортала в общее пользование подключитьнескольких коллег с целью тестированияресурса.


6 4


Investors in People: развитие во время рецессии

Cложные экономические условия для большинства мировых бизнесов – своеобразный тест на жизне-стойкость, а также на способность находить новый подход к разрешению ежедневных вопросов, – в частнос -ти, к аспектам управления персоналом.

В период оптимизации штатов актуальными становятся те стандарты и методики, которые работают нетолько в период стабильности, а могут выручить и в жестокое рецессионное время.


6 5


Времена меняются, и мыменяемся вместе с ними

Сегодня, когда «кризиснаялихорадка» уже миновала, многиеукраинские компании, следуя при-меру мировых бизнесов, активноищут новые рынки, разрабаты-вают новые продукты и предла-гают новые услуги. Этот процессневозможно вести эффективнобез высокомотивированного пер-сонала. Ведь в условиях напря-женной работы и при отсутствиирезервов для существенногоповышения оплаты труда или рас-ширения штата каждый член ко -манды должен четко пониматькурс компании и свою роль в егореализации. Понятно, что дляэтого персоналу необходимыдополнительные навыки, а миддл-и топ-менеджерам – еще и вы -строенная система управления.Одной из таких систем являетсямеждународный стандарт «Инве-сторы в людей» (Investors inPeople) – стандартизированнаятехнология управления человече-скими ресурсами, в ос нове ко -торой лежат признанные мировыепрактики. Сегодня эта технологияиспользуется предприятиями в 76странах мира.

Спрос формирует предло-жение

Как отметил в беседе с журна-листом «Управление персоналом –Украина» Дэвид Дейл, директорМеждународного Центра Качестваиз Великобритании и эксклюзив-ный экспортер стандарта Investorsin People, – создатели стандарта

не стремятся активно завоевыватьмировые рынки. Это та ситуация,когда спрос на внедрение стан-дарта формирует внутренняя ини-циатива. Воплощение системы«Инвесторы в людей» в Украинестало возможным благодаря на -правленности государственнойполитики нашей страны на миро-вые ин теграционные процессы сце лью повышения конкурентоспо-собности и инвестиционной при-влекательности украинских пред-приятий. Информационной под-держкой и продвижением в нашейстране занимается НациональныйКомитет Международной Торго-вой Палаты в лице вице-прези-дента Ольги Ревиной, партнераInves tors in People.

Инвесторы в людей – опытмировых рынков

На первый взгляд, принципи-альных отличий между стандар-том IIP и другими мировыми HR-методиками нет. С другой сто-роны, концепция «Инвесторов влюдей» – это своеобразная «вы -жимка» из практик управленияперсоналом, которые подтвер-дили свою ре зульта тив ность.Напомним, что стандарт родилсяво времена рецессии в начале1990-х гг., когда правительствоВеликобритании, Конфедерацияработодателей и профсоюзыобъединились, чтобы разрабо-тать методику, которая должнабыла помочь организациям статьболее эффективными. Так появи-лась практика стандарта «Плани-рование – Действие – Оценка»,

основанная на европейском HR-опыте.

Стандарт «Инвесторы в лю -дей», подобно другим HR-методи-кам, создает и поддерживаеткультуру взаимодействия междуруководителем и подчиненнымидля достижения общих целей.Таким образом в компании уста-навливается климат партнерства,который, в свою очередь, помо-гает минимизировать неэффек-тивные затраты и стабилизируетвнутренние коммуникации. И есличасть систем управления персо-налом подвергается жесткой кор-ректировке в период экономиче-ской нестабильности, то стандарт«Инвесторы в людей», наоборот, –лучше всего работает именно вкризисные для бизнеса времена.Этот факт ярко иллюстрируютслова Грехэма Бейкера, специа-листа по развитию персонала ком-пании Ladbroke Racing Ltd: «Нашиработники готовы к любым изме-нениям. В будущем способностьпозитивно реагировать на изме-нения будет одним из наших важ-нейших преимуществ». Резюмедругих специалистов по управле-нию персоналом из международ-ных компаний только дополняютфразу Г. Бейкера: многие говорятоб увеличении оборота с помо-щью внедрения стандарта «Инвес -торы в людей», об улучшениивнутренних коммуникаций, о спло-ченности команды. Это – между-народная практика, примеры издеятельности тех бизнесов, кото-рые по умолчанию легко стандар-тизируют любую сферу взаимо-

отношений, включая и работу сперсоналом. А как обстоят дела свнедрением стандарта «Инве-сторы в людей» в Украине?

Что европейцу хорошо, тоукраинцу – пропуск в новыерынковые ниши

Одной из первых украинскихкомпаний, получивших сертификатInvestors in People, стала юридиче-ская фирма «Magisters» («Магистр иПартнеры» – на момент серти-фикации в 2007 г.). Внедрениестандарта на фирме совпало сее интенсивным продвижениемна международный рынок. Оче-видно, что в мировом бизнесесуществует свой, общеприня-тый «этикет» ме нед жмента,которому не обхо димо соответ-ствовать. Сегодня офисы «Ma -gis ters» работают в Мос кве,Астане и Лондоне. Практика спе-циалистов фирмы занесена в миро-вые рейтинги, на счету компании –многочисленные премии и титулы,как национальные, так и междуна-родные.

Еще одна фирма, живущая постандарту «Инвесторы в людей», –образовательное агентство «Биз-нес-линк», специализирующеесяна британском образовании иработающее на украинском рынкес 1997 г. Сертификат Investors inPeople-компании стал «завершаю-щим штрихом» к си стеме менедж-мента в агентстве. Сегодня онаподдерживает мощную партнер-скую сеть из британских универси-тетов, частных школ, языковых

школ и летних лагерей, тренинго-вых компаний и профессиональ-ных ассоциаций. Только ли этозаслуга сертификата «Инвесторы влюдей»? Вряд ли – ведь внешняядеятельность агентства началасьза долго до внедрения стандарта.Служит ли стандарт гарантиейуспешной деятельности компаниии сегодня? Скорее, он – до пол -нительное свидетельство при -надлежности со трудников агент-

ства к числу «нужных людей», мыс-лящих одними категориями сменеджментом «Бизнес-линка».

Одно из последних предприя-тий, внедривших в свою системууправления стандарт «Инвесторы влюдей», – государственное – «Одес -ский морской торговый порт». Каза-лось бы, никаких пара л лелей. Вме-сте с тем, ГП «Одесский морскойторговый порт» – структура, четкоориентированная на отношения синостранными клиентами-экспор-терами. В пе речне стратегическихнаправлений деятельности пред-приятия – постоянное повышениеуровня обслуживания клиентов ичленство в ведущих международ-ных организациях.

Что день грядущий…

Очевидно, что стандарт «Инве-сторы в людей» еще долгое времябудет продуктом для мультина-циональных корпораций, компа-ний с иностранными инвести-циями или фирм с курсом намировые рынки. Как отмечаетОльга Ревина, эта система инте-ресна «эффективным руководи-телям новой формации – людямвысокой личностной организа-ции, осознающим ответствен-ность за своих сотрудников и пре-доставляющих возможность дляраскрытия личностного потен-циала каждого». Преодолеть мен-тальные особенности украинскогонарода, а также традиционнуюсубординацию, которая со вре-мен СССР является неотъемле-мой частью отношений междуработником и работодателем,нелегко. Ведь новый формат внут-рикорпоративных взаимоотноше-ний, сог ласно стандарту «Инве-сторы в лю дей», предполагаетбольшую свободу мышления ипроявление инициативы сотруд-

ников. Остается надеяться, чтопредпринимательские амбициируководителей, а также стремле-ние быть услышанным собствен-ными подчиненными, окажутсясильнее, чем желание спрятатьсяза модным и удобным словом«рецессия».

Благодарим за помощь в орга-низации интервью с ДэвидомДейлом и подготовке материала остандарте Investors in People вице-президента Международной тор-говой палаты, партнера IIP вУкраине Ольгу Ревину.

Подготовила Светлана Фалева

Партнер IIP в Украине Ольга Ревина и директор Международного центра качества Дэвид Дейл

Новый формат внутрикорпоративных вза -имоотношений, согласно стандарту «Инве-сторы в людей», предполагает большуюсвободу мышления и проявление инициа-тивы сотрудников.


6 6


6 7



По-прежнему в тонусе

В начале 2010 г. чуда не произошло – большин-ство компаний «затянуло ремни» еще туже. Ведьвыход из кризиса – дело не одного дня или месяца.Даже оптимисты ожидают улучшения ситуации вэкономике не ранее осени 2010 г.

С другой стороны, мы уже адаптировались к реалиям, внедряя новые принципы и технологииэффективного ведения бизнеса. Понятия «це -на-ка чество» или «максимальная ценность за деньгиклиента» стали ключевыми во всех бизнес-процес-сах компаний, в частности, в сфере социальнойполитики по отношению к своим сотрудникам.

«Ценность за деньги» – тенденция 2009

Прошедший год научил многих пересматри-вать ценности, в частности, в отношении мотива-ции персонала, и по-новому их приоретизировать.В итоге медицинское страхование персоналаосталось ценностью № 1 в компенсационномпакете, но уже в иной конфигурации.

Во-первых, из него ушли (или уходят) (таблица 1)такие опции, как тотальная витаминизация, бас-сейны, тренажерные залы (с возможностью докупитьопции по отдельному тарифу, по принципу «лего»).

Во-вторых, в качестве ответа на более чем 100 %-ный рост цен на медикаменты в 2009 г. мно-

Наталия НЕВЯДОМСКАЯ, председатель правления АСК

«ИНГО Украина ЖИЗНЬ»

Инновации в корпоративном страховании

ОпцияДоля контрактов с данными опциями

2008 г. 2009 г.

Оздоровление 43 % 3 %

Гомеопатия импортного производства 95 % 45 %

Фитопрепараты импортного производства 95 % 45 %

Лечебный массаж, по назначению врача 97 % 48 %

Витаминизация профилактическая с доставкой в офис 54 % 5 %

Витаминизация профилактическая без доставки в офис 35 % 25 %

Вакцинация против гриппа 80 % 30 %

Лечение хронических заболеваний и состояний 90 % 46 %

Табл. 1. Исключение дополнительных опций из комплексной программы страхования

гие компании-страхователи наконец внедрили в свои страховые программы франшизы – по меди-каментам. Теперь к ним совершенно справедливодобавляются еще и франшизы по стоматологии иполиклинике.

В-третьих, именно со второй половины 2009 г.была отмечена активная тенденция ранжированиястраховых программ:

1) по классам;2) по принципу: базовая – для всех; дополни-

тельные опции – по желанию и за свой счет.В-четвертых, руководители целого ряда компа-

ний, впервые внимательно проанализировав имею-щиеся программы страхования своего персонала,начали задавать «управленческие» вопросы: «Естьли в страховом пакете такие основополагающие,базовые для всего зарубежного мира опции, какстрахование от несчастного случая и болезней(рис ковое страхование жизни)? Покрывается листраховым полисом онкология и другие критиче-ские заболевания?»

Конечно, данные вопросы не были оставлены безвнимания руководителями служб персонала, кото-рые уже давно пытаются донести необходимостьпоиска решений этих и целого ряда других вопро-сов до топ-менеджмента. В итоге новой приорите-зации ценностей, в данном случае в области стра-хования персонала, компаниям-провайдерам уда-лось не только сохранить данную льготу как таковую,но и оптимизировать ее стоимость. Нередко приэтом решались и, казалось бы, вовсе нерешаемыев данной ситуации задачи расширения спектрастраховых услуг. И к 2010 г. мы подошли уже с поня-тием не просто медицинского, а личного (или ком-плексного) страхования персонала.

Профиль корпоративного личного страхова-ния – 2010

Успешно повышая эффективность программстрахования сотрудников, HR-ы совместно со стра-ховщиками движутся вперед по пути разработки ивнедрения дополнительной ценности этих про-грамм. Осень прошлого года наметила, а начало2010 г. подтвердило развитие новой тенденции инно-

ваций в этой области. И хотя на основе проводимогостраховой компанией консалтинга, страховой спе-циалист совместно с HR-службой каждый раз раз-рабатывает индивидуальное страховое решение,определенные тренды все-таки можно выделить.

Прежде всего, это введение такой базовойстраховой опции, как критические заболевания.Ее популярность связана с тем, что она покрываетриски, связанные с особо тяжелыми заболева-ниями, которые исключают из программ медицин-ского страхования (таблица 2). Более того, опыт-ные HR-ы в этом году начали расширять переченьпокрываемых страхованием критических заболе-ваний. Согласно медицинским документам, сей-час их количество может быть увеличено до 21,включая энцефалит, бактериальный менингит,СПИД (ВИЧ-инфекция) и пр. Причем добавитьстраховую защиту по данным опциям можно непо-средственно во время действия базового конт-ракта (что, кстати, будет еще более выгодно), недожидаясь его окончания.

Следующий тренд, или скорее статистическаятенденция, – это расширение базового покрытия понесчастному случаю на опцию смерти по любойпричине, а также включение в договоры страхова-ния опции по травматизму.

И, наконец, третий тренд – это индивидуальныестраховые решения, которые разрабатываютсясовместноб HR-службой и страховыми специали-стами, исходя из специфики компании, ее политикии возможностей.

Это может быть как поэтапная, рассчитанная натри и более лет, программа вовлечения персоналав комплексное личное страхование, так и экономич-ные, бюджетные варианты страхования критическихболезней или, например несчастного случая вслед-ствие ДТП/авиакатастрофы.

Главное – желание сделать сотрудников каждойкомпании как можно более защищенными в нашенепростое время и готовность целенаправленно рабо-тать над решением данной задачи. Мы готовы. А вы?

АСК «ИНГО Украина ЖИЗНЬ»Заказать страховой консалтинг на бесплатной

основе вы можете по телефону: (044) 390 57 47


6 8


ДМС (исключения) Критические Заболевания (покрытие)

экстракорпоральные методы лечения гемодиализ (почечная недостаточность)

трансплантация трансплантация жизненно важных органов

плановые операции с использованием аппаратаискусственного кровообращения

аорто-коронарное шунтирование

хирургическое лечение заболеваний аорты

злокачественные новообразования рак и др. (кроме начальных стадий)

хроническая почечная недостаточность, требующая проведения гемодиализа

почечная недостаточность, требующая проведения гемодиализа

Табл. 2. Отличия покрытий по ДМС и Критическим Заболеваниям (базовый пакет заболеваний)

Управление персоналом - Украина

Documents