Совершенствование системы принятия управленческих...

Совершенствование системы принятия управленческих решений в нефтесервисной компании

Москва 2007

ШИНГАРЕВ П.В.

Центр Управленческого консалтингаЗАО «BKR-Интерком-Аудит»

2

СПЕЦИФИКА РЫНКА НЕФТЕСЕРВИСНЫХ УСЛУГ

• Стабильный рост спроса на услуги нефтесервисных компаний

• Рост требований к повышению качества оказываемых услуг со стороны заказчиков

• Концентрация на ключевых клиентахКонцентрация на ключевых клиентах;;

• Обеспечение надлежащего уровня качества оказываемых Обеспечение надлежащего уровня качества оказываемых услугуслуг;;

• Формирование парка оборудования, отвечающего Формирование парка оборудования, отвечающего требованиям рынкатребованиям рынка;;

• Комплектация профессиональной производственной командыКомплектация профессиональной производственной команды;;

• Формирование и развитие брендаФормирование и развитие бренда..

ЗАДАЧИ

3

СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

4

ОРГАНИЗАЦИЯ

Задачи

Цель

Инструменты

Построение организационной структуры и модели процессов, обеспечивающих: а) стабильность функционирования компании, б) развитие в соответствии со стратегическим планом

Формирование эффективной организационной структуры

Построение прозрачной и непротиворечивой модели бизнес-процессов

Разработка набора регламентирующих документов

Модель бизнес-процессов

Ролевая модель

Ресурсная модель

Дерево целей

Организационная модель

5

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Базовый, операционный уровень координирования деятельности Компании. Ответы на вопросы: - кто (подразделение/сотрудник/роль), - что (бизнес-процесс), - когда (события),- зачем (цели)

делает в компании.

6

МОДЕЛЬ ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ (РЕСУРСОВ)

Инструмент управления, который позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения наиболее значимых результатов деятельности.

В контексте модели - только ключевые объекты, в силу своего влияния на:

1. стоимость бизнеса;2. стабильность бизнеса.

7

РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ

Инструмент, позволяющий:- правильно увязать бизнес-процессы и организационную структуру, - сбалансировать полномочия и ответственность

Менеджер проекта

Инициатор проекта

Исполнитель проекта

Разработчик проекта

Инвестиционный проект

Владелец проекта

Планирование и контроль разработки,

Планирование и контроль реализации

Инициирование

Предварительное утверждение,

Окончательное утверждение

Прямой контроль

Предварительная проработка,Детальная проработка



Реализация,Завершение (сдача)

инвестиционного проекта

8

СТРАТЕГИЯ

Задачи

Цель


Обеспечение долгосрочного развития компании так, чтобы: а) реализовать потенциальные возможности рынка, б) минимизировать внутренние и внешние риски

Определение целевых значений КПЭ на долгосрочном и оперативном горизонтах

Обеспечение контроля эффективности достижения поставленных целей в оперативном режиме

Оперативная корректировка целей в случае изменения внутренних и внешних условий

Модель факторов стоимости

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая Финансово-экономическая модель

9

ДЕРЕВО ФАКТОРОВ СТОИМОСТИ

Для управления стоимостью бизнеса должны быть выделены ключевые влияющие факторы

Ра

зви

ти

еП

оте

нц

иа

лБ

изне

с-

пр

оц

ессы

Кл

ие

нты

Ры

нки

Доля на рынке

Объем услуг существующим клиентам

Объем услуг новым клиентам

Производство работ

Продажа услуг

ПерсоналИнформационные

технологииОборудование Технология

Территориальная распределённость

Приобретение нового оборудования

Открытие филиалов за рубежом

Программы обучения персонала

Приобретение новых активов

Качество оказываемых услуг

Качество коммуникаций Сила бренда

Ценность для клиента

Создание ценности для клиента

Поставки

Обеспечение процессов (Ресурсы реализации процессов)

Инвестиционные проекты

Модернизация оборудования

Комплектование новых бригад

Внедрение систем бюджетирования, управл.учета и

стратегического управления

10

Прямые производственные

затраты

Уровень исполнения планов

производства

Объём работ, принятых заказчиком, в том числе

аварии по вине заказчика

Нормативы прямых производственных

затрат

Количество задействованного

оборудования

Доля БУ, находящихся в

работе и монтаже

Производительное время

Непроизводительное время, связанное с ликвидацией брака/

аварий

Непроизводительное время, связанное с

простоями

Непроизводительное время, из-за сбоев/аварий, связанных с

нарушением производственной

дисциплиныНепроизводительное время из-за простоев,

связанное с неэффективной

организацией работ

Доля работ, связанных с ликвидацией аварий/брака

Объём выполненных работ

Выручка от реализации

Объём работ, связанных с ликвидацией аварий/

брака по вине подрядчика

Доля простаивающего


Незавершённое производство

Доля сотрудников, соответствующих

квалификационным требованиям

Доля оборудования, находящегося в

ремонте

Общий парк оборудования

Непроизводительное время из-за простоев,

связанное с несвоевременным обеспечением МТР

Уровень регламентации

технологических процессов

Нормативная производительность


Непроизводительное время из-за аварий,

обусловленных состоянием


Общее время работ

ДИАГРАММА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ KPI: ФРАГМЕНТ

11

ЦЕПОЧКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ

12

ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ

Задачи

Цель


Обеспечение стабильности выполнения стандартных процедур, а также их совершенствования в соответствии с планом стратегического развития

Планирование показателей эффективности основных процессов (производство, снабжение, продажи)

Контроль исполнения поставленных задач

Внедрение изменений в соответствии с планом стратегического развития

Производственная модель

Система производственного планирования, учёта и анализа

13

МОДЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

14

ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ

Задачи

Цель


Повышение эффективности путём анализа экономических показателей и определения путей их оптимизации

Оценка финансовой эффективности услуг/ филиалов/ подразделений

Планирование и контроль экономических показателей

Анализ и выявление факторов, оказывающих негативное воздействие на эффективность деятельности

Финансово-экономическая модель

Сбалансированная система показателей

Система бюджетирования

15

Balanced scorecard – Сбалансированная система показателей

16

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

17

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Задачи

Цель


Разработка и реализация инвестиционной программы, обеспечивающей поддержку выполнения плана стратегического развития

Разработка инвестиционной программы, обеспечивающей достижение стратегических целей

Оценка, анализ и ранжирование инвестиционных проектов

Контроль за исполнением инвестиционной программы

Система управления инвестиционной деятельностью

Система управления имуществом

18

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

19

ПЕРСОНАЛ

Задачи

Цель


Формирование стабильного коллектива квалифицированных сотрудников, удовлетворённых условиями работы и ориентированных на максимизацию собственного вклада в её развитие

Мотивация персонала

Развитие квалификации персонала

Обеспечение лояльности персонала

Система мотивации персонала

Система ключевых показателей эффективности

Сбалансированная система показателей

20

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

21

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Задачи

Цель


Поддержка функционирования компонентов системы управления за счёт обеспечения движения информации, хранения данных, а также осуществления с ними расчётных операций

Обеспечение адекватности, полноты, своевременности и непротиворечивости информации

Автоматизация стандартных расчётных процедур

Обеспечение безопасности данных

Локальные ИТ-решения

Комплексные ИТ-решения

ERP-системы

22

ПРИМЕР КОМПЛЕКСНОЙ ИТ-ПОДДЕРЖКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

24

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Шингарев Павел Вячеславович

Директор Центра управленческого консалтинга ЗАО «BKR-Интерком-Аудит»

125124, Москва, 3-я ул. Ямского поля, владение 2, стр.12А

Тел./факс: +7 (495) 937-34-51 Интернет-сайт: www.mcc.rosec.ru

E-mail: [email protected]

Совершенствование системы принятия управленческих...

Documents