تقويم الاداء المؤسسي

2014/التعلیم المستمر / كلیة الھندسة / جامعة النھرین / تقویم األداء المؤسسي وطرق تقییم أداء العاملین Ass.Lec: Sufian M. Salih

1

العاملین أداء تقییم طرق المؤسسي واألداء تقویم Evaluation of institutional performance and methods of evaluating the

performance of employeesوهي أشمل وأعم من المؤسساتالتقویم عملیة أساسیة ومستمرة على مدى جمیع مراحل برنامج

النها تعني ببیان قیمة الشي وتعدیلة وتصحیحة، ) شي فقط الذي یعني اعطاء قیمة لل( التقییم

ویمكن الحصول على البیانات والمعلومات الالزمة الجراء عملیة التقویم من خالل استمارات

یعتبر والتي تنشائها المؤسسات ،األسئلة والزیارات المیدانیة والمجموعات االستشاریة المكونة

و الدائمة للمؤسسات اإلنتاجیة، إذ أن العملیات الصناعیة تحسین األداء من األهداف الرئیسیة

كثیرا ما تحتاج إلى تعدیالت أو تحسینات حتى تزید من تدفق العمل و استمرار یته، و هناك

العدید من اإلجراءات التي تحاول إدارة اإلنتاج إنجازها، كأن تعمل على رفع الروح المعنویة

مستمر بین هؤالء ألداء العمل و إنجازه بالمستوى المطلوب للقوى البشریة بهدف خلق الحماس ال

إن هدف تحسین األداء هو من .و ذلك للتغلب على االختناقات أو الصعوبات التي تواجهها

األهداف المنطقیة التي ال یمكن تصور وجود أو قیام مؤسسة بدونها مهما كانت اإلمكانیات

معدالته، و كل هذه التغیرات فرضت على المؤسسات المتاحة و درجة ارتفاع مستویات األداء و

االقتصادیة زیادة اهتمامها برغبات المستهلكین و جمع المعلومات عن خصائصهم و احتیاجاتهم

نظرا ألن اإلنتاجیة هي دائما المستهدف النهائي و.و العمل على تلبیتها لكسب رضائهم

بادئ إلى التنفیذ یحتاج إلى التعمق في الركائز و للمنتجین، كما أن التحول من المفاهیم و الم

األسالیب و مؤشرات اإلنجاز لتحدید األهداف و الخطط و توقع حجم األنشطة و األزمنة و

تسعى الحكومات الحدیثة إلى مواكبة التطورات السریعة والمتالحقة، بشتى الطرقوفرص العمل

،سعیا إلى تحقیق التطویرالقطاع الخاصمن خالل إدارة األداء الحكومي بنفس منهج إدارة

:أهمها فيیتمثل الكثیر من التحدیات، والتي ، وذلك لمواجهةهوتقدیم الخدمات في أفضل صور

أدت والتي. والتحوالت االقتصادیةوندرة المواردوتنوعها،وتزاید حاجات المجتمع،تعدد األهداف

. من خالل خلق البیئة المناسبة لذلكمارات جذب رؤوس األموال واالستثفيإلى تسابق الدول

ویطلق على الجهود التنظیمیة المخططة التي تهدف إلى تحقیق التحسینات المستمرة والتمیز

وتستطیع المنظمات من .إدارة التمیز"واالستجابة للقوى الداعمة للتمیز المیزات التنافسیة الدائمة

تقدمها التيعن المنتجات والخدمات لمهمةالكمي لألداء معرفة المعلومات اخالل القیاس

التيفهم وادارة وتحسین األعمال فيتساعد منهجیةفقیاس األداء هو . تقوم بهاالتيوالعملیات

: اآلتيوقیاس األداء یمكن المنظمة من معرفة . تقوم بها المنظمات

.طریقة صحیحةتعمل المنظمة بمدىأيإلى ·

.أهدافهامدى قدرة المنظمة على تحقیق ·


2

.مدى قدرة المنظمة على تحقیق الرضاء لعمالئها·

.الرقابة على عملیات المنظمةفيمعلومات تساعد التوفر مدى ·

تسعى إلى إحداثها التيتحدید التحسینات الضروریة فيیساعد قیاس األداء المنظمة ·

لیه المنظمة تعتمد عالذياألساسيوتعتبر البیانات السابقة هى المصدر .لتطویر األداء

وتهدف نظم قیاس األداء إلى . تمكنها من القیام بأعمالهاوالتيالقرارات المهمةفى اتخاذ

المنظمة بتصمیم نظام قیاس األداء فيقیاس مدى نجاح اإلستراتیجیة، فعند قیام المدیرین

. دتعبر عن إستراتیجیة المنظمة بشكل جیالتي اختیار مجموعة من المقاییس المهمةیتم

ومن خالل تطویر هذه . وفى المستقبلالحاليالوقت فيمهمةوتركز على عوامل النجاح ال

علىنظم قیاس األداء أداة تساهم لهذا تعتبر و. العوامل تستطیع المنظمة إنجاز أهدافها

وتتوقف فعالیة اإلدارة على القیاس الفعال لألداء .تنفیذ اإلستراتیجیةعلىزیادة قدرة المنظمة

. بالفعالیةاتصف أداؤهاللقیاس كلما اجیدانظامتمتلك والنتائج، فكلما كانت المنظمة

. أداء المنظمة هو تطویر وتنفیذ نظام قیاس األداءفيوالشرط األول لتحسین وتحقیق التمیز

تحقق لها التيساسیةالمنظمة على علم بالعوامل األجعلفيمهماویلعب قیاس األداء دورا

ویعتبر تحدید متطلبات . تحتاج إلى تحسینالتيتحدید المناطق فيكما یساعدها النجاح،

ترتبط بنظام القیاس عملیة مهمة التيقیاس األداء الجید والتركیز على المقاییس المناسبة

.ألنها تحدد نجاح أو فشل المنظمة

:لماذا قیاس األداء؟

الحكم على فعالیة األنشطة والعملیات لهامن خالنظمات الحكومیة إلى أداة تستطیع تحتاج الم

والتوصل إلى ما قد یكون هناك من تباین بین النتائج ،الالزمة لتحقیق األهداف المنشودة

من یمكن خالله الذيStandardاألداة هى المعیار و . تحققت فعالالتيالمستهدفة و النتائج

. هذه هى عملیة القیاس مسبقا ومقارنة المحقق بالمستهدف على أساس المعاییر المحددة

ویجب على المنظمات أن تقیس نتائج أعمالها أو إدارتها .لعملیة المعایرةالثانيفالقیاس هو الوجه

حتى لو لم تحصل من خالل هذه النتائج على عائد أو مكافأة، ألن المعلومات التي یتم -

ولیام تومسون ولورد كیلفن ن كال مالحصول علیها تحول أداء المنظمة إلى األحسن، ویشیر

حین تستطیع قیاس ما تتحدث عنه وتعبر عنه باألرقام، فمعنى ذلك أنك تعرف شیئا "إلى أنه عنه ولكن حین تعجز عن قیاسه والتعبیر عنه باألرقام، فإن معرفتك ستكون ضئیلة وغیر

مرضیة، وفي تلك الحالة قد یكون األمر بدایة معرفة فقط، لكنك قلم ا ستتقدم في أفكارك وتصل

واذا لم تستطع المنظمة قیاس نشاطها ال یمكنها الرقابة علیه، واذا لم تس".إلى مرحلة العلم طع ت

وعلى هذا تحتاج . وبدون القیاس ال یمكن صناعة قرارات سلیمة. رقابته ال یمكن إدارته

: ةقیاس األداء لألسباب التالیإلى المنظمات


3

.تحدث أثناء العملالتيتقلیل االنحرافات فيقیاس األداءعد یسا: Controlالرقابة - 1

یستخدم القیاس لتقییم أداء العملیات وتحدید :Self-Assessmentالذاتيالتقییم - 2

.التحسینات المطلوب تنفیذها

یستخدم القیاس لتحدید مصادر :Continuous Improvementالتحسین المستمر - 3

منع األخطاء، وتحدید كفاءة وفعالیة العملیات، أیضا و العملیات،اتجاهاتو العیوب،

.فرص التحسین

بدون القیاس ال توجد طریقة للتأكد من : Management Assessment تقییم اإلدارة - 4

.أن المنظمة تحقق القیمة المضافة ألهدافها أو أن المنظمة تعمل بكفاءة وفعالیة

:العامةالمنظمات فيدوافع تطویر نظم قیاس األداء

، خاصـــة فیمـــا ال یمكـــن لـــسواها مـــن جمهـــور للالمتنوعـــة تقـــوم الحكومـــات علـــى تقـــدیم الخـــدمات

. قطاعات تقدیمه، كخدمات الدفاع واألمن الداخلي والقضاء وذلـك إضـافة إلـى الخـدمات األخـرى

د لألهداف وهـو مـن األسـباب الرئیـسیة لـضیاع المـوارالوصفيوعادة ما یكتنف الغموض التحدید

المتاحــة حیــث أن األهــداف المطلــوب تحقیقهــا غیــر مقاســه بــصورة كمیــة محــددة وذلــك فیمــا یمكــن

لــذا فــالتخطیط یجــب أن یبنــي أساســا علـى القیــاس الكمــي الموضــوعي مــع األخــذ فــي . قیاسـه كمیــا

.الحسبان اثر العوامل الوصفیة التي یصعب إخضاعها للقیاس الكمي

إضـــافة إلـــى نـــدرة المـــوارد -ة لتفعیـــل القیـــاس واألداء الحكـــومي أیـــضا مـــن أهـــم المتغیـــرات الداعیـــ

مــا تــم اســتحداثه مــن سیاســات اقتــصادیة فــي كثیــر مــن الــدول كــسیاسة الخصخــصة -ومحــدودیتها

)Privatization( ــــذ مــا تملیـــه االتفاقیـــة ، وانتهــاج مـــنهج اقتــصادیات الـــسوق، وذلـــك مــصاحبا لتنفیـ

فــي ظــل النظــام العــالمي ) WTO(ومنظمــة التجــارة العالمیــة ) GATT(العامـــة للتجــارة والتعریفــات

مـــصاحبا لتقنیــات وثـــورة المعلومـــات واالتــصاالت ومفهـــوم إدارة الجـــودة ) Globalization(الجدیــد

منهـــا ،تــأثرت بـــالتطورات الحالیــةآخــريكمــا أن هنــاك قطاعـــات .بكافــة القطاعـــات) TQM(الكلیــة

تطبیـق نظـم جدیـدة للقیـاس، ألن نظـم قیـاس فـيفكیـر على سبیل المثال قطاع الصحة حیث بـدأ الت

خـــالل الثالثـــین ســـنة األخیـــرة لـــم تتغیـــر و كانـــت تركـــز علـــى ثالثـــة فـــيعلیهـــا عتمـــدإالتـــياألداء

كانـت تـستخدم التـيالقیـاس، وهـى الهیكـل والعملیـات والنتـائج، فمؤشـرات القیـاس فـيمكونات فقط

للـوائح والتنظیمـات، ومؤشـرات قیـاس العملیـات كانـت دراسة الهیكـل كانـت تركـز علـى القواعـد وافي

أمــا قیــاس النتــائج فكــان التركیــز علــى قیــاس . تركــز علــى مــدى قــدرة العــاملین علــى تحقیــق أهــدافهم

أیـضا هنـاك .تعمـل بهـا المنظمـةالتـيظـل البیئـة فـيالنتائج قصیرة األجل وطویلـة األجـل للعملیـات

: ایاس األداء وهمنظم قفين وراء التطویر ان أساسیعامال


4

نحـــو اســـتخدام المقـــاییس غیـــر المالیـــة لتتكامـــل مـــع المقـــاییس المالیـــة االتجـــاهتزایـــد : العامـــل األول

التقلیدیة، فعلى الـرغم مـن االهتمـام باسـتخدام المقـاییس غیـر المالیـة إال أن هـذا االهتمـام ال یعتبـر

فــيالكبیــر والتوصــیة باســتخدامها كــان حــدیثا، فقــد تــم التفكیــر فیــه منــذ الــسبعینیات، إال أن التطــور

.التسعینیات

فـيمهمـةوقیـاس األداء أصـبحت عملیـة اإلسـتراتیجيالعالقة بین عملیـة التخطـیط : الثانيالعامل

تطـویر نظــم األداء وأصـبحت الرؤیـة واإلســتراتیجیة فـيفالمنظمــات بـدأت . كـل مـستویات المنظمـة

. ل مستویات المنظمةكفيتعكس المقاییس المالیة وغیر المالیة

متزایـــدا یركـــز علـــى خلـــق تكامـــل بـــین المقـــاییس اتجاهـــایتبـــین مـــن العـــاملین الـــسابقین أن هنـــاك

المالیــة وغیــر المالیــة، والعمــل علــى خلــق عالقــة قویــة بــین قیــاس األداء وخــصائص اإلســتراتیجیة

قیـاس األداء المتـوازن مـن وحالیـا یعتبـر. اإلسـتراتیجيغالبا ما یعبر عنها نظـام قیـاس األداء والتي

.اإلستراتیجيأشهر نظم قیاس األداء

تعتبـر والتـيأیضا تتجه المنظمات إلى تطویر نظم قیاس األداء بها بـسبب تعـدد وتـداخل األهـداف

الحكومـات فـيتواجه المنظمات العامة، هذا باإلضافة إلى تعقـد الوظـائف التيمن أهم المشكالت

.تقوم بهاالتيوتعدد المهام الحدیثة

:تعریف نظام قیاس األداء والمكونات المرتبطة به

وهـذا . نظم قیاس األداء عبارة عـن آلیـة لتقیـیم مـدى تقـدم المنظمـة تجـاه تحقیـق األهـداف التنظیمیـة

مـــستویات فـــيشـــكل الزیـــادة فـــيالتقـــدم یـــتم تحدیـــده مـــن خـــالل نظـــام قیـــاس األداء، ویعبـــر عنـــه

.أنها تحقیق األهدافوتعرف اإلنتاجیة ب. اإلنتاجیة

وتحـسین اكتـشافبأنـه عملیـة Performance Measurement (PM)ویعـرف قیـاس األداء

تــؤثر علــى ربحیــة المنظمــة، وذلــك مــن خــالل مجموعــة مــن المؤشــرات تــرتبط التــيتلــك األنــشطة

يفــوالمــستقبل بهــدف تقیــیم مــدى تحقیــق المنظمــة ألهــدافها المحــددة الماضــيفــيبــأداء المنظمــة

.الوقت الحاضر

Performance Measurement:قیاس األداء

المنظمــات الــصناعیة فــيهــو طریقــة منظمــة لتقیــیم المــدخالت والمخرجــات والعملیــات اإلنتاجیــة

، هــو أداة مقیــاس األداءو.ویتــضمن نظــام قیــاس األداء معــاییر ومقــاییس لــألداء. وغیــر الــصناعیة

وبــدون مقیـاس واضــح وســهل االســتخدام . المكاییــل، وغیرهــامهمـة للحكــم علــى األمــور، كـالموازین و

ســتتحول األمــور إلــى التـدخل الشخــصي االنطبــاعي فــي الحكــم علــى األمــور ومبـسط ومتفــق علیــه،

لــذا فـإن القــرآن قـد توعــد . وتقییمهـا، تمامـا كالــذین یـستخدمون مقــاییس مزدوجـة، أو معــاییر مزدوجـة

ســمیت باســم هـــؤالء أصــحاب المقــاییس أو المعـــاییر همثــل هــؤالء بأشــد الوعیـــد فــي ســورة مـــن ســور

الـذین إذا اكتــالوا علـى النـاس یــستوفون، واذا "قــول اهللا تعـالى فـيوذلـك ". المطففــون"المزدوجـة وهـم


5

كــالوهم أو وزنـــوهم یخـــسرون، أال یظـــن أولئـــك أنهـــم مبعوثـــون، لیـــوم عظـــیم، یـــوم یقـــوم النـــاس لـــرب

للحكـــم علـــى القیـــاس فقـــد موضـــوعیته، ومـــن ثـــم قدرتـــهفالمقیـــاس هنـــا أو المكیـــال قـــد ". العـــالمین

)25(.الصحیح والوصول إلى الحقیقة فیما یتعلق بالتعامالت المختلفة بین األفراد والمجموعات

ألداء تعمـــــل علـــــى التخطـــــیط اومقـــــاییس ، وتتكـــــون نظـــــم قیـــــاس األداء مـــــن مؤشـــــرات ومعـــــاییر

ونظــام . ت العمیــل وانجـاز أهـداف المنظمـةوالمالحظـة والرقابـة علـى المــوارد بهـدف تحقیـق حاجـا

فـيالكتشاف األخطاء، وتحقیق الرقابـة علـى العملیـات إلحـداث التحـسینات ضروريقیاس األداء

. تواجه منتجاتها وخدماتهاالتيظل المنافسة فيعملیات المنظمة وتحقیق أهدافها اإلستراتیجیة

فـــيتـــساعد بـــشكل مباشـــر التـــيدیـــد العناصـــر لتطـــویر فعالیـــة المقـــاییس هـــو تحالرئیـــسيوالمـــدخل

یجــب الــذيإذا مــا . الوقــت المناســبفــيفــراد المناســبین ألتحقیــق النتــائج المرغوبــة وتوصــیلها إلــى ا

تـــصف وتعكـــس التـــيیجـــب علـــى المنظمـــة أن تبـــدأ باختیـــار المقـــاییس ،؟هعلــى المنظمـــة أن تقیـــس

ن تتــصف المقــاییس أویجــب . مخرجــاتاألهــداف اإلســتراتیجیة، وتعبــر عــن النتــائج، وتركــز علــى ال

: یليیتم تصمیمها بما التي

.أن تستجیب لألولویات التنظیمیة المتعددة·

.تقوم بها المنظمةالتيالعملیات فيتشجع على التحسین ·

.إعطاء صورة واضحة وكاملة ودقیقة وصادقة عن أداء المنظمة·

.یتضمن مزیج من المؤشرات المالیة وغیر المالیة·

Performance Indicators :األداءقیاس مؤشرات

والوقــــت ،الملیـــون مـــثالفـــيمثـــل نــــسبة األجـــزاء المعیبـــة ( مؤشـــر األداء هـــو العنـــصر المناســـب

األجــل فــي، وتقیــیم األداء الجزئــيأو یــستخدم لتقیــیم األداء الكلــيوالــذي) التــصنیعفــيالمــستخدم

وتقــــیم ) المحاســـبة، التــــسویق، التــــصنیع، وهكــــذا( الــــوظیفيواألجل الطویــــل، وتقیــــیم األداء القـــصیر

وتعتبــــر مؤشــــرات قیــــاس األداء األساســــیة هــــى وســــائل لقیــــاس األداء أو التقــــدم تجــــاه .األداء ككــــل

تحقیـــق األهـــداف العلمیـــة للمنظمـــة أو الوحـــدة، وحینمـــا تـــرتبط هـــذه المقـــاییس بإســـتراتیجیة وعوامـــل

الخـــارجیینءهـــاوحـــدة فیهـــا أو حتـــى عمالأيمفهومـــة، فـــإن هـــذه المؤشـــرات تـــساعد المنظمـــة أو

كمـــا . علــى تفهــم أهـــداف المنظمــة وكیفیــة تحقیقهـــا بــشكل جیــد)ن والمجتمـــعون والمــوردوالمــستثمر(

هــو لــیس مناســبا، ومــایــسمح قیــاس األداء للمنظمــة بتحدیــد طریقــة عملیــة لتوصــیف مــا یعتبــر أداء

مــدیرون مكافــأة مــوظفیهم والــتعلم مــن وباســتعمال هــذا التعریــف المحــدد للنجــاح، یــستطیع ال. كــذلك

.منظمة األعمالفيالممارسات الجیدة المطبقة

:اختیار مؤشرات القیاس

بخـــصوص مؤشـــرات القیـــاس بهـــدف تحقیـــق التـــوازن اتخاذهـــایـــتم التـــيهنـــاك العدیـــد مـــن القـــرارات

شــاملة تعطــى رؤیــةالتــيكثیــر مــن المقــاییس الومــن ناحیــة أخــرى هنــاك . اســتخدامهاوالكفــاءة عنــد


6

فـيتحـسین بـرامج العمـل فـياسـتخدامهایمكـن التـيكثیر من البیانـات هناك الو،عن أداء المنظمة

وتــشیر . المقـاییس مـن خـالل قائمـة شـاملة لمؤشـرات النتـائج الممكنـةاختیـاروتبـدأ عملیـة . المنظمـة

ســــبعة أن هنــــاك)المــــستفیدون(یطرحهــــا أصــــحاب المــــصلحةالتــــياألدبیــــات والتقــــاریر واألفكــــار

: مؤشر القیاس وهىفيعناصر ضروریة یجب توافرها

.تسعى المنظمة للوصول إلیهاالتيمعنى ویحقق األهداف اأن یكون المقیاس ذ.1

.تقوم بها المنظمةالتيالمقیاس بالعملیات ارتباط.2

.المقاییساستخدامفيتجنب اإلفراط .3

.بعدیمكن أن تحدث فیماالتيتوفیر مؤشرات تتعلق بالمستقبل لتحدید النتائج السلبیة .4

.تحدید الممارسات اإلداریة الفعالة.5

.توفیر البیانات الفنیة الحقیقیة.6

.یتم جمعهاالتيتخفیض حجم البیانات .7

:أنواع مؤشرات قیاس األداء فى المنظمات الحكومیة

عملیـة فـيتـستخدم التـيمجال قیـاس األداء علـى المؤشـرات فيتم تنفیذها التيركزت الدراسات

وهنا یمكن تقـسیم مؤشـرات قیـاس . هذه المؤشراتفيالقیاس ونوعیتها والشروط المطلوب توافرها

: ىاألداء إلى أربع مجموعات أساسیة وه

تعمـل األجهـزة الحكومیـة تحقیـق األهـداف التـيEffectivenessمؤشـرات تتعلـق بفعالیـة - 1

.طبیعة نشاط وأهداف كل وحدةعلى تطویرها، وتتوقف تلك المجموعة من المؤشرات على

كـــل جهـــاز حكـــومى، حیـــث إســـتخدام المـــوارد فـــيEfficiencyمؤشـــرات تتعلـــق بكفـــاءة - 2

تتـضمن هـذه المجموعـة نـسبة التكـالیف اإلجمالیـة إلـى بعـض المخرجـات المحـددة التـى یقـدمها

.ویعبر ذلك بشكل أساسى عن تكلفة الخدمة التى یقدمها هذا الجهاز. الجهاز

وحــدات الجهــاز الحكــومى، ویكــون ذلــك عــن Productivityعلــق بإنتاجیــة مؤشــرات تت- 3

ت، ویتفـــق ذلــــك مـــع كــــل مــــن اطریـــق العالقــــة النـــسبیة بــــین مخرجـــات ومــــدخالت تلـــك الوحــــد

.اإلنتاجیة اإلجمالیة واإلنتاجیة الجزئیة للعناصر

. الخــدمات المـــؤداة فــى األجهــزة الحكومیـــةQuality مؤشــرات تتعلــق بمـــستوى جــودة - 4

تتكــون منهــا جــودة الخدمــة بــصفة عامــه وجــودة ذلــك تحلــیال لألبعــاد األساســیة التــيتــضمن وی

.الخدمات الحكومیة بشكل خاص

اویضیف البعض عناصر أخرى لمؤشرات القیاس منه

وهــو یقــیس قـــدرة المنظمــة علــى أداء العمـــل Timelinesمؤشــرات تتعلـــق بوقــت التـــشغیل - 5

.ار هنا یكون على أساس متطلبات العمیلوالمعی. بشكل صحیح وفى الوقت المحدد

.وهو یقیس كفاءة المنظمة والبیئة التى یعمل فیها العاملونSafetyمؤشرات تتعلق باألمان -6


7

:معاییر األداء

تـسمح للمنظمــة تفهـم مـدى توائمهــا مـع مؤشــرات فهــيمهمـةتعتبـر معـاییر األداء عملیــة ضـروریة و

وتعــرف معــاییر األداء بأنهــا مــستوى . تقیــیم المعلومــاتالبیانــات واســترجاعالقیــاس وتمكنهــا مــن

.الرضاء المقبول عن األداء

وهــو اإلنجــاز المخطــط أو المــستهدف بــشكل كمــي رقمــي، . فالمعیــار هــو مــا یــتم القیــاس بنــاء علیــه

ــــى ســــبیل المثــــال. وهــــو المرشــــد والموجــــه لعملیــــة القیــــاس والــــضبط، واإلصــــالح درجــــة حــــرارة : عل

والمقیــاس هــو األداة التــي یــتم القیــاس .درجــة37الوضــع المعیــاري النمطــي هــو : المعیــاراإلنــسان،

لقیــاس بــه والمعیــار هــو مــا یــتم القیــاس بنــاء علیــه اإذن فالمقیــاس هــو مــا یــتم . بهــا هــي الترمــومترحیــث تــتم المقارنــة بــین االثنــین لتحــدث عملیــة التقیــیم ومــن ثــم الحكــم .والــرابط بینهمــا واضــح وقــوي

نتائج األعمال، واتخاذ اإلجـراءات المناسـبة، سـواء كانـت تـصحیحیة أو تعلیمیـة ممـا الصحیح على

.وللمقاییس والمعاییر مواصفات یجب االلتزام بها.هو إیجابي

Metric Selection اختیار المعاییر

فــياســتخدامهاســیتم التــيتحدیــد المعــاییر هــيتطــویر نظــم قیــاس األداء فــيالخطــوة األساســیة

تناولـت تحدیـد معـاییر األداء تـم تحدیـد أربعـة التـيومن خالل دراسة األدبیـات . القیاسعملیة

ىالمعاییر وهفيعناصر رئیسة یجب توافرها

.أن تكون نابعة من إستراتیجیة المنظمة- 1

.أن تعمل على تطویر أنشطة وأعمال المنظمة- 2

.یات ، العملیات، والبیئة ككلاإلستراتیجفيأن تكون مرنة ومرتبطة بالتغیرات السریعة - 3

.التحدید والتطویر على فرق العملفيتعتمد - 4

ویجــب مالحظــة أنــه علــى الــرغم مــن أن المــدیر یحــاول أن یعتمــد علــى عــدد كبیــر مــن المعــاییر

المنظمة، إال أن كثیـرا منهـا یعرقـل متخـذ القـرار وذلـك نتیجـة لعـدم فيلتغطیة كل مناطق األداء

.الوضوح

Types of Performance Metrics:ع معاییر األداءأنوا

. یــــــق التقـــــدم والنتــــــائجبمجـــــرد تحدیـــــد مقیــــــاس األداء تـــــستطیع المنظمــــــة اســـــتخدام المعـــــاییر لتحق

وهــى هــيوالمعــاییر . أداء العملیــات أو تخــصیص المــواردمــدى كفــاءة لقیــاس تــستخدم والمعــاییر

ت إلـــــى أن هنـــــاك العدیـــــد مـــــن معــــــاییر وتـــــشیر األدبیـــــا. ضروریة لفهم عملیات المنظمة

: الفئات التالیةفيها األداء، ویمكن تقسیم

ومؤشــرات األداء الرئیــسیة . وتــشیر إلــى كیفیــة إدارة التكلفــة بــشكل جیــدفعالیــة التكلفــة ·

إجمـــاليعــادة مـــا تتـــضمن التكلفـــة لكـــل وحـــدة، التكلفـــة كنــسبة مـــن العائـــد، التكلفـــة كنـــسبة مـــن

. الفعلیة إلى تكلفة الموازنةالموازنة، والتكلفة


8

ــة العــاملین · ومؤشــرات األداء . وهــى تــشیر إلــى مخرجــات العــاملین فــى وقــت محــددإنتاجی

فــى فتــرة محــددة وحجــم ) الفــواتیر وطلبــات الــشراء( األساســیة هنــا تتــضمن وحــدات المخرجــات

تـؤثر التـيامـل وعادة مـا تركـز علـى العو. لفترة محددة) عدد العمالء الذین تم خدمتهم( العمل

.على إنتاجیة العاملین، مثل ساعات التدریب لفترة محددة

ومؤشـرات . دعـم العملیـاتفـيتـشیر إلـى كیفیـة عمـل الـنظم واإلجـراءات كفاءة العملیـات ·

كمـــا تركـــز علـــى . ن تتـــضمن معـــدل الخطـــأ ، معـــدالت الدقـــةأمكـــن ن الممـــواألداء الرئیـــسیة

.ملیات مثل معدل فترات الصیانة، ودرجة میكنة العملیاتتؤثر على كفاءة العالتيالعوامل

ومؤشـرات األداء الرئیــسیة تقـیس وقـت الوحــدات . تـشیر إلـى وقــت تنفیـذ المهمـةدورة الوقـت ·

. وربمــا تتــضمن وقــت التـــشغیل والوقــت الــالزم للــرد علـــى استفــسارات العمــالء وحــل مـــشاكلهم

تـــؤثر علـــى دورة الوقـــت مثـــل عـــدد التـــيل والمؤشـــرات المـــساندة عـــادة مـــا تركـــز علـــى العوامـــ

.مرات تكرار تعطل النظام

:نظم قیاس األداءفيیجب مراعاتها التياالعتبارات

الهـدف مـن تطبیـق المنظمـات لـنظم قیــاس األداء هـو إنجـاز رؤیتهـا وتحقیـق األهـداف اإلســتراتیجیة

: األداءنظم قیاس فيالتالیة االعتباراتیجب مراعاة وبالتالي. لعمالئها

. تحقیق الرؤیة اإلستراتیجیة المحددة للمنظمة: األولاالعتبار·

هــذا باإلضــافة إلــى إمكانیــة تحقیقهــا وفــى . یجــب أن تكــون أهــداف ومقــاییس األداء محــددة بدقــة

فـــيبـــین نظـــم قیـــاس األداء ارتبـــاطویجـــب أن یكـــون هنـــاك . للقیـــاسیتهـــانفـــس الوقـــت تكـــون قابل

. التشغیليو التخطیط تراتیجياإلسالمنظمة والتخطیط

:قیاس األشیاء الصحیحةالثانياالعتبار ·

. یجـب علـى المنظمـة قبـل تحدیـد المقـاییس أن تقـوم بتحدیـد وفهـم العملیـات التـى سـیتم قیاســها

:یجب على المنظمة تحدید العملیات الرئیسیة ووضعها فى خریطة التنفیذ لضمانوبالتالي

.بفهمهااالفتراضمن التأكد من تنفیذها بدال - 1

.ارها بشكل صحیحیختالتي تقیس نجاحها تم اوالتأكد من أن المقاییس - 2

القیاس وسیلة ولیس غایة : االعتبار الثالث·

تعتبـــر والتـــيالمنظمــات بالعمـــل تجـــاه تحقیـــق النتــائج المرغوبـــة فـــيیقــوم العـــاملون والمـــدیرون

هـــداف التنظیمیـــة باســـتخدام مقـــاییس فهـــى تركـــز علـــى األ. جـــوهر رؤیـــة المنظمـــة واســـتراتیجیتها

وعلـى هـذا یبـدو . لفتـرة محـددة تحققت، ولكن ال تركز على القیـاسالتياألداء لقیاس األهداف

.قیاس األداء أنه وسیلة ولیس غایة


9

:قیاس األداء المتوازن

ل یعتبر قیاس األداء من العملیات المهمـة سـواء علـى مـستوى الفـرد أو علـى مـستوى المنظمـة، تخیـ

ل رف انــك تـسیر فــى الطریـق الــصحیح؟، هــتعــأنانـك تعمــل بـدون أن تقــیس مــا تعملـه، هــل یمكـن

لـى تطـویر؟، هـل الخطـط التـى تعمـل بهـا صـالحة أنـت محتـاج إفعال متجه نحو الهدف؟، هـل أنت

. أهمیـة القیـاسفى حاجة إلى تطویر؟، وغیرهـا الكثیـر مـن األسـئلة، واإلجابـة عنهـا تـوحى بهى أم

أجهـــزة فـــى یـــوم أبحـــرت علـــى ســـفینة فإنـــك تـــرى الربـــان مـــن وقـــت إلـــى آخـــر ینظـــر فـــى فلـــو انـــك

وبالتـالى تتـضح هنـا .من انه یسیر فى اإلتجاه الـصحیح نحـو الهـدفاإلتجاهات والسیر لكى یتأكد

الكثیـر مـن اإلهتمـام فهـو قـدیم قـدم شـهد اأهمیة القیاس، وعنـدما ننظـر إلـى تـاریخ القیـاس نجـد أنـه

قیـاس أداء المؤسـسة نحـو القیـاس المؤسـسى أى االتجـاه، وفى الفتـرات األخیـرة ظهـر اإلدارة نفسها

فكرة سـریعة عنـد بدایـة اإلهتمـام بقیـاس العناصـر غیـر الملموسـة عرضفى هذه المقالة یتم و. ككل

ولــیس التركیــز علــى األصــول الملموســة فقــط وهــى بدایــة القیــاس المؤســسى وبدایــة ظهــور مــدخل

.توازنقیاس األداء الم

:دوافع التوجه نحو قیاس األداء المتوازن

أن إسـتخدام المنظمـات لمؤشـرات تمـد ،تبین من الدراسات التى تم تنفیذها فـى كثیـر مـن المنظمـات

.وأساســیة فــى نجــاح هــذه المنظمـــاتاإلدارة بمعلومــات عــن مــستقبل المنظمــة یعتبــر عملیـــة هامــه

منظمــات أن تخطــط للمــستقبل وتــستطیع مواجهــة وهــذه المؤشــرات تعتبــر مؤشــرات وقائیــة تــسمح لل

فهــى ،)عالجیــة(أمــا المقــاییس المالیــة تعتبــر مؤشــرات تاریخیــة . ومعالجــة المــشكالت قبــل وقوعهــا

ومقـاییس األداء . تقدم تقریـرا عـن األداء فـى الماضـى وال تتنبـأ بمـا یمكـن أن یحـدث فـى المـستقبل

لمعلومـــات التـــى یحتاجونهـــا فـــى صـــناعة القـــرارات المالیـــة وحـــدها نـــادرا مـــا تمكـــن المـــدیرین مـــن ا

واإلعتمـــاد علـــى المؤشـــرات المالیـــة فقـــط یـــؤدى إلـــى التركیـــز علـــى األجـــل القـــصیر . اإلســـتراتیجیة

والنظـرة الــضیقة ، كمــا أن اإلعتمــاد علــى المؤشــرات المالیـة فقــط یعرقــل المنظمــة مــن تبنــى الفــرص

كمـا تبـین مـن الدراسـات التـى تمـت فـى مجـال .قبلفى األجل الطویل أو التعامل مع تهدیـدات المـست

الــصحة علــى المنظمــات التــى طبقــت مــدخل قیــاس األداء المتــوازن أن أحــد الــدوافع الرئیــسیة هــو

االهتمـــــام بجـــــودة المقـــــاییس المـــــستخدمة، وأصـــــبح التركیـــــز علـــــى ضـــــرورة فهـــــم أهمیـــــة المقـــــاییس

د المــالى تقــیس مــدى تحقیــق أهــداف لتحقیــق األهــداف، فمؤشــرات العائـیاأساســوالمؤشـرات عــامال

المنظمة المالیـة فقـط، ولكنهـا ال تقـیس بـاقى العوامـل األخـرى، فعملیـة الوصـول إلـى فهـم حاجـات

یكــون ســهال بقــدر فهــم ربمــا العلــى ســبیل المثــالوتوقعــات وأهــداف المرضــى فــى قطــاع الــصحة

أن تكـــــون المقـــــاییس وحتـــــى یمكـــــن تحقیـــــق رضـــــاء المـــــریض فمـــــن البـــــدیهى . األهـــــداف المالیـــــة

المستخدمة مرتبطة بحاجات وتوقعات المریض، ألنها لو لم تتم بهـذا الـشكل فإنهـا ال تحقـق النتـائج

واألساس فى مـدخل قیـاس األداء المتـوازن هـو إسـتخدام مجموعـة متكاملـة مـن المقـاییس .المطلوبة


10

ن الجوانــب المختلفــة تــضم مؤشــرات مالیــة ومؤشــرات غیــر مالیــة لتبــی،والمؤشــرات الخاصــة بــاألداء

وتحقیــق أهــدافها اإلســتراتیجیة بــشكل متــوازن مــن خــالل التركیــز علــى ،لقــدرة المنظمــة علــى األداء

: المحاور األربعة التالیة

ویركـز علـى إسـتراتیجیة النمـو والربحیـة ورؤیـة : Financial Prospectiveالمحـور المـالى

. أصحاب المصلحة للمنظمة

یركز علـى إسـتراتیجیة خلـق القیمـة للعمیـل وكیـف :Customer Prospectiveمحور العمیل

.تبدو المنظمة من منظور العمیل

ویركــز علــى األولویــات : Internal Process Prospectiveمحــور العملیــات الداخلیــة

، ویهــــتم .اإلســــتراتیجیة لمختلــــف العملیــــات والتــــى تحقــــق الرضــــاء للعمــــالء وأصــــحاب المــــصلحة

.تتفوق فیها المنظمةبالعملیات التى

ویركـز علـى األولویـات : Learning and Growth Prospectiveمحـور الـتعلم والنمـو

.لخلق المناخ الذى یدعم التغیر التنظیمى واإلبتكار والنمو

:المتوازنالمؤسسي قیاس األداء لمراحل التطبیق

ــ طبقــا لظروفهــا، فــال أخــرىف مــن منظمــة إلــى هنــاك العدیــد مــن التــصورات لمراحــل التطبیــق تختل

یوجـد مراحــل محــددة یمكـن تطبیقهــا علــى كافــة المنظمـات، ولكــن تختلــف هـذه المراحــل مــن منظمــة

:إلى أخرى، ویمكن عرض تصور مقترح لهذه المراحل وهى

المحور المالىFinancial Prospective

محور العمیلCustomer

Prospective

محور التعلم والنموLearning and

Growth Prospective

محور العملیات Internalالداخلیة

Process Prospective

قياس األداء المتوازن

BalancedScorecard


11

المنظمةاختیار : الخطوة األولى

: وفى هذه المرحلة یتم

. ل إلى اتفاق جماعى بشأنهادراسة رؤیة واستراتیجیة المنظمة للوصو•

المنظمة أهدافدراسة •

.عدد العاملین ونوعیاتهم فى المنظمة•

.أهم المشكالت•

. المنظمة ككلوحداتتحدید العالقات بین •

تحدید العالقات بین الوحدات داخل المنظمة: الخطوة الثانیة

:التنفیذ فى المنظمة لمعرفةومدیريمقابالت مع المسئولین فى األقسام الرئیسیة عمل •

)النمو، الربحیة، التدفق النقدى( األهداف المالیة للوحدة التنظیمیة•

األمــــــان، سیاســــــات العمالــــــة، الجــــــودة، المنافــــــسون، ( معلومــــــات حــــــول بیئــــــة المنظمــــــة،•

).اإلبتكار

).العالقة مع العمیل، العالقة مع المورد( ربط الوحدة بالوحدات األخرى •

تحدید األهداف اإلستراتیجیةثةالخطوة الثال

البــد أن تكــون هنــاك خطــة إســتراتیجیة واضــحة یقــوم علیهــا مــدخل قیــاس األداء المتــوازن، •

ـــــــب ركنـــــــین أساســـــــیین وهمـــــــا واإلســـــــتراتیجیة أهـــــــداف محـــــــددة للعـــــــاملین الواضـــــــحة تتطل

:یتم ذلك من خالل.ومستهدف

:مقابالت مع المدیرین

ر المؤقت لقیاس األداء المتوازن ، األهداف اإلستراتیجیة والتصولتحدید •

المتــوازن للمــدیرین للــرد علــى األســئلة المتعلقــة بهــذا المفهــوم األداء مفهــوم قیــاس توضــیح•

. وتحدید األهداف اإلستراتیجیة للمنظمة وتحدید المقاییس الخاصة بها

.تخفیف مقاومة التغییر•

:بعد المقابالتو

، المهمـــةبمناقـــشة نتـــائج المقـــابالت، والقـــضایا یقـــوم أعـــضاء الفریـــق بعـــد إجـــراء المقـــابالت •

. وتطویر قائمة األهداف المقترحة والمقاییس الخاصة بها مع فریق اإلدارة العلیا

كمــا ینــاقش أعــضاء الفریــق مــدى مقاومــة األفــراد للتغییــر فــى العملیــات اإلداریــة التــى یــتم •

.إتباعها فى قیاس األداء المتوازن

هـــى تحدیـــد األهـــداف فـــى كـــل محـــور مـــن المحـــاور األربعـــة وتكـــون نتیجـــة هـــذه الجلـــسات •

.لقیاس األداء المتوازن

اختیار وتصمیم المقاییس:الخطوة الرابعة


12

التحـــدى الرئیـــسى فـــى تنفیـــذ مـــدخل قیـــاس األداء المتـــوازن هـــو تحدیـــد مقـــاییس ومؤشـــرات األداء

. المناسبة

المؤشرات مرتبطة اإلستراتیجیة؟ مدى إرتباط •

؟ ودقة المقاییسمدى مناسبة•

؟ هل المستهدف تم بشكل منطقى•

مع األفرادمقابالت : لخامسةالخطوة ا

:تهدف هذه المقابالت إلى إنجاز األهداف الرئیسیة األربعة التالیة

.اإلتفاق على صیاغة األهداف اإلستراتیجیة •

.تحدید مقیاس أو مقاییس لكل هدف تعبر عنها بدقة•

ومات الضروریة لكـل مقیـاس بحیـث تكـون هنـاك سـهولة فـى الحـصول تحدید مصادر المعل•

.علیها

عالقــــات االرتبــــاط الرئیــــسیة بــــین المقــــاییس فــــى كــــل محــــور، أیــــضا بــــین المحــــور تحدیــــد •

.والمحاور األخرى

.تحدید المؤشرات لألهداف فى كل محور•

عمل لتطویر المقاییس والمؤشراتورشة : السادسةالخطوة

.، وعدد كبیر من مدیرى اإلدارات الوسطىومرؤوسیهن مدیر الفریق تتكون هذه الورشة م•

وتقــــوم هــــذه المجموعــــة بمناقــــشة الجــــدال حــــول رؤیــــة واســــتراتیجیة المنظمــــة ، واألهــــداف •.والمقاییس المؤقتة لقیاس األداء المتوازن

.والمناقشات التى تدور فى هذه الورشة تساعد فى التحدید الدقیق لألهداف والمقاییس •

وضع خطة التنفیذ: لخطوة السابعةا

ماهى األولویات التى تقوم بها المنظمات لتحقیق األهداف؟ •

وهــــذه البــــرامج لهــــا خــــصائص . مــــاهى البــــرامج المــــستخدمة فــــى قیــــاس األداء المتــــوازن؟•

:أساسیة وهى

.ضمان دعم اإلدارة العلیا لها•

.یقوم بتصمیمها القادة وفریق عمل اإلدارة•

.قت، معروفة، قابلة للتنفیذتكون محددة الو•

.الوصول إلى موافقة باإلجماع حول الرؤیة واألهداف والمقاییس التى تم تطویرها•

.التصدیق على األهداف ومعدالت األداء التى إقترحها الفریق•

.تحدید برامج تنفیذ األهداف•

الصیاغة النهایة لخطة التنفیذ: ثامنةالخطوة ال


13

:ینجح التنفیذ البد منوحتى، مرحلة التنفیذ الفعلى

.دعم اإلدارة العلیا لفكر التطبیق•

.تقلیل مقاومة العاملینالتى تعمل على اإلستراتیجیاتتحدید •

.اقتناع العاملین بالفكرة•

:بالوزارةخطوات وضع نظام تقییم أداء للموظفین

ك مجموعة من لتقییم أداء للموظفین هناإذا أرادت أى إدارة من إدارت الوزارة ان تضع نظاما

:یرة من الموضوعیة النظام فعال وعادل ویحقق درجة كبالخطوات یجب إتباعها حتى یكون

:الهدف من نظام قیاس األداء: اوال

، ؟الهدف من البرنامجما هو القائم بتصمیم نظام تقییم اداء للموظفین أن یحدد بدقةعلى یجب

، وهذه ؟هدف قیاسهاومن هى الفئات التي یست،؟وما هو العائد الذي یرید أن یحققه من خالله

داء، ألن أى نظام یجب أن یكون متناسب وطبیعة نظام تقییم األم تصمیفي المرحلة ضروریة

بیقها على جمیع المؤسسات ، ولكن یجب أن طعمل المؤسسة ، فلیس هناك أنظمة جاهزة یمكن ت

.یتالئم النظام وفلسفة عمل اإلدارة

:ة العمل دراسة طبیع: ثانیا

من خالل دراسة بیئة العمل واجراء ، تقوم به اإلدارةفي هذه المرحلة یتم دراسة العمل الذي مقابالت مع الموظفین لمعرفة اى األعمال التي یقومون بها، والمشكالت والمعوقات التي

لعمل وتحدید طبیعة العمل والكیفیة التي یتصف بها، وهل هذا اتواجههم في تنفیذ العمل،

أم أن طبیعة العمل كیفیه الیمكن ) عدد الخدمات(ملموس یمكن قیاسه والتعبیر عنه بأرقام ،

).جودة الخدمة، ورضا الجمهور( التعبیر عنها مباشرة بأرقام في األجل القریب

:تحدید أهداف العاملین: ثالثا

أو طبقا للتكلیف من كل موظف طبقا للوصف الوظیفي تحدید المهام واألهداف الموكلة لیتم

حلة هو تحدید األعمال المسئول عنها كل فرد داخل المدیر المباشر ، والهدف من هذه المر

.یتم وضع آلیة التقییم بناء على هذه األعمال التي یقوم بها الموظف ألنه اإلدارة،

والمؤشرات تحدید المعاییر:رابعا

أن یحققه الموظف خالل یوم العمل ویتم تحدیده في هذه المرحلة یتم تحدید المعایر الذي یجب

خدمات یقدمها، أو معامالت ینجزها ، ویتوقف تحدید الحدات أو عدد وإما بعدد ساعات أو

المعاییر على طبیعة العمل الذي یقوم به الشخص، وعلى القائم بتحدید المعاییر أن یدرس

ار طبقا لمعاییر متعارف علیها، وفي حالة المهام التي یقوم بها الموظف بدقة ، ویحدد المعی

.اإلدارة لموطبیعة ععدم وجود معاییر متعارف علیها یمكن ان یتم تحدید معاییر تتناسب


14

ثم یتم تحدید المؤشرات وهى األدوات التي تساعد مسئول التقییم في قیاس مدى تقدم الموظف

ول التقییم لمعرفة هل الموظف حقق مسئل الموكلة إلیه، والمؤشر یستخدمهفي إنجاز األعما

الهدف أما ال ، فإذا تصابق المعیار مع المؤشر یكون الموظف حقق الهدف، واذا زاد المؤشر عن المعیار فهذا یعني تحقیق الهدف بكفاءة، واذا إنخفض المؤشر عن المعیار هنا إشارة لعدم

ستها وتحدید األسباب وراء زیادة قدرة الموظف على تحقیق الهدف، وفي جمیع الحاالت یجب درا

مع مالحظة توفیر جمیع اإلمكانیات المطلوبة .نخفاضهاتاجیة عن المعیار أو تساویها أو إاإلن

).بیئة عمل–بشریة –مادیة ( لتنفیذ العمل

ویفضل عند القیام بعملیة التقییم أن یطلب المسئول من كل موظف بكتابة أهم اإلنجازات التي

ل الفترة المعد عنها التقییم، وهذا مفید في اإلدارات التي بها عدد كبیر من الموظفین قام بها خال

، وبالتالي تكون هناك صعوبة في قیام اامسئول عن التقییم بمعرفة جمیع ما یقوم به الموظفین،

ادیة فقیام الموظف بتحدید النتائج التي حققها خالل الفترة التي یعد عنها التقییم هى وسیلة إسترش

فالنسبة . فقط تساعد القائم بالتقییم معرفة ما قام به الموظف حتى تكون هناك عدالة في التقییم

للطابعة عدد الكتب التي قامت بطباعتها، او شخص یتعامل مع الجمهور ، یحدد عدد الخدمات

بالمظهر العام التي قام بتقدیمها، اإلنضباط واإللتزام بالمظهر العام ، تقاس بعدد مرات اإللتزام

فالمعیار الذي نقیس علیه مدى اإللتزام هو ا ) كلما قلت المخالفة كلما زادت درجة التقییم(

ألن األساس عدم مخالفة نظام اإلنضباط وحتى یحصل الشخص على درجة كاملة ) صفر(

لكالم ینطبق یلتزم بالضوابط العسكریة، وكل مخالفة یقوم بها تقلل من درجاته في التقییم، نفس ا

على عنصر الوقت واإللتزام بالمواعید ، فاألساس الحضور واإلنضراف في المواعید المحددة

أیضا حجم اإلنجاز الذي یقوم . وهى تعنى أن التاخیر غیر مسموح به) صفر( وبالتالي المعیار

خدمات به الموظف یتم حسابة طبقا لحجم العمل ، فعلى سبیل المثال اإلدارة التي تقدم

أى أن الموظف یجب ) عدد الخدمات(للجمهور یمكن أن یكون المعیار لقیاس أداء الموظف

أن ینجز هذا العدد من الخدمات خالل یوم العمل ، والمؤشر هنا هو مقارنة المتحقق

هذا مع األخذ في اإلعتبار التحدید الموضعي للمؤشر من خالل دراسة بیئة العمل . بالمعیار

وعلى القائم بالتقییم أن یراعي . المعوقات والمشكالت التي تواجه الموظف في العملوتحدید

الموضوعیة وأن یكون ملما بظروف العمل فمن الممكن أن ال یحقق الموظف المعیار ، ویرجع

.السبب في ذلك إلى ظروف خارجة عن إرادته ، على سبیل المثال تعطل األجهزة

دوریة التقییم: خامسا

، ولیس كل ثالثة شهور أو كل أربعة أشهرأن یكون تقییم األداء دوریا كل شهر ، أوویفضل

ولكي یكون .سنویا ، وذلك حتي یمكن تحدید األخطاء واإلنحرفات بسرعة والتدخل لعالجها


15

صمم نظام التقییم على الحاسب اآللي، لسهولة المتابعة واسترجاع التقییم موضوعیا یفضل ان ی.المعلومات

:مقابلة التقییم: ساساد

األسلوب الحدیث في التقییم ، یرى ضرورة ان تكون هناك مقابلة تسمى مقابلة التقییم، وتكون

ول التقییم مع الشخص ئیم اداء الموظف ، حیث یجتمع مسیهذه المقابلة بعد قیام المسئول بتق

ة أو موافقته علیه ، الذي تم تقییمة ویعرض علیه تقییم أدائه ویناقشه فیه ویرى مدى إعتراض

وعلى الموظف إذا إعترض على عملیة التقییم ان یقدم للمسئول المببرات التي بناءا علیها یمكن

.تعدیل تقییمة

وتعبر هذه المقابلة مهمة جدا ألن الهدف من التقییم هو تعریف الموظف بأخطائه في العمل

وهنا . أو نقله أو أى إجراء تراه اإلدارةة یعاني منه ، إلتخاذ القرار إما بتدریبوالقصور الذي

الموظفین الكثیر ین الیطبقون هذه المقابلة إعتقادا منهم انه تسبب المشاكل داخل اإلدارة وأن

:لحل هذه المشكلة یمكن إتباع اآلتيو.دائما یعترضون

اإلدارات یطلب من كل فرد داخل اإلدارة وخاصة أن أو مسئول كل مدیرجب على ی- 1

تي یصعب التعبیر عن ادائها بقیم ملموسة مباشرة ، بأن یحدد كل فرد المهام التي یقوم ال

بها ویكون مسئوال عنها وملتزم بادائها، وبالتالي إذا أراد اإلعتراض على اى جزئیة

.یكون هناك مرجعیة من خالل مقارنة أدائه بما هو محدد سابقا

و ستة شهور وبالتالي تكون هناك دقة في أن یكون تقییم األداء كل ثالثة شهور ا- 2

وعلى هذا فإن معرفة اإلنجازات خالل هذه الفترة أفضل من اإلنتظار سنة كاملة،

.الموظف الذي لدیه قصور في هذه الفترة یمكن أن یعالجه خالل الفترة القادمة

ة ، فإذا كان بناء على متوسط عدد التقییمات السنویحساب التقییم النهائي السنويیتم - 3

، التقییم ربع سنوي یتم تجمیع الدرجات التي یحصل علیها الموظف وتقسم على أربعة

یم فضل من التقییم السنوي، ألن التقیاسب للموظف أوهذا من. وبناء علیها یكون التقدیر

التقییم على أخر موقف قام به الموظف ، فلو أن الموظف ناجح السنوي غالبا یكون

أدت إلى إنخفاض أصابته ظروف معینةةخیروال العام وفي األشهر األویعمل بجد ط

وهذا غیر موضوعي، أما وجود هذا الوضعفإن المسئول غالبا ما یقیمه على أدائه

أكثر من تقییم خالل العام یساعد الموظف في تحسین عمله بشكل مستمر ، فإذا شعر

عفه وأسباب هذا اإلنخفاض من أن أدائه في التقریر األول منخفض ، وعرف نقاط ض

یساعد المسئولین ا خالل مقابلة التقییم ، یقوم بتحسین عمله في التقریر التالي، أیضا هذ

باإلدارة على توجیه العاملین الذین یعانون من مشكالت في العمل او تحویلهم إلى دورات

ع إمكاناتهم ج اكبر یتناسب مایمكن أن یحققوا فیها إنتألماكن تدریبیة ، أو نقلهم


16

ومما سبق یجب ان نعلم انه ال یوجد نظام تقییم ثابت یمكن تعمیمة على .وقدراتهم

جمیع المؤسسات ولكن نظم التقییم تختلف من مؤسسة إلى أخرى، وحتى ینجح نظام

التقییم البد من الموضوعیه في تحدید المعاییر والمؤشرات ، وتدریب القائمین على التقییم

فین باهمیة التقییم، وتعریفهم بأن التقییم یساعدهم في تطویر أدائهم ولیس وتوعیة الموظ

عقابا لهم ، أیضا ضرورة تعریف الموظفین بتقاریر تقییم أدائهم من خالل مقابلة تقییم

داء، وضرورة أن یكون هناك تقییم دورى داخل كل إدارة حتى لوكانت النظم الحالیة األ

سنویا لصالح الموظف ب أن ینفذ التقییم اكثر من مرة فقط، یجتسمح بتقییم سنوى

.ولصالح العمل

: مراحل قیاس وتقویم األداء

: تتكون عملیة قیاس وتقویم األداء من عدة مراحل هي

a. وضع معدالت األداء :

یــتم اختیــار أنــسب األعمــال لقیاســها وتحدیــد المــستویات المتوقعــة لــألداء وینــصح . ن العاملین واإلدارة أن یتم ذلك بالتعاون بی

b. مراقبة األداء الفعلي :

یــــــتم مراقبــــــة أداء الموظــــــف وقیاســــــه بالمعــــــاییر الموضــــــوعة مــــــسبقا واذا وجــــــدت . انحرافات معینة یتم تصحیحها

c. التغذیة العكسیة :

یــــتم إبــــالغ كــــل موظــــف بمــــستوى أداه لیتعــــرف علــــى مــــدى قربــــه مــــن المعــــاییر

. الموضوعة سلفا

d.المبنیـــة علـــى نتـــائج التقیـــیم مثـــل الترقیـــة والنقـــل والفـــصل وتنزیـــل اتخـــاذ القـــرارات

.الدرجة

e. وضع خطط تطویر األداء :

بعــــد التعــــرف علــــى اإلمكانــــات المتــــوفرة فــــي المنظمــــة یــــتم وضــــع خطــــط شــــاملة

.للتطویر


17

))شكل یبین خطوات أو مراحل تقویم األداء (

المحاضرة الثانیة

:یمكن تقسیم طرق وأسالیب قیاس وتقویم األداء إلى األقسام التالیة

أسالیب وطرق تقویم األداء

أسالیب التقویم التقدیریة أسالیب التقویم الموضوعیة


18

المقیاس التقلیدي للموظف /مجموعة من االمثلة عن قیاس تقییم اداء العاملین

تقییم العمل درجــــات األداء

میزة متباستمرار

متمیزة بعض األحیان

متوسط باستمرار

غیر مرضي باستمرار

7النوعیــــة 7الدقـــــة

7االقتصادیـــة7عدم وجود أخطاء

: التاریخ 0000000000000: م القس0000000000000000000000000: اسم الموظف ھـ 14/ /

المقیـــــاسضعیالفقرة

ف جداضعیف

متوسجید جیدط

ممتازجدا

3كمیة العمل-13نوعیة العمل-23المعرفة بالعمل-3ف -4 فات الموظ مواص3)الشخصیة ، المظھر (

3التعاون مع اآلخرین-53درجة االعتماد على الفرد-63اإلبداع واالبتكار -7

: التوقیع 000000000000000000000000000000: االسم : اسم المشرف وتوقیعــھ 00000000000000000000000

: التوقیع 000000000000000000000000000000: االسم : اسم الموظف وتوقیعھ 00000000000000000000000

: مالحظـــــــــــــــــــــــــــات 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

00000000000000000


19

بالتالي سـیكون تقیـیم الموظـف كـاآلتي 8.7.5.4.3.2.1لنفترض أن المقیم وضع أمام الفقرات

مــع العلــم أن األوزان الـــسابقة .مــة للموظــف عال47= 7+ 8+ 7+ 5+ 5+ 7+ 8:

: مالحظـة ) .عـدم تحیـز ( تكون غیر ظاهرة أمام المقیم ممـا یزیـد مـن موضـوعیة هـذا األسـلوب

حیــــث كلمــــا زادت عینــــات التقیــــیم زاد الحــــد األعلــــى لمجمــــوع 55مــــن 47= تقیــــیم الموظــــف (

) درجات التقییم

: لین عالمیآ أهم المقاییس المستخدمة في تقییم العام

) : BARS( مقیاس التدرج السلوكي

یتم في هذا األسلوب تصمیم أعمدة لكل صفة ما خوذه من واقع العمل الفعلي ولیست

صفات عامة محددة مسبقا كما هو الحال في األسالیب السابقة ، ویتم تقییم الموظف ا یتم توضیح بناء على مدى امتالكه للصفات المرتبطة بمتطلبات العمل ، وأیض

المستویات المختلفة للسلوك ودرجة الفعالیة كأن یكون األداء متمیزا أو جیدا أو ضعیفا . الخ،مما یساعد المقیم في ربط تقییماته بصورة مباشرة مع سلوك.

:الفرد في العمل والشكل التالي یمثل نموذج تقییم مبني على طریقة التدرج السلوكي

: القسم 000000000000000000000000000000: االسم 0000000000000000: التاریخ 0000000000000000000000000000

:أمام العبارات التي تنطبق على الموظف ) 3(ضع عالمة الوزنالتقییمالفقرة

38یحصل على عینات من الخبر ویفحصھا -137المكان الذي یعمل فیھ دائم النظافة -235یقرا باستمرار كتب الطھي -335یستمتع بالتعاون مع زمالئھ -437رئیسھ یحب العمل تحت إمرة-5فقد الموظف یحب عملھ ویود أن یبقى فیھ -6

8ھذه الدرجة

38یعرض منتجاتھ على العمالء بشكل جذاب-737تقاریره دقیقھ -8


20

تقییم إجراءات االستقبال لدى سكرتیر مدیر عامنموذج سلوكي ل

. . درایة وتحلیل المواقف لتالفي الزائرین غیر المرغوب فیهم - 6أداء ممتاز

. . معرفة الزائرین غیر المخطط لهم وتوجیههم للقسم المعني - 5أداء جید

. . . . . . . . . .تحدید جداول العمل ومواعید الزیارات - 4أداء متوسط

. . . . . . . . . . . یترك الزائرین أحیانا في انتظار المدیر - 3أداء مقبول

. . . . . . . . یستقبل الزائرین أحیانا وهو یدخن أو یأكل - 2أداء ضعیف

. . . . . . . . . . . ال یتواجد في مكتبه في معظم األحیان - 1أداء ضعیف جدا

) : B O S( مقیاس المالحظة السلوكیة

یــتم تحدیــد األبعــاد الــسلوكیة المتوقعــة لــألداء مثــل األســلوب الــسابق إال أن االخــتالف

یتمثــل بقیــام المــشرف بمالحظــة ســلوك العــاملین وتــرتیبهم علــى خمــس أوزان لكــل بعــد

، ومـــن ثـــم یـــتم تجمیـــع ) BARS( بـــدال مـــن وزن واحـــد كمـــا هـــو الحـــال فـــي أســـلوب

لموظــف بكــل بعــد مــن أبعــاد العمــل كــل متغیــر أو بعــد الــدرجات التــي حــصل علیهــا ا یحتـــــــــــوي علـــــــــــى مواقـــــــــــف متعـــــــــــددة والـــــــــــشكل التـــــــــــالي یبـــــــــــین نموذجـــــــــــا یـــــــــــستخدم

:المالحظة السلوكیة

نموذج لمقیاس تقییم المدیر وفقا ألسلوب المالحظة السلوكیةقیاس بعد السیطرة على مقاومة التغییر

شكل مسبق ولكافة العاملین یصف بالتفصیل التغیرات التي سوف تحصل ب- 1

غالبا ما یكون 12345ال یحصل في الغالب یوضح للمرؤوسین لماذا یكون التغییر ضروریا في المرحلة الراهنة - 2

غالبا ما یكون 12345ال یحصل في الغالب

یناقش مع األفراد العاملین نتائج التغییر وتأثیراته علیهم - 3

غالبا ما یكون 12345الغالب ال یحصل في یستمع لتعلیقات وآراء العاملین - 4

غالبا ما یكون 12345ال یحصل غالبا یناقش العاملین حول أفكارهم في دعم عملیة التغییر - 5

غالبا ما یكون 12345ال یحصل في الغالب : المجموع


21

00000000000000000000000000000000000000000000000000000

00000000000000000000000000000000000000000000

أقل من المناسب مناسب جید ممتاز

6–1011–1516–2021–25

) : M . b . O( أسلوب اإلدارة باألهداف -

تعتمــد عملیـــة التقیــیم وفقـــا لـــإلدارة باألهــداف علـــى النتــائج حیـــث یـــتم تقیــیم األفـــراد علـــى . أساس ما تم إنجازه من قبلهم ولیس على أساس كیفیة اإلنجاز

: ویتضمن هذا األسلوب خطوتین هما

عنـد تحدیـد األهـداف یلتقـي كـل فـرد برئیـسه ویـتم تحدیـد الهـدف : تحدید األهداف -أ

لمــستقبلي باالتفــاق ویراعــى فــي الهــدف أن یكــون محــددا وواضــحا وواقعیــا وقــابال ا . للقیاس

یلتقـــــي الرؤســـــاء والمرؤوســـــین لمناقـــــشة مـــــدى التقـــــدم فـــــي تحقیـــــق : تقیـــــیم األداء - ب

األهــــــداف لكــــــل فــــــرد مــــــن العــــــاملین ویــــــتم تقیــــــیم األفــــــراد فــــــي ضــــــوء األهــــــداف

. المحددة مسبقا

هــذا األسـلوب ال یعتمــد علـى الـسلوكیات التــي یؤدیهـا األفــراد إن تقیـیم األداء وفقـا ل

في الوصول إلى نتائج وال على أساس شعور الرؤساء تجاه مرؤوسیهـم

أو علــى مــا یمتلــك األفــراد مــن صــفات وانمــا علــى أســاس النتــائج المتحققــة فعــال . والجدول التالي یوضح نموذجا لهذا األسلوب

في التقویم المؤسسي ة الشاملة وسائل إدارة الجودأستخدام

تحتل إدارة الجودة الشاملة أهمیة خاصة على الصعیدین المحلي و الدولي، إذ تعتبر إحدى

المفاهیم اإلداریة الحدیثة التي یفترض أنها وسیلة للتغییر و التطویر المنظمي الهادف إلى

الشدیدة، و كسب رضاء العمالء، تحسین األداء و المحافظة على االستمراریة بمواجهة التحدیات

.كما أنها حصیلة التطورات التي شهدتها إدارة الجودة

و تحقیق الجودة یحتاج إلى منهج شامل للتغییر و إلى إدارة تعتمد على الحقائق و توفیر بیئة

تهیئ لألفراد العمل بحماس و طاقة و جهد و قدرة و التزام داخل المؤسسة، كما أنها تعتمد على

: عة من الوسائل أهمهامجمو


22

Brainstorming: تعصیف األفكار

هو محاولة لخلق أفكار، أو هو ما یعرف بالتفكیر اإلبداعي، تهدف هذه الوسیلة إلى تولید

أكبر عدد من األفكار لحل مشكلة ما، أو تحدید أسبابها، و یجتمع فریق العمل مرات عدیدة، و

. ثم ترتب حسب أهمیتها و اختیار األولى منها و األفضلتسجل األفكار دون انتقاد أو تعلیق،

: خرائط ضبط الجودة

تعتبر هذه الخرائط وسیلة لمراقبة تغیر العملیة و ضبطها، كما تستخدم لتحدید مستوى الجودة

بعد عملیة التحسین و التطویر، و تستعمل أیضا لتوضیح و تصحیح أي تغیر قد یحدث التخاذ

.اإلجراء المناسب

یطلق علیها أحیانا خرائط إیشیكاوا ): مخطط السبب و النتیجة( أسلوب عظم السمكة

"ISHIKAWA DIAGRAM" الیابانیین الذین ساهموا و هو أحد،1950، و تم وضعه سنة

في تقدیم إدارة الجودة الكلیة،

ا و یهدف إلى تحلیل مشكلة أو نتیجة یجب تصحیحها و إیجاد أسبابها، و یتم تكوین هذ

:المخطط بإتباع

.تحدید المشكل و تسجیله على یمین المخطط، حیث یأخذ شكل عظم سمكة-

تحدید أسباب حدوث االنحرافات و تجمع في خمس أسباب، القوى العاملة، الطرق، المحیط، -

اآلالت، الوسائل، و من ثم تسجل على المخطط، مع أخذ العدد األكبر منها واستعمال تقنیة

. صنیف كل سبب إلى مجموعتهعصف األفكار،و ت

یتم تشكیله بتجمیع بیانات عن عدد مرات حدوث األخطاء، و یساعد على : تحلیل باریتو

تحدید أهم المشاكل التي یمكن أن تترتب علیها الخسارة، كما أنه یظهر األسباب القلیلة ذات

بر من الوسائل الفعالة التأثیر األكبر التي یجب أن تؤخذ في االعتبار عند عملیة التحسین، و یعت

. في اكتشاف المسببات و تقدیر حجم الفائدة

? QQOQCPQui ? Quoi ? Où ? Quand ? Commentطریقة

Pourquoi ? ) (

تسمح هذه الطریقة بجمع معلومات أو الحصول على وصف عملیة معینة، و ذلك للقیام بتحلیلها

. هذه العملیةأو التحضیر لتنفیذ الحلول أو التصحیحات ل

SWOT أسلوب تحلیل سوات

ویمكن استخدامه لتحلیل (هو أسلوب تحلیلي لمعرفة نقاط الضعف ونقاط القوة في المنظمة

یعتبر هذا النظام .ومعرفة الفرص والتهدیدات التي تواجه الشركة) مقومات شخص أو مجموعة


23

وخطط ) خطط قصیرة المدىخطط طویلة المدى و(من أفضل النظم لبناء استراتیجیات األعمال

األعمال للوصول إلى األهداف المرجوة لنجاح المنظمة، وذلك بتحلیل الوضع الداخلي والخارجي

.نقاط القوة، نقاط الضعف، الفرص والتهدیدات: من خالل البنود األربعة التالیة

:یتكون هذا األسلوب من جانبین

والذي یجب أن یقتصر على ما هو فعال ): نقاط القوة والضعف)تحلیل الوضع الداخلي.1.وحقیقة من نقاط قوة وضعف وأن یبتعد التحلیل عن التوقعات واالحتماالت

والذي یأخذ بعین االعتبار الوضع الفعلي ):الفرص والتهدیدات)تحلیل البینة الخارجیة.2

والحقیقي حیث التهدیدات الموجودة والفرص غیر المستغلة من ناحیة، كما یحلل التغییر المحتمل

.في كل منهما من ناحیة أخرى

أیة إمكانیات داخلیة ذاتیة موجودة فعال تساعد على استغالل الفرص : Strengthsنقاط القـوة :یمكن التطرق لألسئلة التالیة. وعلى مكافحة التهدیداتالمتاحة والممكنة

ما هي نقاط القوة؟ .أ

؟ )مواهب، مهارات، تصرفات، أقوال(ما هي الحسنات والممیزات اإلیجابیة .ب

ما هي مصادر القوة؟. جـ

أیة ظروف وعوامل نقص داخلیة موجودة فعال تعیق من القدرة :Weaknessesنقاط الضعف:یمكن التطرق لألسئلة التالیة. الل الفرصعلى استغ


24

ما هي نقاط الضعف؟. أ

المزعجة أو المخلة باإلتزان؟ما هي األمور.ب

ما هي األمور التي تحتاج إلى معالجة، متابعة، دعم وتقویة؟ . جـ

أیة ظروف أو اتجاهات خارجیة ذات أثر إیجابي تمكـن أو مكنت فرصة : Threatsالفـــرص:یمكن التطرق لألسئلة التالیة. والنموللتطور

ما هي التغیرات أو الظروف الخارجیة التي ساعدت؟. أ

ما هي األمور التي تم استغاللها أو یمكن استغاللها للتقدم والنمو؟ . بما هي األمور التي ساهمت في عملیة التطور والتقدم؟. جـ

ارجیة قد تؤثر سلبا أو أثرت بشكل أیة ظروف أو اتجاهات خ:Opportunitiesالتهدیــدات:یمكن التطرق لألسئلة التالیة. سلبي وهي عامل مهدد أو قد تسبب خسارة وضرر

ما هي التهدیدات والمخاطر المحیطة؟. أ

ما هي التغیرات التي أثرت أو قد تؤثر بشكل سلبي؟. ب

كیف تم التعامل مع هذه التهدیدات؟ . جـ


25

تقويم األداء المؤسسي وطرق تقييم أداء العاملين

Evaluation of institutional performance andmethods of evaluating the performance

of employees

Sufian M. Salih

2014

تقويم الاداء المؤسسي

Documents