Василий Савунов — 5 опор команды или управленческий...

Савунов Василий

Scrumtrek

5 основ команды.

Управленческий минимум

Познакомимся

Савунов Василий

ScrumTrek•Agile-коуч

До этого:•Технический директор•Программист

Команда

Когда нужны команды?

Когда конкретная задача требует:

• коллективной работы на общую цель

• распределенного лидерства

• интеграции многочисленных навыков, точек зрения и опыта в режиме реального времени

©Джон Катценбах

Необходимые условия

для командного подхода

1) Общая цель (целевые показатели)

2) Свобода в способах достижения цели

Примеры, когда командный подход

не нужен

– Колл-центр, где операторы работают по жесткому алгоритму

– Работа кассира в супермаркете

– Операционисты в банке

– Водитель такси

– Писатель

– Художник

– И т.п.

5 основ команды

1. Смысл

2. Функциональные роли

3. Динамика во времени

4. Групповые эффекты

5. Лидерство

1. СМЫСЛ

Ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?»

Смыслообразующий challenge

1. Стать лучшими в подразделении/компании

2. Cделать лучший/самый удобный/новый продукт

3. Выжить в неблагоприятной среде

4. Что-то еще..

1. СМЫСЛ

Техника безопасности

Chellenge должен быть:

1.Реалистичный, но труднодостижимый

2.Результат «для себя»

3.В рамках текущий работы

4.Актуальный

5.Challenge «выжить» – только на ограниченное время�

1. СМЫСЛ

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ

Роль— поведение, которое ожидается от человека,

занимающего определенный статус

Влияние ролей

Конфигурация ролей определяет поведение команды

В обоих случаях - дисбаланс


Модель PAEI

Функциональные роли:• Производить результат (P)

Создает бизнес-ценностьЦель: результат здесь и сейчас

• Администрировать (A)СистематизируетЦель: эффективность здесь и сейчас

• Генерация идей (E)Думает о будущем

Цель: результат в длительной перспективе

• Интегратор (I)Объединяет людей, сплачивает командуЦель: эффективность в долгосрочной перспективе

Ицхак Кальдерон Адизес


PAEI-роли

Совмещение ролей

Обычный человек может реализовать 2 роли - ведущую и дополняющую.Очень талантливый человек может реализовать 3 роли

Роли A и E, P и I конфликтуют между собой

Задача scrum-мастера: выяснить, где дисбаланс, и восполнить его

Обычный кодер

Программист-новатор

Программистконсерватор

Недостижимыйидеал

P--- PAeIScrum-мастер

PaE- PAe- PAEI

?


PAEI-роли

Баланс ролей в команде

IEA

P P

P P

P

Производим результат

Эффективность, Лучшие практики

Думаем о будущем

Система ценностей,мотивация

1 к∞ 1 к 5-7 1 к 5-7


3. ДИНАМИКА ПО ВРЕМЕНИ

A

B

C

D

E

F

B

A

C

A

B

C

D

A B 2 человека2 связи

3 человека6 связей

4 человека12 связей

6 человек18 связей

Размер команды влияет на ее формирование по времени

И далее по нарастающей:8 человек - 56 связей10 человек - 90 связейИ т.д.

Формирования взаимосвязей

Теория формирования групп

Брюс Такман (Bruce Tuckman)1965 год

Indepence

Forming

Storming

Norming

Performing


Производительность на разных этапах

Forming Storming Norming Performing

Эффективность взаимодействия в группе

Пр

ои

звод

ите

льн

ост

ь гр

упп

ы

Рабочая группа

Потенциальнаякоманда

Псевдо-команда

Эффективнаякоманда


Отсутствие шторминга

Forming Storming Norming Performing

Стадии взаимодействия в группе

Пр

ои

звод

ите

льн

ост

ь гр

упп

ы3. ДИНАМИКА ПО ВРЕМЕНИ

Бесконечный Норминг

Forming Storming Norming

Время

Пр

ои

звод

ите

льн

ост

ь гр

упп

ы

Performing

«И так хорошо»

«Когда-нибудь»


4. ГРУППОВЫЕ ЭФФЕКТЫ

Социальная фасилитация

vs Социальная лень


Daily meeting и Sprint Review (Demo) - инструментысоциальной фасилитации.

Социальная фасилитация в Scrum


Изменение мнения, оценки или действия так, чтобы соответствовать группеЭксперимент с линиями,1951 год

Соломон Аш (Solomon Eliot Asch)

Американский психологИсследователь влияния группы

Конформность


Зависимость уровня конформности от размера группы

Количество участников группы

Ко

нф

ор

мн

ост

ь

0%

100%

50%

Max: 37,1%

2 5 7 9

40%

10%

Эксперимент с линиями,1951 год

75% испытуемых хотя бы один разподдались ошибочному мнению группы

Если группа больше 6 человек, то 37,1% испытуемых соглашались с мнением группы по всем карточкам

3 4 6 8 10

20%

30%

Конформность


5. ЛИДЕРСТВО И ПРИНЯТИЕ

РЕШЕНИЙ

Стили лидерства

Авторитарный Попустительство Демократичный

Делайте то,

что я скажу!

Как вы

думаете, что

мы должны

делать и как?

Делайте то

или это, как

вы считаете

нужным


РЕШЕНИЙ

Ситуативное лидерство

Пол Херси(Paul Hersey)

Кен Бланшар (Ken Blanchard)

1) Сотрудники отличаются между собой по степени их зрелости к выполнению задания

2) Стиль поведения руководителя должен соответствовать уровню зрелости сотрудников


РЕШЕНИЙ

Ситуативное лидерствоСтепень зрелости сотрудников

Есть желаниеНет способности

Новичок

Нет желанияНет способности

Ученик

Нет желанияЕсть способности

Специалист

Есть желаниеЕсть способности

Звезда

ЗРЕЛ

ОС

ТЬ С

ОТР

УДН

ИК

ОВ

Степень зрелостиотносительно задачи

Высокая

Низкая


РЕШЕНИЙ

Ситуативное лидерствоСтили лидерства

Директивное поведение

По

дд

ер

жи

ваю

ще

е п

ове

де

ни

е

Указывающийстиль

Делегирующийстиль

Убеждающийстиль

Участвующийстиль

Зрелость сотрудников

УмереннаяВысокая Низкая

R4 R1R3 R2


РЕШЕНИЙ

5 основ команды: что нужно помнить

Предлагаемые инструменты

1. Ищем смысл через Challenge

2. Функциональные роли: используем PAEI

3. Динамика во времени: теория Такмана

4. Групповые эффекты: Конформность, Соц. лень

5. Лидерство: Помним про ситуативное лидерство

Резюмируем

Чтобы командный подход сохранялся и в будущем:

1. Обновлять Challenge при обновлении команды

2. Команда сама подбирает нужных людей

3. Команда сама обучает новых людей

4. Распределенное лидерство

5. Принципы зафиксированы (манифест команды)

6. Руководство согласно на командный подход

7. Организация готова меняться

Долговременная

жизнестойкость команды

Спасибо за внимание!

Вопросы?

Василий Савунов — 5 опор команды или управленческий...

Presentations & Public Speaking