110 IGM BUSINESS REVIEW

전문가들이 보는 세상

글 이명호 iODC(변화경영연구원) 대표컨설턴트

막막한시나리오개발,셸처럼5단계거쳐라!시나리오싱킹하라<2편>로열더치셸사례

1970년대석유위기를미리대비,세계7대석유회사의막내에서2번째로

도약한로열더치셸이40여년동안기업환경에적용하면서발전시켜온

시나리오플래닝방법에대해알아보자. (편집자주)

장기투자의불확실성이큰석유산업

셸그룹은에너지및석유화학회사들로

구성된글로벌그룹으로본사는네덜란

드헤이그에있다.셸그룹의모회사는로

열더치셸피엘시(RoyalDutchShellplc)

로잉글랜드와웨일스에적을두고있는

유한회사다.셸그룹이왜최초로시나리

오플래닝을중요한전략적도구로채택

하고사용하고있는지를이해하기위해

서는석유·에너지산업의특징에대해

이해할필요가있다.대규모투자규모와

긴투자기간을고려할때에너지산업이

직면한가장큰어려움은다름아닌사업

환경의불확실성이다.

시추플랫폼하나를짓기위해서는석

유또는천연가스의매장여부를확인하

는데수년,건설계획을세우는데수년,

실제적인건설기간만수년이걸리는장

기적인투자결정를해야한다.운영기간

까지고려하면한번의투자결정이수십

년에걸쳐영향을미친다고할수있다.그

러나이러한장기투자일수록불확실성이

커지게되고잘못된투자결정을내리거

나유가가폭락하면말그대로수억,수십

억달러의투자비를회수할수없게된다.

셸그룹은1970년대와1980년대에벌어

진세번의위기를거치면서처음으로불

확실성에대응하는민감성의가치를이해

하게됐다.

석유파동을극복한셸의시나리오플래닝

기업들이미래를체계적으로다루고자

했던최초의시도는1930년대로거슬러

올라간다.미래를예측하고통제하고자

하는일련의방법들이기획(planning)이

라는이름아래개발됐다.이러한예측을

통해불확실성을줄여보려는작업은주

로숙련된전문가들,특히재무부서나회

계부서의몫이었다.대차대조표와손익

계산서를바탕으로내년에회사가얼마

의이익을낼것인지,손실을볼것인지를

산정하는방식이었다.

그러나1960년대에이르러재무적자료

에바탕을둔확률적인평가방식의기획

이한계를보이면서본사기획부서중심

의매출액추정에의존하던기획방식에

서벗어나현업실무진의밑으로부터의

기획을개발하는기업들이늘어났다.실

무부서와분리됐던기획업무에실제업

무를담당하는실무진의의견이반영되기

시작한것이다.이러한노력은목표관리

(MBO)로발전하게되지만여전히내부

정보에만의존하고외부로부터의정보는

거의반영되지못하는한계가있었다.

1950년대와1960년대를통해셸그룹

도이와같은예측기법들을발전시키면

서1967년에재무예측시스템의최신기

법들을총망라한‘통합기획장치(UPM:

Unified PlanningMachinary)’라는전

문화된기획방법을확립했다.UPM은미

래사업활동에대한추정치를매년제시

하고그룹전체는이러한추정치에기초

해투자계획을결정하고집행한다.

그런데문제는UPM이라는최신기법

을동원하고많은시간과노력을기울여

얻어낸결과가시기가급변할때면언제

나틀렸다는것이다.1960년대중반셸그

룹의예측에기반한계획법의실패횟수

가잦아지면서좀더탄력적인개념으로

서의시나리오에대한관심이생겨났다.

셸그룹에시나리오기법을도입한피에

르왁은예측가능한것과불확실한것을

구분하는접근법을취했다.예측가능한

요소,즉트렌드와같은선결변수(pre-

determineds)는똑같이모든시나리오에

반영되고,불확실한요소는여러시나리

오에서다르게쓰인다는개념을정립한

것이다.반면초기의시나리오는모든사

람이예측할수없다고보는것들은예측

하지않은채계획하는방식이었다.

1970년대초시나리오기획에서가장

주된항목은석유가격이었다.셸그룹의

시나리오플래닝팀은석유가격에관해

WINTER 2012 111

1960년대중반셸그룹의예측에기반한계획법의실패횟수가잦아지면서좀더탄력적인개념으로서의시나리오에대한관심이생겨났다.

전문가들이 보는 세상

예측가능한것과불확실한것을구분해

사업환경의동인과전후관계를파악하

고자했다.이는석유가격을결정하는

것,즉전체적인수급문제를점검해야한

다는것을의미했다.당시에는싼값의석

유가무한정공급될것이라는인식이팽

배했는데셸그룹시나리오팀은이것에

의문을제기하고석유생산국이공급을

통제하는상황을설정해위기시나리오

를만들게된다.

1973년석유파동이실제로일어나자

시나리오플래닝이기업으로하여금전

통적인예측으로는할수없었던사고의

확장을가능하게해준다는사실이분명

해졌다.1973년10월중동지역의사태를

접하고셸그룹은위기시나리오가현실

화된것으로판단하고재빨리투자를변

경할수있었다.업계가진짜근본적인뭔

가가벌어졌다는사실을받아들이는데

수년이걸린데비해셸그룹은석유공급

이줄어드는상황에서투자를기초설비

의확장에서정유제품의질을높이는쪽

으로옮겼다.관성에젖은정유업계들은

정제설비의과잉으로수익이악화되는

참혹한결과를맞아야했다.그러나셸그

룹은초기부터새로운정책에적응함으

로써과잉설비에따른고통을덜받았으

며장기적이익이라는관점에서다른업

체들보다나은결과를얻을수있었다.이

에따라셸그룹은격변기였던1970년대

와1980년대초의위기를극복하고7대

석유메이저기업의막내에서둘째로도

약하게된다.

이와같은성과를통해시나리오플래

닝은셸그룹의구성원들에게현실에대

한보다근본적인의문을제기하는사고

의확장,정신모델의변경을가져다줬다.

셸그룹은예전에사용하던예측기법보

다시나리오기법이사람들로하여금미

래에대해더욱깊이있게생각하게하는

데큰도움이된다는것을경험하게된다.

또한이러한발생할수있는상황을미리

생각해본‘미래에대한기억’은계획을

실행하는사람들에게도주변정보를올

바르게해석해대응하는능력을키워준

다는것도알게된다.

셸그룹의조직문화혁신을불러오다

1980년대초에들어서면서셸그룹은시

나리오플래닝의역할을더욱확대해제안

단계에서주요기획에대한타당성을여러

시나리오를통해검증하도록했다.해당

기획에대한단선적인환경예측아래예

산이정당화되곤했던통상적인절차가바

뀐것이다.이는의사결정방식과경영진

을포함한구성원들의사고모델을획기적

으로바꾸는결과를가져왔다.

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셸그룹은예전에사용하던예측기법보다시나리오기법이사람들로하여금미래에대해더욱깊이있게생각하게하는데더큰도움이된다는것을경험하게된다.

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만일어떤기획이시나리오‘갑’상황

에서는좋은성과를얻을수있겠지만시

나리오‘을’상황에서는성과가형편없을

때해당기획이거부되거나보류될가능

성이높기때문에기획담당자는비록

‘갑’상황에서성과가감소하는한이있

더라도‘을’상황에서성과가개선되도록

기획을수정하려고할것이다.그결과이

기획은좀더다양한상황속에서도성공

할가능성이높아지게된다.이와같이시

나리오플래닝은셸그룹의의사결정방

식의근본적인변화를가져왔다.

한발더나아가셸그룹은시나리오를

조직문화를바꾸는리더십도구로사용

했다.예를들어셸그룹경영진은회사

구성원들이환경문제에대한태도가너

무방어적이라는것을인식하고이를바

꾸기위해시나리오를이용했다.그결과

1989년에작성된시나리오들중환경요

인에대해적극적으로대처한기업만이

생존할수있는세계를그려놓았다.때문

에환경문제는기획할때반드시고려해

야하는요소가됐고구성원들의환경에

대한태도가바뀌게된다.

이와같은셸그룹의의사결정구조의

특성을이해하기위해서는셸그룹의특

성에대해살펴볼필요가있다.셸그룹은

원래네덜란드회사인로열더치석유회

사(60%의지분보유)와영국회사인셸무

역운송회사(40%의지분보유)간의‘신

사협정’으로생겨난지극히다문화적인

기업이다.이두개의다른모회사들은서

로독립돼있으면서상호연계돼있고서

로다른법체계(성문법·불문법)를가진

두나라에따로거주하고있다.따라서이

두회사에서분쟁이생긴다면조정할법

정이없기때문에두모기업들은서로잘

협조해야만한다.두회사의전체이사회

는매달한번씩열리는데,이때양측에

대한법적구속력을가진어떤결정도하

지않는다.따라서양회사의최고경영자

들은양측의합의된결정들을법제화하

기위해각자별도의회의를열어야한다.

또한셸그룹은내부의갈등을해결하

는전통적인장치가없다.최고경영자도

없으며중역회의의의장은동료들중의

제1인자가맡는다.중요결정들은중역회

의의구성원들과두이사회이사들이모

두받아들이는안들로채택돼야한다.최

소한으로요구되는결정기준은외견상

만장일치방식인‘합의에의한관리’라는

독특한의사결정구조를갖고있다.이와

같이대화와합의에의한의사결정방식

은시나리오라는틀을통해사고를확장

하고의사결정의정신모델을바꾸는방

식과잘맞는,시너지효과를내는조합으

로평가된다.

셸그룹은어떻게시나리오를개발할까

셸그룹의시나리오개발과정에셸그룹

에서2008년에발간한‘시나리오:탐색

가이드’에자세히설명돼있다.이자료

는셸그룹이2005년다보스세계경제포

럼에서글로벌시나리오사례를발표한

후셸의시나리오플래닝에대한관심이

높아지자셸에서사용하고있는방식에

대해공식적으로설명한일종의소책자

다. 이 자료는 셸에서 1999년 말부터

2001년초까지진행한글로벌시나리오

‘사람들과연결: 2020년글로벌시나리

오’작성프로젝트를예로들면서시나리

오작성방법에대해설명하고있다.이

프로젝트는2년넘게수십명의전문가

가달라붙어20년앞을내다본글로벌시

나리오를작성하는그룹차원의프로젝

트였다.셸그룹이시나리오를비즈니스

에적용하는것은일반적으로세가지수

준에서이뤄지는데,그첫수준이글로벌

차원의전략이나일반적인트렌드를기

술하기위한‘글로벌시나리오’작성단

계이며,둘째수준이개별국가나사업전

략수준의관점에서작성하는‘집중화된

시나리오’,마지막으로리얼옵션(Real

Option)방법과함께투자결정수준에서

작성하는‘프로젝트시나리오’다.

셸의시나리오작성은다섯단계가순

환적으로반복되는과정으로이뤄진다.

이러한시나리오작성과정에서염두에

둬야할것은시나리오작성과정이하나

의답을찾는과정이아니라폭넓고다양

한관점의의견이나타나도록하고다양

한가치와의견을자리잡도록디자인하

는과정이라고할수있다.우선첫번째

는준비단계다.이단계에서는시나리오

작성프로젝트의목적과활용자원을명

확히하고프로젝트팀을꾸린다.프로젝

트에서규명하고자하는질문이나주제

에맞게팀의역할과일정,조사우선순위

를정하고관련자들에대한인터뷰에서

전문가들이 보는 세상

부터프로젝트가시작된다.

두번째는탐색단계다.다양한분야와

관점의전문가로팀을구성해기존의가

정을검토해보고빠진분야가없는지점

검하면서이전인터뷰에서제기된미래

에대한중요한질문에답을찾아나가는

과정이다.이단계는미래에영향을미치

는확실한요소들과불확실한요소들을

분리,탐구하고시나리오의대략적인얼

개를구성하는과정이다.주로다양한관

점의의견을교환하는워크숍형태로진

행된다.

세번째는지도작성단계로,잘짜인이

야기세트인실제시나리오를작성하는

단계다.시나리오는창조적이고흥미로

운방식으로구성해독자의관심을끌수

있는이슈를제기할수있어야한다.시나

리오는너무세세한사항을포함하지않

으면서도가능한미래에대한생생한개

념을전달할수있어야한다.나아가시나

리오는어떻게대응하라는지시가아니

라가능한미래의이미지에대한정보를

제공하고이에어떻게대응할것인지생

각할수있도록구성돼야한다.그러기위

해서는가능성있는사건과이것이

사업에미치는영향에대한다

이내믹한관계를이해할

수있도록해줘야한

다.이단계가실질적

인 시나리오 작성의

마지막단계로작성된

시나리오는이사회의

승인을받은후시나

리오설명회나워크숍

등을통해셸의전조

직에전달되게된다.

네번째는내비게이

션단계다.작성된시

나리오를현업에서활

용하는단계다.지속

적으로조직이직면한

가정을점검하고복잡

한이슈에대한이해

를높여나가면서사업

계획과전략수립등

에활용하는단계다.이단계에서글로벌

시나리오에서다루지못한국가나사업

전략단위의집중화된시나리오가작성

되기도한다.

다섯번째는정탐단계다.시나리오를

기반으로주변환경을관찰하고사건이

나트렌드의함축적의미를해석하면서

올바른대응을해나가는단계다.이단계

가실질적으로시나리오의가치가나타

나는단계로,시나리오는단지미래에대

한정보나이미지를전달하는단계를넘

어현재를올바로해석하고미래를대비

하는의사결정을내릴수있는‘미래에대

한기억’,‘정신적모델’로작용하게된

다.그리고마지막은다시시작단계로돌

아와시간의경과에따라바뀐상황을다

시검토하면서주기적으로새롭게시나

리오작성을시작하는,새로운순환을시

작하는단계다.

아무도미래를예측할수없지만미래

에발생할수있는여러가지가능성을염

두에두고의사결정을할수있도록해성

공가능성을높이자는것이40여년동안

시나리오방법을사용하면서개발해온

셸의기본의도라고할수있다.셸의사

례에서살펴본바와같이시나리오방법

은미래에대한좀더성공적인의사결정

을위한도구이며잠재적가능성의미래

와실재적선택의현재를이어주는전략

적대화의도구이며잠재적가능성을염

두에둔미래에대한정신적지도를제공

해준다는점에서그유용성이크다고할

수있다.

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