創新者的解答 第七 章
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創新者的解答 第七 章. 第七章 : 你的組織適合破壞性創新嗎. RPV 架構-資源、流程、價值 能力的變動 為破壞性新事業尋找合適的家 創造管理人才 創造新流程 創造新價值 外購資源、流程與價值 策略不當的代價. RPV 架構. 判定組織任務達成力的三項要素: 組織資源 (resources) 組織流程 (processes) 組織價值 (values) 架構應用 挑選合適的管理團隊 建立正確的組織架構 建造成功新事業. 1.RPV 架構-資源. 資源的 有形成分最高 ,包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊,以及供應關係、配銷關係與顧客關係 - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1 NTU EMBA 創業與創新管理
創新者的解答 第七章
2 NTU EMBA 創業與創新管理
RPV 架構-資源、流程、價值 能力的變動 為破壞性新事業尋找合適的家 創造管理人才 創造新流程 創造新價值 外購資源、流程與價值 策略不當的代價
第七章 : 你的組織適合破壞性創新嗎
3 NTU EMBA 創業與創新管理
RPV架構
判定組織任務達成力的三項要素: 組織資源 (resources) 組織流程 (processes) 組織價值 (values)
架構應用 挑選合適的管理團隊 建立正確的組織架構 建造成功新事業
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1.RPV架構-資源
資源的有形成分最高,包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊,以及供應關係、配銷關係與顧客關係 通常指人或事物,能夠輕易評估其價值 可被僱用或開除、購置或出售、折舊或建造、可衡量、可移轉
人才是最重要的資源 選錯領導人是失敗主因
5 NTU EMBA 創業與創新管理
為什麼合格人選常常不是合適人選 ?
經常性的錯誤 合格特質 (Right Stuff) : 溝通能力強、成果導向、行事果斷、擅長處理人際關係
所用非人 正確的遴選方法
以情境為基礎尋找適當的人選 成功通常靠的不是過去的成功經驗,而是失敗經驗
1.RPV架構-資源
6 NTU EMBA 創業與創新管理
在創造價值的過程中,用於互動、溝通、協調及決策的模式,就是所謂的流程 正式流程:有書面文件 非正式流程:約定俗成的慣例或做事方法
適用於某項任務流程未必適合其它任務 重要流程:
支援投資決策的再確認流程 (enabling processes)
背景處理流程 (background processes)
1.RPV架構-流程
7 NTU EMBA 創業與創新管理
組織價值 道德規範 成員的行事標準,根據此準則訂定決策的優先順序
資源 (R) 與流程 (P) 主要是用來定義組織能做什麼;價值 (V) 則是定義組織不能做什麼
改變公司既有價值必須看產品的生產規模是否能讓公司感興趣
1.RPV架構-價值
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2.能力的變動
組織能力的移動 組織資源 ( 員工 ) → 流程與價值 → 組織文化
企業的創新能力如果能從資源成功轉移到流程價值就容易維持成功 企管顧問公司
面對變革:依據情境,應用不同的組織資源、流程與價值
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3.為破壞性新事業尋找合適的家
C A
D B
現有主力組織應負責任
需要高自主性組織
適合度低( 破壞性 )
適合度高( 維持性 )
適合度低
適合度高
重量級團隊
輕量級團隊
功能性團隊
與組織流程適合
度開發團隊結
構
負責的商業結構位置
與組織價值適配
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尋找正確的組織與歸屬 A. 經理人面對維持性技術變革的情況
成立重量級團隊 B. 創新專案與組織現有流程及價值呈現高度適配
現有組織進行跨部門協調 C. 專案團隊正從事破壞性的科技變革
成立自主性組織 D. 研發的產品或服務和主流事業類似
由間接成本低的事業模式肩負起銷售任務
3.為破壞性新事業尋找合適的家
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4.創造管理人才
兩難: 在新職務交出好成績 VS 讓人才接受磨練 外聘標準化的經理人,通常無法順利完成任務
捨棄學習導向的衡量指標,應重視候選人是否有學習新事物的意願
良性循環: 持續發展新事業的公司可培養優秀的管理人才
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5.創造新流程
重量級團隊-用來創造新流程或共事的方法 從公司各部門抽調一批人成立新團隊,允許團隊成員和
不同組織的人討論和互動 依據規格化界面,繪出外部界限 成員需不惜違背所屬部門利益,幫助團隊達成目標 Chrysler 從技術性系統變成全車開發團隊組成技術平台
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6.創造新價值
先成立不同成本結構的新事業單位,以建立決定優先順序的新標準
成立線上交易事業體 線上證券對原有的主流事業有破壞性影響
介定新事業的自主性 破壞性事業擁有完全的決策權 執行長在決定新事業的流程或成本結構扮演關鍵角色
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7.外購資源、流程與價值
通常:與其自行發展新能力,不如從組織外部取得 事實:外來者與組織格格不入 併購後的作法依併購原因而不同
流程與價值 → 維持被併購公司原貌 資源 → 將被併購公司資源納入母公司流程
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8.策略不當的代價
萬恩銀行創建維斯潘網路銀行 線上銀行已是持續性創新 維持性創新的戰爭裡,大企業通常是最後贏家
伍爾沃斯與平價零售 毛利與週轉率不同 如果有破壞性機會,應該成立獨立性事業體
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本章結論
遇到成長機會時,管理者要考慮組織是否具備適合的人才與資源
面對破壞性創新時,大型企業應視情況採取功能性導向與重量級團隊,將維持性創新納入主流組織,進行商品化,並成立自主性組織,以大幅提高成功率
捨棄放諸四海皆準的想法,依情境選對人上車