项目管理与市政基础设施项目管理

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项目管理与市政基础设施项目管理陈老师副教授

中共陕西省委党校经济管理教研部

中共陕西省委党校

主要内容

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一、项目管理基础与框架二、项目范围与时间管理三、项目成本与质量管理四、项目风险管理五、市政基础设施项目管理（项目管理应用）


（一）现代与传统项目管理1 、项目管理的发展历史

（ 1 ）传统项目管理阶段从 40 年代中期到 60 年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从 60 年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（ International Project Management Association—IPMA ）和以美国为首的美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI ）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。

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一、项目管理基础与框架


（ 2 ）现代项目管理阶段

80 年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。

今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。

23/4/24 4中共陕西省委党校

2 、项目管理发展的现状（ 1 ）项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：一门学科，一个专业，一种职业。


（ 2 ）国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化 : 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化 : 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化 : 突出表现在 PMBOK 的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。23/4/24 6中共陕西省委党校

（ 3 ）国内项目管理发展的动态1) 项目管理书籍纷纷出版 2) 项目管理学培训盛行3) 项目管理资质认证工作的开展 4) 新闻媒体的推波助澜5) 2004 年全国 72 家高校获批 MPM


3 、现代与传统项目管理的比较

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传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理

现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理


现代项目管理与传统项目管理的比较

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以工程建设项目等为主的狭窄应用领域

工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理


现代管理学科领域的划分

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组织全面管理（管理原理和战略管理等）对一次性和独特性任务的项目管理

对周而复始重复性任务的运营管理


1. 项目的定义与特性一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI 的定义：项目是为创建独特的产品或服务，

为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。项目具有以下特性：目的性独特性一次性制约

性其它特性。23/4/24 11

（二）项目管理的基本概念


2 、项目管理与日常运营的区别

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日常运营项目管理大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期


3 、项目阶段和项目生命周期（ 1 ）项目阶段每个项目通常都分为多个项目阶段（ Project Phase ）。项目阶段的集合组成一个项目生命周期。典型的项目阶段包括以下阶段：

概念（ Concept ）开发 / 规划（ Development/Planning ）实施 / 执行（ Implementation/Executing ）收尾 / 结束（ Close-out/Termination ）其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段。


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项目可行性阶段项目获得阶段

概念开发实施收尾

管理计划初步成本分析3 层的 WBS

项目计划预算成本估计6 层以上的 WBS

最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受


（ 2 ）项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活

动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

PMI 的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。


（ 3）项目生命周期的特性

23/4/24 16项目生命周期的特性示意图

开始结束时间

开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性


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阶段 1阶段 2 阶段 3 阶段 4

项目上与不上的决策主要承包合同已签署

完成设施的建设全面投入使用

可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目审批

规划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划

实施－构件发运－土建工程－安装－检验

交付使用－检验完毕－投入使用

一般工程建设项目生命周期示意图

完成程度 100%

（ 4 ）项目阶段和项目生命周期


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临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性

批准

后期阶段审验活动递交新药申请

注册实验开发过程

后期审验审批过程

临床前开发注册工作

药物探源寻找和识别

递交与审批新药研究调查申请

研究过程发现临床前开发搜寻

后期活动发现搜寻至少十年

专利形成过程毒理研究药理研究

临床实验 3临床实验 2

临床实验 1

美国新药开发项目生命周期描述中共陕西省委党校

4 、项目利益相关者及其分析和管理（ 1 ）项目主要的相关利益主体

一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：

1) 项目的业主 2) 项目的客户 3) 项目经理 4) 项目实施组织 5) 项目团队 6) 其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。


（ 2 ）项目相关利益主体之间的利益关系 1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益

的对立和冲突需按互利原则解决。 2) 其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用

合作伙伴式管理（ Partnering Management ）等方法解决。

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（ 3 ）项目全团队管理的模型

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业主

用户承包商

供应商项目促进人

政府社区等项目全团队管理中共陕西省委党校

二、项目范围与时间管理（一）项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主 / 客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。


项目范围管理的重要意义 ※ 为项目实施提供任务范围的框

架 ※ 对项目实施进行有效的控制 ※ 为项目绩效度量提供基线 ※ 为项目最终交付提供依据


（二）项目管理启动过程

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启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息

项目章程明确／指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断

项目启动过程中共陕西省委党校

（三）项目范围规划 1 、范围规划过程项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收

益 / 成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。

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范围规划产品描述项目章程约束假定

范围说明书（ SM, TM, CM, QM, PM ）支持细节范围管理计划产品分析收益 / 成本分析备选方法识别专家判断


2 、项目范围规划过程的主要工具和技术：产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益 / 成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。


3 、范围定义过程范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。

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范围定义WBS模板分解

范围说明书约束、假定其他计划输出(SM, TM, CM, QM, HM, COM,RM, PM)历史信息

WBS （ SM ， TM ，CM ， RM ）范围说明书更新

范围定义过程中共陕西省委党校

4 、项目范围定义的方法和技术（ 1 ）工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 ⑵分解项目的构成要素与工作包 ⑶检验工作分解结果的正确性


（ 2 ）工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。


5 、项目范围核实项目范围核实是指项目利益相关者（项目业

主 / 客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。

范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。


项目范围核实过程

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范围核实工作结果（ IM ）产品文档WBS范围说明书项目计划

正式验收

检查

范围核实过程


（三）项目时间管理项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：※ 项目活动分解与界定 ※ 项目活动排序※ 项目活动工期估算 ※ 项目工期计划的制定 ※ 项目进度控制


1 、项目活动排序的概念项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的

相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。

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活动排序活动清单产品描述必然依存关系人为依存关系外部依存关系里程碑

项目网络图活动清单更新PDM （ AON ）ADM （ AOA ）条件图示法网络模板

活动排序过程中共陕西省委党校

2 、项目活动排序的工具与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：

（ 1 ）顺序图法（ PDM ， Precedence Diagramming Method ）

也叫单节点网络图法（ AON, Activity on Node ），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。


顺序图法的实例

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C

F

结束开始

A B

D E

用顺序图法绘制的项目网络图


（ 2 ）箭线图法这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。

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B

用箭线图法绘制的项目网络图

开始 A

DE

C

F

结束


3 、项目活动工期估算项目活动工期估算是根据WBS 中定义的项目活动

和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：

投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。


项目活动工期估算的过程：

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活动工期估算活动清单约束（ SM ）假设（ SM ）资源需求（ CM ）资源能力历史信息已识别风险（ RM ）

活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工作量估算储备时间（应急）


4 、项目工期计划制定项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。


项目工期计划制定

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工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求（ CM ）资源描述日历约束（ SM ）假设（ SM ）提前和滞后风险管理计划（ RM ）活动属性

项目工期计划（ CM ， RM ）支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析（ CPM ， GERT ， PERT ）工期压缩（赶工，快速跟进）模拟（蒙特卡罗、假设）资源平衡项目管理软件编码结构


三、项目成本与质量管理（一）项目成本管理项目成本管理包括确保项目在批准的预算

内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：※ 项目资源计划 ※ 项目成本估算 ※ 项目成本预算 ※ 项目成本控制


1 、项目资源计划项目资源计划是指：通过分析和识别项目

的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。


资源计划管理过程

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资源计划WBS （ SM ）历史信息范围说明书（ SM ）资源描述组织政策活动工期估算（ TM ）

资源需求（ IM ， TM ，CM ， QM ，RM ， PM ）

专家判断备选方法识别项目管理软件


2 、项目成本估算项目成本估算管理过程：

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成本估算WBS （ SM ）资源需求资源价格活动工期估算（ TM ）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（ RM ）

成本估算支持细节成本管理计划（ IM, CM, QM,RM ， PM ）

类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法


3 、项目成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标

准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。


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成本预算WBS （ SM ）成本估算项目进度（ TM ）风险管理计划（ RM ）

成本基线（ IM, CM, QM,RM ， PM ）

类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法

项目成本预算过程中共陕西省委党校

项目成本预算与预期

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不期望的情况

期望的情况

项目预算计划（基线）

项目成本预算及其不同期望示意图—“ S”曲线图

Tc1

Tc2

Tc3

任务（时间）


4 、项目成本控制项目成本控制工作是在项目实施过程中尽

量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。

项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。


项目成本控制过程：

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成本控制成本基线绩效报告（ COM ）变更请求成本管理计划

修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算 EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具

项目成本控制过程中共陕西省委党校

1 、质量的基本概念（ 1 ）质量的定义国际标准化组织的质量定义：“质

量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”

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（二）项目质量管理


（ 2 ）质量特性质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下：

1 ）内在质量特性 2 ）外在质量特性 3 ）经济质量特性 4 ）商业质量特性 5 ）环保质量特性


2 、质量管理的基本概念国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、

目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中：

质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。

质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。


3 、项目质量管理的概念现代项目管理中的质量管理是为了保障项

目的产出物，能够满足项目业主 / 客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。

项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。


项目质量管理

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产品的质量

管理过程的质量

质量保障

质量控制

态度

项目的完全质量管理


软件过程能力成熟度模型（ CMM ）23/4/24 55

初始级（ 1 ）

可重复级（ 2 ）

已定义级（ 3 ）

已管理级（ 4 ）

优化级（ 5 ）

有纪律的过程

标准一致的过程

可预测的过程

持续改进的过程


4 、项目质量规划项目质量规划是指为确定项目应该达到的质量标

准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。

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质量规划质量方针范围说明书 (SM)产品描述标准和法规其他过程产出

质量管理计划质量工作定义到其他过程的产出核检清单效益 - 成本分析质量标杆流程图实验设计质量成本项目质量规划过程中共陕西省委党校

制定项目质量规划的方法成本 /收益分析法

也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本 / 收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。


项目经济质量示意图

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C

Q质量水平

成本

C0

Q0

经济质量

经济质量成本质量保障成本

质量失败成本


质量标杆法这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管

理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。

实验设计法这是一种计划安排的分析技术，它有助于识

别在多种变量中，何种变量对项日成果的影响最大，从而找出项目质量的关继因素以指导项目质量计划的编制。


流程图法流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不

同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。系统流程图（ System Flow Chart ）表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。过程流程图（ Process Flow Chart ）

表示完成一个过程所需的逻辑步骤。23/4/24 60中共陕西省委党校

5 、项目质量控制项目质量控制的过程：

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质量控制工作实际结果 (IM)质量管理计划质量工作定义核检清单

质量改进接受决定返工完成的核检清单过程调整检查控制图帕累托图统计样本流程图趋势分析中共陕西省委党校

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上控制界限（ UGL ）要求上限（ UL ）中线（ CL ）

下控制界限（ LCL ）要求下限（ LL ）

检验产品（或样本）序号（ T ）

质量特性值

控制图法示意图

控制图法


四、项目风险管理（一）项目风险的概念（ 1 ）项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的

不确定性和项目业主 /客户 /项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性或带来机遇的可能性。


（ 2 ）项目的不确定性在项目整个实现过程中，存在着确定性 (P=1,0) 、风险性（ P<1 ）和完全不确定性（ P=? ）三种情况。

一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。

其中，项目的风险性事件（ P<1 ）所占比重是最大的，完全不确定性事件（ P=? ）极少，而（完全）确定性的事件 (P=1,0) 也不多。

（ 3 ）项目风险产生的原因 1 ）人们的认识能力所限 2 ）信息本身的滞后特性 3 ）项目的各种不确定性23/4/24 64中共陕西省委党校

1 、项目风险管理的方法对于有预警信息的项目风险，项目风险在不同的

阶段需要采用不同的风险管理方法：（ 1 ）潜在风险阶段的管理方法人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果

进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。


（ 2 ）风险发生阶段的管理方法在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。（ 3 ）风险造成后果阶段的管理方法在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。


2 、项目风险管理的主要内容

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项目风险的监控

项目风险管理计划编制

项目风险应对计划编制项目风险的度量

项目风险的识别

项目结束结束？否是


（二）项目风险管理规划风险管理规划就是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。风险管理规划的目的是生成一个风险管理计划，这份计划应该描述如何识别风险、如何对风险进行定性和定量的分析、采取何种方式应对风险并对风险进行监视和控制等。


1 、风险管理规划过程

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风险管理规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险计划的模板WBS

风险管理计划

规划会议

风险管理规划过程中共陕西省委党校

（ 1 ）风险管理规划过程的依据和方法在制定风险管理计划的时候，考虑的因素包括项目章程、工作分解结构、组织的风险管理政策、预先定义的对决策起作用的角色和职责、项目利益相关者的风险承受度以及组织的风险管理计划的模板等。应举行风险管理规划会议，详细列出后续风险管理过程，以及在项目生命周期中如何对风险进行监视和控制。


（ 2 ）风险管理计划的内容方法。定义可以用来执行风险管理的方法、工具和数据来源。角色和职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援和风险管理小组的角色和职责。预算。定义进行风险管理所需的资金。计分和解释方法。定义与定性、定量风险分析类型和时间相关的计分和解释方法。


风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。由于项目业主、项目发起人和客户会有不同的风险临界值，因而制定可接受的风险临界值会使项目组能够衡量风险应对计划的执行效果。报告格式。描述风险应对计划的内容和格式。追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以便为当前项目以及未来需要查考。


2 、项目风险识别的过程

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风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息

已识别的风险风险征兆到其他过程的输入文档审查信息收集技术检查清单假定分析图示技术

项目风险识别过程中共陕西省委党校

（三）定量风险分析

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量化风险分析风险管理计划识别的风险排序的风险清单需进一步分析和管理的风险清单历史信息专家判断其他的计划输出

排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性定量风险分析结果趋势会谈敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）

定量风险分析过程中共陕西省委党校

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因果分析图


（四）风险应对规划过程

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风险应对规划

风险管理计划排序的风险清单总的风险评分等级排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性潜在的应对清单风险属主风险临界值公共的风险原因定性和定量风险分析结果的趋势

风险应对计划残余风险次要风险合同协议应急储备金数量到其他过程的输入到项目计划的输入避免转移缓解接受


市政基础设施主要包括交通运输，机场，港口，桥梁，通讯，水利及城市供排水供气，供电设施和提供无形产品或服务于科教文卫等部门所需的固定资产，它是一切企业，单位和居民生产经营工作和生活的共同的物质基础，是城市主体设施正常运行的保证。我国城市基础设施建设欠账多，缺口大。交通阻塞日趋严重。供水不足，排水设施落后。城市汽化率低。能源供应长期不足。交通运输，尤其是铁路运输能力严重不足。

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五、市政基础设施项目管理


市政基础设施建设项目管理是确保工程建设质量及安全，有效发挥市政基础设施建设项目综合效益的手段，为城市生活与运行提供保证，如今年的各大城市积水问题，就是市政基础设施跟不上城市建设发展的需要。城市基础设施的项目管理要适应新的体制环境 ,采用新的模式和机制 ,科学、合理、规范地推进项目建设。


城市基础设施项目管理的内容：一是城市交通设施建设；二是完善城市排水体系，做好城市生活污水和垃圾处理设施建设，三是城市供水、供气、供热设施建设；四是城市园林生态项目建设。


（一）市政设施项目管理的方法1. 项目询价的方法2. 项目招标的方法3. 各种广告的方法

所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。


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工程合作意向程序示意图

工程招投标示意图询价报价还盘正式发盘承诺

确定招标人或招标组织者准备招标通知书和招标文件

中标后开展的合同谈判询标、开标和评标

招标公告或招标邀请

投标文件编写与投标和交保证金

投标者的资格审查和通知

中标和不中标的通知

（二）市政设施项目资源的管理


1 、项目资源管理（ 1 ）确定相关的评价标准

1) 价格与技术等指标2) 来源多少和是否可以使用多家供应的方法

（ 2 ）选定项目的供应商和承包商 2 、项目管理的依据

（ 1 ）供应商或承包商的提案（ 2 ）相应的评价标准（ 3 ）组织的相关政策

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（三）市政设施项目资源的管理


3 、项目管理的方法（ 1 ）合同谈判的技术与方法（ 2 ）打分法和权重法（防止偏见影响）内容包括：

1) 为各项评价标准确定和分配权重2) 对提供资源者进行各种单项评价3) 乘上权重并最终确定各资源供应者的总分

（ 3 ）搜寻与估算的方法1) 确定基本的评估标准 2) 按照独立估算的方法计算各家的成本3) 最后选定项目供应商或承包商

（ 4 ）独立估算法—业主独立开展采购估算的方法83中共陕西省委党校

4 、项目合同管理（ 1 ）采购或承包合同（ 2 ）合同实施结果（ 3 ）合同变更请求（ 4 ）供应商或承包商的发票及其支持细节

（ 5 ）项目组织的支付纪录


谢谢大家！23/4/24 85中共陕西省委党校

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