СБЕРБАНК 16+...

тел. 296 55 03

Рек

лам

а

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ 2013

CH

IEF

TIM

E –

НИ

ЖН

ИЙ

НО

ВГ

ОР

ОД

#6

4

МА

РТ

2

01

3

ТЕРРИТОРИЯ УСПЕХА

СПЕЦПРОЕКТФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

ЧЕТЫРЕ УГЛЕВОДА ТИМБИЛДИНГА

ИНДЕЙСКИЙ ВЗГЛЯД

ЗВЕЗДЫ И РАЗРУШИТЕЛИ

МАГНЕТИЗМ ЛИДЕРА

ww

w.c

hie

f-ti

me

.ru

16+ Денис Бедняков

СБЕРБАНК

Нижний Новгород

КАК ЗАЛАТАТЬ «КАРМАН РОССИИ»

ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И КАРТОНКА

E X C L U S I V E

АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ РЕЦЕПТ ДЕЛОВОГО

РАССОЛА

2 CHIEF TIME 64 2013

607060, Нижегородская область, г. Выкса, ул. Ленина, д. 7 Телефон: (83177) 9-07-07 факс: (83177) 9-06-60

www.batashevhotel.ru Рек

лам

а

Роскошные выходные в гостинице «Баташев» 4*

ЗАВТРАК «ШВЕДСКИЙ СТОЛ»

ФИТНЕС-ЦЕНТР «ЖЕМЧУЖИНА»

SPA-процедуры

МАССАЖ

А также КУЛИНАРНЫЕ ШЕДЕВРЫ

от шеф-повараФРАНЧЕСКО КАСТОРИНА!

*Тариф «Лучшая цена выходного дня» действует в период с пятницы по воскресенье.

Подробности акции на сайте www.batashevhotel.ru

скидка на проживание30%

Рек

лам

а


#64 март

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

2013

Адрес редакции: СанктПетербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12,

БЦ «Резон», офис 704 Тел./факс: (812) 490-77-49

Учредитель: ООО «чиФМАрК», САнКтПетербУрг

Журнал «Chief Time – Нижний Новгород» зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи,

информационных технологий и массовых ком му ни ка ций по Нижего-родской области. Свидетельство ПИ № ТУ 52-0480

от 22 июня 2011 года. ISSN 2220-492X. Номер подписан в печать 20 марта 2013 года.

Отпечатано в типографии ООО «Ридо-Принт», г. Н.Новгород, ул. Шаляпина, 2а к1. Тираж 8 000 экз. Цена свободная.

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна. Все товары и услуги,

рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.Материалы журнала соответствуют возрастной категории 16+

глАвный редАКтОрАрт-диреКтОр

редАКциОнный диреКтОр

глАвный редАКтОр

Арт-диреКтОр

ФОтО нА ОблОЖКе

ФОтОгрАФии

Отдел рАСПрОСтрАнениЯ

Отдел реКлАМы

Максим Александрович Сухоруков

Владимир Южаков

Николай Шабаров

Николай Шабаров

Владимир Южаков

[email protected]

Елена Федосова

Адрес редакции, издателя, учредителя: 603057, Нижний Новгород,

проспект Гагарина, д. 27, оф. 1205 тел.: (831) 422-67-43, 422-65-57email: [email protected]

www.chief-time.ru

издАтель: ООО «ид «делОвАЯ интегрАциЯ»

редАКциЯ «Chief Time – ниЖний нОвгОрОд»

Тимофей Викторович КаребаМихаил ТкачевВладислав Бачуров

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, ЛипецкChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Ульяновск: УльяновскChief Time-Астрахань: Астрахань

Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская областьChief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область

Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская обл.

Chief Time-Челябинск: ЧелябинскChief Time-Самара: Самара

Общий тираж: 109500 экземпляровОхват более 450000 читателей

От редАКции

… Ибо не ведают, что творят!

в А ш гл А в н ы й р е д А К т О р

М А К С и М С У х О р У К О в

«Если ударят по одной щеке, подставь и другую…» Узнали себя? Это о нас, российских предпринимателях. Чего только с нашим братом ни делали! Налоги – взносы – отчис-ления увеличивали так, что какой-нибудь немец давно бы загнул-ся. А «правовое поле» для бизнеса – это вообще живой организм, за ним уследить просто невозможно, он юрок и мимикричен. А над всем этим властвует Его Величество всевозможный надзи-рающий орган. Чтоб неповадно нам было даже подумать о стран-ностях нашего предпринимательского бытия.Но ведь думаем же. Видим, анализируем и делаем выводы. Ча-стенько неприятные. И, что самое удивительное, даже что-то де-лаем. Время тех, кто подобострастно при любом удобном случае подставляет вторую щеку, уходит. Становится ясно, что собствен-ное счастье можно ковать лишь своими руками. Сомневаетесь? Ну, почитайте наш «Круглый стол». Порадуйтесь за нижегородцев, которые пытаются противостоять «пращам и стрелам яростной судьбы». Или попытайтесь простить тех, кто взял на себя бремя так нелогично выстраивать весь отечествен-ный бизнес – «ибо не ведают они, что творят!» И проникнитесь: наше светлое будущее зависит только от нас.


денИС бедняКовУПравЛяющИЙ ГоЛовнЫМ отдеЛенИеМ По нИЖеГородСКоЙ обЛаСтИ воЛГо-вятСКоГо банКа оао «СбербанКа роССИИ» о воЗМоЖноСтИ вЫбора, о КоМанде И о Себе...

СОдерЖАние

ГоСть ноМера

10

ЛИчноСтИоПЫтЫ И вЫводЫ14 ИнГе юЛИУССон

О способности воплощать мечты

наПравЛенИя

ПроеКтЫ

38 С МИрУ По МИфУПять национальных моделей командообразования

40 аЛеКСандр КравцовО капитанах и немедленной эвакуации

46 дМИтрИЙ троИцКИЙ О «звездах» и архаичном опенспейсе

52 фред СМИт 11 принципов командной работы основателя FedEx

54 КевИн эЙКенберрИО корпоративах и не только

56 МарИо МореттИ ПоЛеГатоО магнетизме и обоснованной критике

КрУГЛЫЙ СтоЛ24 КаК наМ ЗаЛатать

«КарМан роССИИ»?

форМИрованИе КоМандЫСПЕЦПР

ОЕКТ

ГЛеб арХанГеЛьСКИЙведУщИЙ роССИЙСКИЙ эКСПерт в обЛаСтИ УПравЛенИя вреМенеМ, чЛен эКСПертноГо Совета ПрИ ПравИтеЛьСтве рф о треХ КИтаХ таЙМ-МенедЖМента И оШИбКаХ УСПеШнЫХ ЛюдеЙ

8раЗборКа62 Кофе

Как кофейное дерево стало денежным

СУбъюнКтИв64 СерГеЙ СтИЛЛавИн

О настоящем деле и настоящей любви


ОбрАтнАЯ СвЯзь

валерий КАлАчев,генеральный директор ООО «Телека»,

старший вице-президент Symphony Teleca Corporation

Очень хорошее честное интервью с Александром Лю-бимовым.Я сам человек активный и работаю в сверх динамич-ной сфере, совершенно не терплю вялости, размерен-ности – по-моему, все это «тормозит» и бизнес, и чело-веческое развитие. А мы, наша компания, всегда рабо-тали и будем работать «на опережение» – только бла-годаря этому нам удается оставаться успешными.Поддерживаю г-на Любимова в том, что кризис – вре-мя очень плодотворное – мы, например, смогли внима-тельно оценить ситуацию, исправить свои упущения, поставить новые задачи и двигаться вперед. Сейчас продвижение инновационных проектов, о которых го-ворит Любимов – Сколково и пр. – важное многообе-щающее направление, которое должно быть активно поддержано государством и бизнесом. При разумном взаимодействие результаты могут стать потряса-ющими и выгодными для обеих сторон и положитель-но отразиться на экономическом росте страны.О СТАТЬЕ «СВОБОДА И БИзНЕС, ЕДИНСТВО И БОРЬБА» (ДЕКАБРЬ 2012)

Максим ПирОгОв,генеральный директор

турфирмы «Нева»

Меня поразила история многовекового (пусть и не слишком крупного) бизнеса японской семьи Хоши. И я соглашусь с нынешним владельцем этого традицион-ного отеля, представителем уже 46-го поколения фа-милии, что 1300-летний бэкграунд заставляет с осо-бой ответственностью подходить к своему делу. Да что там, даже скромные в сравнении с такими циф-рами 20 лет, которые я отдал компании, наклады-вают определенные обязательства. Правда, должен признаться, рассказанная Хоши-сан легенда о зарож-дении семейного бизнеса, в которой фигурирует буд-дистский монах и которая отсылает аж к 717 году, кажется мне немного слишком литературной.О СТАТЬЕ «БЕСКОНЕЧНАЯ ИСТОРИЯ» (ФЕВРАЛЬ 2013)

ваШИХ МЫСЛеЙ, ПоЖеЛанИЙ, ЗаМечанИЙ, КрИтИКИ

И даЖе ПоХваЛЫ вСеГда ЖдУт По адреСУ [email protected]

Chief Time –ниЖний нОвгОрОд #62 деКАбрь 2О12 Chief Time –ниЖний нОвгОрОд #63 ФеврАль 2О13

РЕКЛ

АМА


ФАКтОгрАФиКА

что объедИняет ЛюдеЙ?

в 2008 ГодУ

накануне запуска iPhone 3G, Стив Джобс пригласил на ко-вер команду разработчиков сервиса MobileMe – удаленного хранилища данных, который вызвал негодование пользо-вателей из-за разрывов связи, падений серверов и медленной синхронизации. «Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправдали доверия окружающих. Кто-нибудь мо-жет сказать мне, что должен делать MobileMe?» – поинте-ресовался генеральный дирек-тор и, выслушав заученное пе-речисление функций, добавил: «Так какого черта он этого не

делает?».

ИЗ 6 чеЛовеКсостоит идеальная бизнес-команда – к такому выводу пришли авторы психологи-ческого эксперимента в Кол-ледже административного персонала в Хенли. Функции в «великолепной шестерке» распределялись следующим образом: один был «предсе-дателем», другой заправлял финансами, третий – марке-тингом, четвертый – произ-водством, пятый управлен-ческими услугами, а шестой – закупками. «Десятка», «вось-мерка» и «четверка» оказались менее продуктивными: не-смотря на более четкую спе-циализацию, они не сумели до-биться ролевого равновесия.

72% роССИЙСКИХ начаЛьнИКов

оказывают психологическое давление на подчиненных, оправдывая суровость не-обходимостью «держать все под контролем» – об этом свидетельствуют результа-ты опроса службы исследо-ваний компании HeadHunter. После прессинга, который ощущают 59% респондентов, работники в большинстве своем начинают подумывать об увольнении (43%), и лишь некоторые (21%) – прогло-тив обиду, уходят с головой в дела. Пятнадцать про-центов опрошенных честно признались, что ставят за-рвавшегося руководителя «на

место».

17

тоП-МенедЖеров«Яндекса» стали миллионера-ми за счет системы опционов – договоров с руководством, разрешающих продавать акции компании по фиксиро-ванной цене в обмен на ста-бильно безупречную работу. Программа, рассчитанная на период до 2017 года, преду-сматривает выделение на опционы до 10% акций – это 32,12 миллиона, более полови-ны которых сотрудники уже выкупили. По последним дан-ным, участником программы

является каждый десятый.

вСеГо 26днеЙ

прогулов приходится в году на 1000 рабочих японского ав-томобилестроения (в США – 343 дня). Как показали опро-сы, столь низкий показатель обусловлен крайне высокой лояльностью, которую под-крепляет система социаль-ных гарантий и традицион-ная предрасположенность к коллективизму. Судите сами: 70% японцев считают себя обязанными принимать близ-кое участие в делах друзей, в то время как в США – 45%,

в ФРГ – 31, а в России – 6%.

49%

роССИянсчитают отношения в кол-лективе главной ценностью выбранного места работы – в пользу этого говорят резуль-таты социологического опро-са, проведенного компанией «Рекардо» среди 9123 респон-дентов из различных регионов. На втором месте рейтинга ценностей стоит уровень за-работной платы (41%), на третьем – возможность раз-вития (27%), которую особен-но предпочитают работники в возрасте до 25 лет. Сотрудни-ки старшего поколения больше дорожат сплоченным коллек-тивом и высоким доходом, по-лагая свой уровень компетент-

ности «достаточным».


л и ч н О С т и

СОвет

СтратеГИчеСКая КартонКаСаМЫЙ ПроСтоЙ ИнСтрУМент дЛя доСтИЖенИя цеЛИ

ТЕКСТ: влАдиСлАв бАчУрОв ФОТО: юрий цОй

стоятельства одно за другим пре-вратили этот план в полную кашу.

Третий кит – самомотивация. Цель есть, план есть, понятно, что надо делать, понятно, как надо делать, осталось самое сложное: как заставить себя?

глЕб АРхАНгЕльСКИЙ, ВЕдУщИЙ РОССИЙСКИЙ ЭКСПЕРТ В ОблАСТИ УПРАВлЕНИя ВРЕмЕНЕм, ЧлЕН ЭКСПЕРТНОгО СОВЕТА ПРИ ПРАВИТЕльСТВЕ Рф О ТРЕх КИТАх ТАЙм-мЕНЕджмЕНТА И ОшИбКАх УСПЕшНых людЕЙ

Одна из самых часто встре-чающихся ошибок даже у людей успешных, четких, эффективных, организован-ных, с жестким графиком, окруженных секретарями,

помощниками, ежедневниками и смартфонами, – это куда-то прий-ти, чего-то достичь и только тогда понять, что это не совсем то, чего хотелось.

Это значит, что с точки зрения формальной эффективности все может быть хорошо – успешный бизнес, материальное благопо-лучие, – но есть проблема или с целями, или с ценностями, или с направлением движения. Поэто-му самое главное для человека – понять для себя: чего я хочу, куда я хочу, зачем я этого хочу, и хочу этого именно я или мне это кто-то навязал.

Весь тайм-менеджмент стоит на трех китах.

Первый кит – целеполагание. Са-мое главное – это вопрос: «куда». Какие я ставлю цели, какие у меня ценности, какие долгосроч-ные планы? Чего я хочу достичь?

Второй кит – это планирование. Это технология, как для достиже-ния цели составить конкретные планы и как их соотнести с посто-янно меняющейся действитель-ностью. Ведь часто руководитель красиво распланировал свой ра-бочий день, но привходящие об-

Но начинать всегда надо с целе-полагания. Спросите себя: чего вы хотите в жизни? А потом по-думайте: а где это у вас записано? Есть очень простой и эффектив-ный инструмент – стратегическая картонка. Тем, кто пользуется ежедневником, ее использовать очень просто. Можно вырезать картонку размером со страницу вашего ежедневника, выписать на нее ваши цели на год и исполь-зовать эту картонку в качестве закладки в ежедневнике. Важно, чтобы цели были выбраны и ра-


бочие, и семейные, и личные – чтобы они составили полную кар-тину ваших желаний. Целей не должно быть очень много – семь плюс-минус две. Иначе внимание будет рассеиваться. Каждый день с утра вы открываете ежедневник и первое, что хочется сделать, – нырнуть в текучку, ведь сегодня масса дел, встреч, звонков. Но вы смотрите на картонку и задаете себе вопрос: «А какой шаг я сегод-ня могу сделать к долгосрочной цели?». Вы этот шаг планируете, выделяете себе для него в течение дня некоторое время – час-два. В это время вас для других просто нет. Вы заняты. У вас встреча с важным человеком. С собой. И вы этот запланированный час тра-тите на то, чтобы сделать шаг к достижению долгосрочной цели. На следующий день вы сделаете шаг к другой цели. И так день за днем. Вы удивитесь, насколько быстрее вы начнете двигаться к запланированным целям, если их записать, если их анализировать, если начинать каждый день со взгляда на свою стратегическую картонку.


СОвет

Руководители, которые уже не пользуются простыми бумажны-ми ежедневниками, а предпочи-тают электронные приложения в смартфоне, айпаде или ноутбуке, тоже могут использовать стра-тегическую картонку. Один наш клиент, очень продвинутый че-ловек, окруженный огромным ко-личеством разных современных устройств, после того как услы-шал про такой простой инстру-мент, как стратегическая кар-тонка, сказал: «Я коробку конфет дома доедаю. Крышку от нее вы-

режу, напишу на ней свои цели, поставлю в машине и буду в проб-ках читать. В машине мне никто не помешает. Надо только найти для нее перед собой видное место. Глядя картонке в глаза, уже не от-вертишься! Придется исполнять».Все мы проводим много времени в машине. Держите стратегиче-скую картонку в своем автомоби-ле. И вы каждый день будете на нее натыкаться по дороге на рабо-ту и задавать себе вопрос: «А могу ли я сегодня сделать еще один шаг к желанной цели?».


Он окончил экономический факультет ННГУ. По-том учился в аспирантуре, работал над темой раз-вития регионального бюджета. Первый опыт его практической работы состоялся в Министерстве экономического развития Нижегородской обла-сти, где он занимался бюджетной политикой. В

2001 году поступило предложение перейти на работу в Сбербанк. Он прошел все ступени карьерной лестницы, не пропустив ни одной.12 лет назад его трудовая биография в банке началась с должности инспектора, сегодня он возглавляет Голов-ное отделение Сбербанка по Нижегородской области, и это дает ему право делиться секретами успеха.Итак, Денис БЕДНЯКОВ: о выборе, команде и о себе....

О ЛИДЕРСТВЕ

Сбербанк рожден в позапрошлом веке. Ему исторически отведена роль лидера.Я в банке 12 лет, и могу сказать, что последние 6 лет живу в эпоху глобальных перемен. Перемены в банке на-чались в 2007 году, когда Герман Греф определил общую задачу, сравнив Сбербанк со слоном, который должен научиться танцевать. Сегодня успех Сбербанка опреде-ляют скорость внедрения лучших инноваций и вовле-ченность людей в общее дело.

Недавно на открытии одного из офисов ко мне обрати-лась пенсионерка с благодарностью: – «Раньше в очере-дях маялась, а теперь нажала кнопку – и все готово».за такой простой и искренней правдой – наша основная цель: быть «своим банком» и для пенсионеров, которые превыше всего ценят неизменность традиций и ста-бильность, и для нового «on-line-поколения», для тех, чье «время – деньги».Несмотря на наши внушительные размеры и солидный возраст (нам уже-171!), мы эффективны и производи-тельны, как небольшие банки. Наши кредиты выдаются в течение 2-3 дней. У нас появились скоринговые тех-нологии, которые мы сейчас внедряем даже в работе с малым бизнесом.

Для меня важнейший результат моей работы – это до-стижение показателей, которые выводят на лидирую-щие позиции. Не просто выполнение плана, а именно получение сверхрезультатов. Это те личные амбиции, ощущения от результатов своей работы, которые напол-няют жизнь смыслом. Сбербанк сегодня работает в режиме правильной кон-куренции, которая, в конечном итоге, и определяет про-гресс в любой области человеческой деятельности. У нас есть благоприятные возможности, уникальные способности и желание – все составляющие уравнения успеха, а значит, будет резУльтАт.

О РЕЗУЛЬТАТЕ

Сегодня Волго-Вятский банк Сбербанка России явля-ется наиболее крупным и динамично развивающимся банком региона. Он осуществляет обслуживание кли-ентов на территории Нижегородской, Кировской, Вла-димирской областей, республик Чувашия, Мордовия, Татарстан и Марий-Эл.Нижегородская область в масштабах Волго-Вятского региона – это 40% по прибыли в финансовом результате и порядка 30-35% по бизнесу всего региона.Необходимость создания оперативного центра управ-ления именно Нижегородской областью назрела давно.

Чтобы усилить управление филиальной сетью, повы-сить качество и уровень обслуживания жителей Ниже-городской области, была создана специальная регио-нальная структура, которую я и возглавил. Теперь мы сконцентрированы исключительно на местных вопро-сах и проблемах и имеем возможность оперативно их решать. Фактически, тем самым мы завершили форми-рование исторически задуманной структуры. Теперь в каждом субъекте присутствует полноценный офис управления этой территорией. Аппарат банка за-нимается макроэкономикой, методологией процессов и общими вопросами. Мы же становимся самодоста-точным, автономным органом для принятия решений касательно самой области. Это решает задачу: макси-

денИС бедняКов: СБЕРБАНК – ТЕРРИТОРИЯ УСПЕХА

ОСНОвА люБОгО ПРОЕКТА – людИ. ИмЕННО ОНИ СПОСОБНы СОвЕРшАТь чУдЕСА, ЕСлИ цЕль зНАчИТЕльНА И вЕРА в СвОИ СИлы вЕлИКА. ИмЕННО ОНИ СПОСОБНы ПРИвЕСТИ К КРАХУ

люБыЕ НАчИНАНИЯ, ЕСлИ лИчНыЕ мОТИвы ИдУТ вРАзРЕз С цЕлЯмИ ПРОЕКТА…

ТЕКСТ: любОвь МельниКОвА, МАКСиМ СУхОрУКОв ФОТО: ниКОлАй шАбАрОв

ваЖно не ПроСто вЫПоЛненИе ПЛана, а ИМенно ПоЛУченИе СверХреЗУЛьтатов


гОСть нОМерА


мально приблизить банк к клиенту, сконцентрировать свои усилия и время на проблемах реальной конкретной территории.У нас 8 крупных отделений в Нижегородской области, 560 точек присутствия, из них 100 – филиалы в Нижнем Новгороде. Мы плотно покрываем всю территорию об-ласти, хотя за нашими клиентами всегда остается право выбОрА.

О ВЫБОРЕ

Если бы я не стал банкиром, я бы работал в производ-стве. Я человек честолюбивый: люблю видеть конкрет-ные результаты своего труда. Кому-то может показаться странным, но, работая в банке, я их вижу, причем не в скупых цифрах, а в том, что происходит в городе. Ниж-ний широко строится – и в этом есть большой вклад на-шего Сбербанка. Я сам принял участие в судьбе многих объектов, долгое время работая в корпоративном блоке. И сегодня мне приятно прийти в торговый центр, про-ехать на машине мимо красивого здания, показать их сыну: испытываешь какие-то особые чувства – гордость, удовлетворение от сопричастности. Все это складывает-ся в некое новое осознание того, что я – часть этой мощ-ной организации, способной делать такие грандиозные дела. Сегодня в банк приходят студенты, новоиспеченные банкиры. Некоторыми движут огромные амбиции, их привлекает престиж, бренд, одним словом, лицо Сбер-банка. Не все понимают, что с изнанки – это всегда рабо-та и 100 % самоотдача.

Все и сразу. Так не бывает, по крайней мере, в Сбербан-ке. Все люди, которые занимают сегодня в банке ключе-вые позиции, начинали с азов. И это, на мой взгляд, аб-солютно правильный подход. Тогда придет успех, только тогда возможен рОСт.

О РОСТЕ

Крупный и средний бизнес для нас исторически в прио-ритете, потому что в региональном валовом продукте им принадлежит 80%. Это локомотив экономики. Но сейчас мы серьезный акцент делаем на развитии именно мало-го бизнеса. Это тот слой бизнес-сообщества, который динамично развиваясь и меняясь, дает возможность и банку развиваться вместе с ним.В этом году мы предлагаем новую линейку банковских продуктов именно для малых предприятий, которые позволяют оперативно решать финансовые вопросы. Со многими клиентами мы начинаем сотрудничать на этапе их первоначального становления, помогая увеличению объема их бизнеса, год от года выращи-ваем до средних и крупных предприятий. за послед-ние 10 лет много компаний, которые стали сильными игроками на рынке Нижегородской области, получали помощь и поддержку Сбербанка. В прошлом году мы разработали программу для start-up – развитие с нуля «Бизнес-старт». Мы предлагаем сформированные ре-шения, чтобы каждый мог попробовать свои предпри-нимательские способности. У нас есть пакет франшиз, позволяющий применять существующие разработ-ки, мы передаем их предпринимателям и, тем самым,


стимулируем развитие предпринимательства. На мой взгляд, это уникальное предложение в банковском со-обществе. Фактически мы даем готовое решение, фи-нансируя предложенный набор вариантов открытия бизнеса.Недавно в формате делового завтрака мы встречались с клиентами массового высокодоходного сегмента «Сбер-банк премьер» – успешными предпринимателями, кото-рым мы сегодня предлагаем индивидуальное финансо-вое планирование. Один из наших клиентов, рассказал свою историю становления со Сбербанком: еще со шко-лы у него была мечта построить свой бизнес ...и всего 5 рублей на Сберкнижке. Прошли долгие годы, мечта с годами несколько трансформировалась, но сбылась, а сберкнижка, переклеенная скотчем, до сих пор хранит-ся дома, как память о том, с чего все начиналось....История успеха каждого нашего клиента – это оценка нас как специалистов, оценка нашего СервиСА.

О СЕРВИСЕ

Сбербанк позиционирует себя в качестве крупнейшей сервисной компании России, для которой качество об-служивания – главный приоритет деятельности. Рань-ше слово «сервис» вызывало у меня устойчивые ассоциа-ции с фильмом «Москва слезам не верит», со сценой, где героиня Муравьевой, желая понравиться, заворачивает костюм в два слоя бумаги...Сервис Сбербанка не заканчивается приветливой улыбкой операционистки; используя лучшие мировые банковские практики, мы реализуем крупнейший по масштабам проект переформатирования филиальной

сети. Каждый месяц по всей России, и Нижний – не ис-ключение, открываются новые офисы, новые зоны са-мообслуживания. Причем, не просто меняется дизайн помещений и устанавливается новое оборудование – проводится переформатирование бизнеса. Главная цель – максимальный комфорт для клиентов.Мы решили важную задачу, которая была бичом на-шего банка – очереди, из разряда чисто русских – в Рос-сии три беды... Они считались нерешаемой проблемой в России. Нами был запущен проект с говорящим на-званием «Очередей.Нет». И на сегодняшний день более 90% наших клиентов в 90% точках обслуживания стоят в очереди не более 10 минут. В дальнейшем это станет нормой жизни.Сегодня мы переходим на новые технологии, вообще ис-ключающие посещение офисов.Мы ставим себе задачу быть законодателями в области Интернет-банкинга: чтобы снять или положить деньги, проверить состояние своего счета или, скажем, переве-сти сбережения на вклад с более выгодными условия-ми, не обязательно приходить в Сбербанк, достаточно иметь под рукой Интернет.Перед нами стоят амбициозные цели, мы реализуем масштабные проекты, в каждом из которых – наш твор-ческий труд, наш интеллект, эмоции и энергия… и каж-додневный труд нашей большой КОМАнды.

О КОМАНДЕ

Мой шестилетний сын твердо знает, кем хочет стать. В его интерпретации эта должность звучит так: «главный указчик». Я ему говорю, что указчиком быть не сложно, надо только уметь принимать правильные решения. А для этого неплохо сначала снизу все пройти и самому все прочувствовать. Иначе, как ты будешь решения при-нимать, если ты не знаешь специфику работы? Ведь все кроется в нюансах. От них формируется результат. Мне повезло, что я прошел все этапы, смог прочувствовать работу, что называется, «на кончиках пальцев».Основа любого проекта – люди. Именно они способны совершать чудеса, если цель значительна, и вера в свои силы велика. Именно они способны привести к краху любые начинания, если личные мотивы идут вразрез с целями проекта…В Сбербанке есть своя библиотека деловой литерату-ры, рекомендованной к прочтению президентом банка Германом Грефом. Книги в ней действительно стоящие – мировые бестселлеры, своеобразные учебные пособия на тему «как стать успешным».Так вот я для себя именно так обозначил главную мысль одной из них – Тома Де-марко «Deadline». А еще:- руководить надо сердцем,- чувствовать нутром,- вкладывать в команду и проект душу,- иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.Я готов подписаться под каждым словом. Весь прошлый год, 60% времени я посвящал индивидуальному лично-му общению и подбору персонала. Учитывая, что струк-тура была новая, важно было каждого человека факти-

чески пропустить через себя. Права на ошибку не было. Мы формировали то, что должно было быстро давать ре-зультат. В стандартных условиях это можно было бы сде-лать через резюме и своих подчиненных, но здесь было важно собрать именно команду единомышленников, идейных людей, которые разделяли бы общие ценности и общие задачи, часто непростые, которые к тому же нужно решать крайне быстро. Людей, которые бы друг друга дополняли, делали часть работы соседа. Поэто-му я отошел от резюме как такового. Каждому человеку нужно уделить минимум 30-40 минут, чтобы понять, что он за человек с учетом всех его личных составляющих, и насколько он сильный профессионал. Я в прошлом году провел около 250 личных собеседований, начиная от ру-ководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. В итоге мы сформировали аппарат в 560 человек. Кроме того, мы провели реорганизацию всей филиальной сети Нижегородской области. Этот год поставил новые зада-чи – повышение эффективности и производительности каждого конкретного человека. С хорошей командой работать интересно. И быть «указ-чиком» не столь сложно. Год назад под моим руководством было 90 человек в не-посредственном подчинении. Сейчас – 560 и плюс 4440 работников в отделениях области. 5000 человек и огром-ная территория... территория УСПехА.

рУКоводИть надо СердцеМ, чУвСтвовать нУтроМ И вКЛадЫвать в КоМандУ И ПроеКт дУШУ


гОСть нОМерА


ИнГе юЛИУССонПервый руководитель IKEA – Нижний Новгород, топ-менеджер

международного класса, основатель SiBdB о способности воплощать мечты, сумасшедшей работе и «крабовых вечеринках»

ОПыты и вывОды


ИНТЕРВью: М А К С и М С У х О р У К О в

Я родом из маленькой деревушки на берегу моря с населением 250 человек. У отца был бизнес, он ловил и продавал рыбу в больших городах. А я в детстве мечтал быть Юрием Гагариным или хотя бы его кол-легой. Но не та у меня национальность. Мечты – это мечты, а мы живем в реальности.

У меня отложилось в памяти: когда мне было около 11 лет, в местном магазинчике, куда меня приняли работать на лето, было помещение для хранения товаров, и там был страшный бардак. Я постарался организовать там идеальный порядок: стал складывать товары, которые подходили по размеру, по цве-ту. Когда менеджер мистер Густавсон вошел в помещение, он не мог поверить в то, что произошло. Он спросил, кто это сделал, но я очень боялся признаться, что это был я. Неожиданно он похвалил меня. Для меня это стало очень сильным чувством, я понял, что люди ценят меня за то, что я умею делать.

Обучаясь и работая в магазине, я стал задаваться вопросом: как сделать так, чтобы товар продавался сам по себе, без продавца. Так я заинтересовался мерчендайзингом и продолжил обучение в одной из школ, где обучали «визуальному мерчендайзингу». Эта наука многое дала мне для дальнейшего роста, я нашел ответ на свой вопрос.

Когда-то в салонах IKEA ставили такие картонные рисованные пузыри с информацией, как в комик-сах. Я был глубоко поражен, как они использовали эти пузыри. Например, стоял какой-то диван, а ря-дом этот пузырь и в нем было написано: «Привет, меня зовут Клиппан!». Так он привлекал внимание покупателей. В то время это было очень необычно, я был впечатлен. Это повлияло на то, что я подал заявление в IKEA.

Для меня было лучшее время в жизни, когда я работал и жил в Нижнем.

Каждое утро я проходил по магазину и смотрел, насколько все готово к принятию посетителей, к от-крытию. Когда ты это делаешь каждый день, ты точно знаешь, на какие места надо обратить внима-ние. Если этого не делать, все постепенно приходит в запустение. Представьте себе, люди приезжают издалека и не могут найти элементарных вещей. Это, конечно же, отбивает желание что-либо поку-пать.

Очень важно поддерживать национальные традиции. за границей IKEA уникальна именно тем, что это шведская компания, и мы всегда очень гордились, что можем в каждой стране нашего присутствия поделиться нашими традициями. К слову, было очень забавно их внедрять. Возьмем «крабовую вече-ринку» – никто не знал, что это такое и что надо делать. У нас были репетиции с менеджерами, и они в конце еженедельной встречи изучали шведские песни. И праздники удавались, мы смогли передать частичку «шведского духа», а это очень способствует имиджу компании.

здесь, в Нижнем Новгороде, у нас с Юлией – моей супругой (она русская) – родился наш первый сын. Для меня это очень важно, это такой контакт с городом «от сердца».

затем я работал в IKEA на позиции, которая охватывает сразу три страны – Чехию, Венгрию и Слова-кию. Если бы вы тогда посмотрели, как развивались эти страны, как они работали с рекламой, с това-рами, то вы бы не поверили, что это одна компания. Они выглядели совершенно по-разному. Надо было сделать так, чтобы люди работали как одно целое. Мы с сотрудниками встречались с клиентами, вме-сте проводили праздники. Люди знали, что я могу чудачить. Мне вновь приходилось для прессы петь шведские песни и танцевать. Наверно, люди думали, что я сумасшедший. И когда я только приехал в Прагу, чехи были очень удивлены, что в 8 утра я стоял в специальном колпаке для крабовых вечеринок, и мы пили шнапс с сотрудниками отдела, прыгали, бегали и плясали. Но уже в следующем году этот день ждали особенно.

Проработав 33 года в одной компании, невольно начинаешь задумываться, может быть надо попробо-вать что-то иное? От работы в ведущих компаниях у меня накопился огромнейший опыт, и мне очень хотелось бы им поделиться. Поэтому два года назад мы в Стокгольме открыли свою компанию – Сток-гольмское международное Бюро по развитию Бизнеса – SiBdB, работаем с компаниями, преимуще-ственно из сферы ритейла, и поддерживаем их в развитии бизнеса.

Недавно мы открыли первый российский офис. И открыт он здесь, в Нижнем Новгороде. Когда я уезжал отсюда, я только мечтал вернуться. Но если очень захотеть, то мечты сбываются!


ПятьСот доЛЛаров И ГараЖ в ГородКе ПаЛо-аЛьто – трУдно ПоверИть, что С этоГо начаЛаСь ИСторИя КоМПанИИ, оПредеЛИвШеЙ раЗвИтИе вСеЙ it-ИндУСтрИИ.


легендА ТЕКСТ: АлиСА зАхАрОвА

от ГараЖа до СИЛИКоновоЙ доЛИнЫ

Сегодня офисы HP, чей до-ход составляет более $127 млрд., есть в 170 странах, а знаменитая аббревиатура украшает едва ли не каждый второй принтер.

ВОЛя СЛУчАяСобственную компанию выпуск-ники Стэндфордского универси-тета Уильям и Дэвид открывают в 1939-м. Над названием голову не ломают: просто складывают пер-вые буквы своих фамилий – «Н» от Хьюлетт (Hewlett) и «P» от Паккард (Packard). Вопрос о порядке букв в названии, поразмыслив, отдают на волю случая – бросают жребий. Так будущий транснациональный гигант получает имя – Hewlett-Packard.

ГЕНЕРАТОР ПРИБЫЛИУставной капитал товарищества Hewlett-Packard Company невелик (538 долларов), а старт более чем скромен: компаньоны распола-

гают все производство в малень-ком гараже в городке Пало-Альто, штат Калифорния, а в качестве первого продукта выпускают RC-генератор звуковой частоты, спроектированный Хьюлеттом еще в студенчестве. Их главным козырем становится цена – в че-тыре раза дешевле, чем у конку-рентов.

Спрос, впрочем, возникает не без маркетинговой хитрости: ребята ставят на почтовую рассылку и выигрывают.

КУй КОМАНДУ, ПОКА ГОРячОШесть лет Второй мировой ока-зываются для Hewlett-Packard до-вольно благоприятным периодом: в 1940-е годы компания получает госзаказы, которые приносят ей хорошие деньги. Окончание войны и кризис 1950-х приводят к спаду спроса на электронику, но предпри-имчивые Уильям и Дэвид и эту тен-денцию обращают «в плюс»: пока слабеющие конкуренты увольняют

сотрудников, они «куют» команду из первоклассных специалистов, заполонивших рынок труда.

ПОРА ОТКРЫТИйВ 1966 году Hewlett-Packard вы-пускает первый в мире «мини-компьютер» (конечно, не в совре-менном значении слова), а спу-стя два года – научный програм-мируемый калькулятор. Среди множества преимуществ последнего – отличная память: при выключении из сети он сохраняет все данные. На-чиная с 1972 года открытие следует за открытием: научный карманный калькулятор, программируемый калькулятор, наконец, микрокальку-лятор… Настоящая IT-революция.

«ВЕчНЫй» ПРИНТЕРСегодня НР специализируется на производстве принтеров и скане-ров, однако на самом деле компа-ния наладила их выпуск лишь че-рез двадцать лет с момента осно-вания.


В 1984 году на рынок выходит персональный принтер ThinkJet, а уже через четыре года – пер-вый массовый принтер DeskJet и культовый, созданный совместно с Саnon, лазерный HP LaserJet. Новая разработка быстро выби-вается в лидеры продаж: высокая цена (3,5 тысячи долларов) отхо-дит на второй план, когда поку-патели узнают о невиданной для того времени находке – сменном картридже! Принтеры больше не «умирают», когда заканчивается краска. Всего за четыре года ком-пания продает более миллиона эк-земпляров.

НАВСТРЕчУ ТРИУМфУДевяностые начинаются для Hewlett-Packard с громких побед: в 1993-м компания выпускает «суперпортативный» персональ-ный компьютер с батареей (HP OmniBook 300), затем создает са-мый яркий светодиод (LED), а в 1994-м – новый цветной лазерный принтер HP Color LaserJet. Конец

века завершается очередным три-умфом – HP выигрывает Emmy за вклад в технологию сжатия видео-данных MPEG.

ШИРЕ КРУГВ новом тысячелетии компания расширятся за счет объединений с другими: сначала – с Compaq, становясь лидером по продаже персональных компьютеров, за-тем – с Electronic Data Systems, занимая второе место в IT-сфере. Следом идет покупка компании 3Com и поглощение компании Palm, Inc. – американского произ-водителя карманных персональ-ных компьютеров и смартфонов на основе Palm OS.

МЕСТО ПОД СОЛНцЕМПо состоянию на 2009-й год, на компанию Hewlett-Packard прихо-дится более 40% рынка устройств печати. На пятки корпорации на-ступают другие известные фирмы: Canon (16%), Epson (14%), Brother

(7%) и Samsung (7%). Бренд НР за-нимает 11-е место по популярно-сти среди всех остальных.

HP – постоянный участник рейтин-га самых «зеленых» компаний США: она развивает энергосберегающие технологии, разрабатывает дата-центры повышенной энергоэф-фективности и ряд программ по переработке отходов производства. Перу руководства принадлежит не-сколько ценных предложений по уменьшению вреда от производ-ства микроэлектроники в глобаль-ном масштабе.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ПОКОЛЕНИйНесмотря на то, что компания Hewlett-Packard не занималась производством полупроводников до начала 1960-х, она считается символом Силиконовой долины – декан инженерного факульте-та Стэнфорда Фредерик Терман, сдававший прилегавшую землю в аренду высокотехнологичным компаниям, был наставником



легендА

В память об основателях Hewlett-Packard выкупила гараж по адре-су Addison Avenue, 367 – теперь местечко, которое успело стать культовым среди поклонников высоких технологий, снова при-надлежит компании.

Складские помещения Hewlett-Packard всегда открыты – это необходимо, чтобы инженеры могли экспериментировать с обо-рудованием в любое время дня и ночи. Поводом для утверждения этого правила послужил случай: как-то вечером, когда новый ме-неджер по незнанию запер дверь, руководитель НР выломал за-мок и оставил соответствующую записку.

Благотворительный фонд Hewlett- Packard, созданный Паккрардом

вместе с женой, занимает 12-е ццместо по уровню финансовых вкладов. Первое место в списке благотворителей удерживает фонд Билла Гейтса.

Одним из первых заказчиков продукции НР стала студия Уолта Диснея. Она приобрела несколь-ко генераторов Model 200B для создания мультфильма «Фанта-зия», в котором впервые исполь-зовали стереофонический звук.

Компания НР всегда склонялась к созданию разного рода гибридов: например, в далеком 1977-м она создала комбинацию наручных цифровых часов, калькулятора и личного календаря, а спустя 17 лет появляется другое многофункцио-нальное устройство – принтер, ска-нер и ксерокс в одной машине.

Хьюлетта и Паккарда. за вклад в развитие IT-сферы самого учено-го называют The Father of Silicon Valleу.

ХЕЛЛОУ, ЛЕНИН!Впервые Дэвид Паккард посетил Советский союз через двадцать лет после основания компании, но результат визита не заставил себя ждать: в 1972-м открывает-ся представительство компании в Москве, в 1995-м – в Петербур-ге. Сейчас офисы HP есть почти в каждом крупном городе страны.

СВящЕННЫЕ ПРИНцИПЫВ 1980-х, будучи рядовым инже-нером, Клайв Максфилд (автор книг по IT-тематике) обращает-ся с небольшим техническим во-просом к сотрудникам Hewlett-Packard. Вопреки его ожидани-ям, вопрос находит живой отклик в их сердцах.

«И все это для меня – самого млад-шего из младших инженеров! Это меня необычайно впечатлило!» – вспоминает он, добавляя, что внимание к каждому клиенту – одна из главных черт легендар-ной компании.

HP по сей день свято блюдет пять главных принципов: уважение к личности, нацеленность на ре-зультат и высокий уровень про-дукции, бескомпромиссная чест-ность, достижение общих целей в совместной работе и поощрение инноваций.

ШЕСТЬ фАКТОВ ОБ HPКогда Дэвид Паккард работал ин-женером в General Electric, его со-седом по комнате был некто Джон Флюк – оба выпускники универ-ситета, начинающие инженеры, каких в стране были тысячи. Впо-следствии первый стал совладель-цем Hewlett-Packard, а второй – возглавил Fluke Corporation, одну из ведущих компаний по разра-ботке и производству электрон-ных контрольно-измерительных приборов.

КоМПаньонЫ раСПоЛаГают вСе ПроИЗводСтво в МаЛеньКоМ ГараЖе в ГородКе ПаЛо-аЛьто, Штат КаЛИфорнИя, а в КачеСтве ПервоГо ПродУКта вЫПУСКают rc-Генератор ЗвУКовоЙ чаСтотЫ, СПроеКтИрованнЫЙ ХьюЛеттоМ еще

в СтУденчеСтве

бИЗнеС-центр класса «в+»

ООО «КВАРТСТРОЙ – НН», Нижний Новгород, ул. Пискунова, 29, 6-й этаж тел. (831) 431-77-77, www.kvartstroy.ru

Бизнес-центр располагается в заречной части Нижнего Новго-рода, в одном из старейших районов города. Канавинский район – исторический центр города с хорошо развитой социальной ин-фраструктурой и удобной транспортной доступностью. Вблизи Бизнес-центра расположены Железнодорожный вокзал, Речной порт, Всероссийский выставочный центр «Нижегородская ярмар-ка». Учитывая большие перспективы развития этого района как делового центра Нижнего Новгорода, можно с уверенностью пред-положить, что востребованность Бизнес-центра на ул. Советской будет неуклонно расти.Ре

клам

а

100 м от Московского вокзалаОфисы от 20 до 300 кв.мПарковка


ПоддерЖКа мАлОгО И СРЕдНЕгО БИзНЕСА

ВОТ УжЕ бОлЕЕ ТРЕх лЕТ АВТОНОмНАя НЕКОммЕРЧЕСКАя ОРгАНИзАцИя «АгЕНТСТВО ПО РАзВИ-ТИю СИСТЕмы гАРАНТИЙ для СУбъЕКТОВ мАлОгО ПРЕдПРИНИмАТЕльСТВА НИжЕгОРОдСКОЙ ОблАСТИ» ПРЕдОСТАВляЕТ ПОРУЧИТЕльСТВА СУбъЕКТАм мАлОгО И СРЕдНЕгО ПРЕдПРИНИмА-ТЕльСТВА ПЕРЕд бАНКАмИ. С 2010 гОдА У АгЕНТСТВА ПОяВИлОСь ЕщЕ ОдНО НАПРАВлЕНИЕ дЕя-ТЕльНОСТИ – ВыдАЧА зАЙмОВ НА РАзВИТИЕ бИзНЕСА.

П р О е К т ы

АЛЕКСЕй НАЗАРОВ, дИРЕКТОР АНО «АРСг НО»

ФинАнСы


Агентство учреждено прави-тельством Нижегородской области в лице Министерства поддержки и развития мало-го предпринимательства, по-требительского рынка и услуг

региона в марте 2009 года. Основ-ная цель – сделать финансовые ре-сурсы для малого и среднего бизне-са более доступными.

Сегодня Агентством реализуют-ся два направления по поддержке субъектов малого и среднего пред-принимательства:

ПЕРВОЕ – это предоставление по-ручительств за предпринимателей перед банками.

Деятельность по выдаче поручи-тельств осуществляется с октября 2009 года. Общий объем денеж-ных средств Агентства на цели поддержки субъектов МСП по про-грамме выдачи поручительств со-ставляет около 420 млн. руб., ко-торые и являются так называемым «гарантийным фондом» по обеспе-чению возникающих у Агентства обязательств.

Поручительство по кредитам поль-зуется спросом у предпринима-телей. Более 330 субъектов МСП воспользовались поручительством Агентства. Объем привлеченных денежных средств под поручитель-ство Агентства в малые и средние предприятия составил 1 672 млн. руб. Максимальный объем пору-чительства – 40 млн. руб. Макси-мальный размер поручительства не может превышать 70% от суммы

кредита, а плата за выдачу пору-чительства составляет всего 0,5% годовых.

На данный момент партнерами Агентства являются 18 банков. Ра-ботая с Агентством, банки имеют следующие преимущества:

– участие в программе содействия кредитованию субъектов МСП Нижегородской области;

– предоставление кредита субъек-там МСП при отсутствии у них необходимого обеспечения;

– расширение клиентской базы за счет предпринимателей, обраща-ющихся в Агентство;

– поручительство Агентства по вы-данному кредиту относится к обеспечению I или II категорий качества;

– возможность гарантированного получения от Агентства денеж-ных средств при частичном ис-полнении заемщиком обяза-тельств по кредитному договору.

ВТОРОЕ направление, с конца 2010 года – мы выдаем «живые» деньги, так называемые микрозаймы, на развитие бизнеса. Среди основных требований, которые предъявля-ются к заемщику, – подтвержде-ние соответствия категории малых предприятий или организаций инфраструктуры, наличие госу-дарственной регистрации и осу-ществление деятельности на тер-ритории Нижегородской области,

отсутствие задолженности по нало-гам, сборам и иным обязательным платежам и т.д. займы выдаются на сумму до 1 млн. руб. сроком до года под 9,5% годовых. Это очень выгод-ные условия, которые на сегодня не предлагает ни один из коммерче-ских банков.

Разумеется, есть ряд ограничений по выдаче займов. В частности, Агентство не финансирует кредит-ные, страховые организации, инве-стиционные и негосударственные пенсионные фонды, ломбарды, представителей игорного бизнеса. Не получит деньги и тот, кто еще не погасил ранее взятые микрозаймы, а также использовал средства го-споддержки нецелевым образом.

Микрозайм, полученный в Агент-стве, можно направить на любые цели, которые помогут развитию вашего бизнеса. На данный мо-мент 234 субъекта МСП получили микрозаймы, общий объем выдан-ных денежных средств составил 115,5 млн. рублей.

Н. Новгород, ул. М. Горького, д. 117, оф. 1212Тел./факс: (831) 296-09-33, 296-09-32, 296-09-74 E-mail: [email protected] www.garantnn.ru

ЛИчНЫй ОПЫТ

Рустам АйЗАТУЛЛИН, предприниматель:– Первый раз мы обратились в Агентство, когда столкнулись с проблемой нехватки залогового обеспечения, необходимого для получения кредита в банке. Не секрет, что у кредитных учреждений всегда есть требования по залоговой базе, которую, как правило, может предоставить только крупный бизнес. Поэтому программа предоставления поручительств – это реальная помощь для малого бизнеса. Еще один немаловажный момент – оперативность при оформлении документации. мы уже три кредита получили, теперь еще хотим попробовать взять микрозайм. Надеемся, что нам не откажут. я советую всем предпри-нимателям обращаться в Агентство, специалисты которого дадут квалифицированные консультации и помогут сформировать пакет документов на получение кредита или микрозайма.


На

прав

ах р

екла

мы

ФинАнСы


вИртУаЛьная атС – мОщНый ИНСТРУмЕНТ длЯ РАСТУщЕгО БИзНЕСА

ЕСлИ СТАРТАП ОКАзАлСя УСПЕшНым, КОмПАНИя НАЧИНАЕТ РАСТИ И РАСшИРяТьСя: НАбИРАТь ПЕРСОНАл, ОТКРыВАТь ТОРгОВыЕ ТОЧКИ И ОфИСы, А ПОТОм И фИлИАлы В дРУгИх гОРОдАх. НО ТАКОЕ РАСшИРЕНИЕ СТАВИТ ПЕРЕд ВлАдЕльцЕм бИзНЕСА Ряд ВОПРОСОВ, КОТОРыЕ СлОжНО РЕ-шИТь бЕз СПЕцИАльНых НАВыКОВ. ПОмИмО РАСшИРЕНИя шТАТА ИлИ КАРдИНАльНОЙ СмЕНы ТЕхНОлОгИИ ПРОдАж К НИм ОТНОСИТСя ОРгАНИзАцИя НОВОЙ ИНфРАСТРУКТУРы СВязИ. ИлИ РАСшИРЕНИЕ ПРЕжНЕЙ. ЭТО ТРЕбУЕТ НЕмАлых дЕНЕг, ВРЕмЕНИ И ВНИмАНИя РУКОВОдСТВА КОм-ПАНИИ, КОТОРОмУ ПРИдЕТСя ОТВлЕЧьСя ОТ ОСНОВНОгО бИзНЕСА. РЕСУРСОВ мОжЕТ НЕ хВАТИТь, И ТОгдА ИНфРАСТРУКТУРА СВязИ НЕ бУдЕТ СООТВЕТСТВОВАТь ПОТРЕбНОСТям РАСТУщЕгО бИзНЕ-СА. И дАжЕ В СлУЧАЕ, КОгдА бИзНЕС мОдЕРНИзИРУЕТ СРЕдСТВА СВязИ, ЭффЕКТ бУдЕТ НЕдОлгИм. ЧЕРЕз НЕКОТОРОЕ ВРЕмя ЕмКОСТИ АТС И лИНИЙ СВязИ ОПяТь бУдЕТ НЕ хВАТАТь, фУНКцИОНАл ПЕРЕСТАНЕТ СООТВЕТСТВОВАТь НОВым бИзНЕС-ПРОцЕССАм, А НОВыЕ фИлИАлы ОКАжУТСя бЕз СВязИ. гдЕ жЕ ВыхОд Из зАКОлдОВАННОгО КРУгА?

Решение – простое и красивое, есть. Это виртуальная АТС, которая позволяет не только сохранить сделанные инве-стиции в линии связи и соб-ственную офисную телефон-

ную станцию, но и добавить новые 100-канальные номера, а также расширить номерную емкость уже имеющейся АТС за весьма умерен-ные деньги. Или же быстро, просто и недорого организовать телефон-ную связь «с нуля» в том районе или городе, где это необходимо. При-чем, все офисы – и старые, и новые будут связаны в рамках единого коммуникационного пространства. А сотрудники всех офисов, подраз-делений и торговых точек, даже расположенных в разных городах, смогут общаться, используя общий план коротких номеров. Причем общение в рамках такой сети будет бесплатным.

ВИРТУАЛЬНАя АТС – эТО ПРОСТО

Для того чтобы начать использо-вание виртуальной АТС (ВАТС)

«Манго-Офис», небольшой компа-нии потребуется от 15 минут до часа. Этого достаточно, чтобы теле-фонизировать офис с любым коли-чеством сотрудников и настроить прием телефонных звонков по нуж-ным правилам. Например, с 9.00 до 18.00 все входящие звонки могут распределяться между менедже-рами отдела продажа (равномерно или в зависимости от их квалифи-кации), а звонки ключевых кли-ентов переводиться на офисный телефон персонального менеджера, а в случае его отсутствия – на мо-бильный. Или же такие вызовы мо-гут переадресовываться директору компании. А во внерабочее время, ВАТС может автоматически пере-кидывать такие звонки на домаш-ние телефоны или Skype-аккаунты.

ВИРТУАЛЬНАя АТС ДОСТУПНА ПО цЕНЕ

Начальные инвестиции в телефо-низацию любого офиса падают в десятки раз при использовании виртуальной АТС. Вместе с тем, если говорить о качестве услуг свя-

зи, ВАТС ничем не отличается от традиционных решений бизнес-класса и даже превосходит их. Если же перейти к стоимости звонков в другие города и страны, в среднем, расходы компании на связь станут в 4-10 раз меньше, чем при исполь-зовании традиционной телефон-ной станции.

«МАНГО-ОфИС» РАСТЕТ ВМЕСТЕ С ВАШИМ БИЗНЕСОМ

Виртуальная АТС – легко масшта-бируемая услуга. Подключив ее однажды, можно забыть, что в мо-мент, когда компания станет в два раза больше, потребуется расшире-ние АТС. По мере развития бизнеса в систему, буквально «в два клика мышью», можно включить любое количество сотрудников (и филиа-лов), а также подключить необхо-димое число линий.

АТС В «ОБЛАКЕ» НЕ ПРИВяЗАНА

К ВАШЕМУ АДРЕСУ«Манго-Офис» не привязывает биз-нес к определенному адресу, т.к. все


СвЯзь


процессы коммутации происходят на сервере провайдера. Поэтому можно безболезненно переезжать из офиса в офис – городские номера останутся прежними, АТС продол-жит работать, а сотрудники ком-пании смогут звонить и принимать звонки от клиентов и партнеров.

ВИРТУАЛЬНАя АТС НАПРАВЛЕНА

НА УЛУчШЕНИЕ КАчЕСТВА РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ

Широкие возможности ВАТС «Манго-Офис» помогут владельцу бизнеса создать имидж современ-ной клиентоориентированной ком-пании. Уже на этапе подключения услуги можно выбрать один из кра-сивых городских номеров, которые будут работать в многоканальном режиме, позволяя вести до 100 те-лефонных разговоров одновремен-но и забыть о привычном словосо-четании: «Линия сейчас занята».

ВИРТУАЛЬНАя АТС КАК ИНСТРУМЕНТ

ПОДДЕРжКИ ПРОДАжВ виртуальную АТС встроено мно-жество инструментов, помогающих резко сократить количество пропу-щенных звонков и расширить «во-ронку продаж». Это и 100-каналь-ные городские номера, и голосовое меню, и запись разговоров, и мощ-ные средства статистики и монито-ринга, и механизмы распределения обращений клиентов в зависимо-сти от темы, от квалификации со-трудников, времени суток и т.д. По

мере роста компании использова-ние этих инструментов закономер-но меняется. Но настройка любого из них, что важно, производится за несколько минут, без привлечения внешних специалистов.

Более того, анализ почасовой ста-тистики принятых и пропущен-ных вызовов позволяет начинаю-щим бизнесменам быстро и просто выявить часы наибольшей и наи-меньшей загрузки сотрудников, основным инструментом работы которых является телефон и опти-мально перераспределить ресурсы компании. А значит – не просто прекратить финансовые потери, которые, возможно, имели место, но и значительно увеличить при-быль за счет оптимальной органи-зации работы.

Так, например, просматривая и анализируя отчеты виртуальной АТС в режиме онлайн, руководи-тель отдела продаж может выяс-нить, что наибольшее количество пропущенных звонков в отделе продаж приходится на дневное время – скажем, с 14.00 до 15.00. А с 16.15 в компанию начинает поступать «шквал» звонков, с ко-торыми его менеджеры просто не справляются! Видя это, он мо-жет изменить график работы со-трудников так, чтобы количество пропущенных звонков серьезно уменьшилось, а в «часы пик», на-против, принимались все звонки без исключения.

Вы можете выбрать свою виртуальную АТС на mango-office.ru или позвонить в отдел продаж «Манго Телеком»: 8-800-55555-22, +7 (831) 2-123-700

ОфИСНАя ТЕЛЕфОНИя ДОСТУПНА «ПОЛЕВЫМ» И

«НАДОМНЫМ» СОТРУДНИКАМ И, наконец, виртуальная АТС по-зволяет организовать удаленную работу сотрудников, при этом ка-чество их работы сохраняется в полной мере. Руководитель всегда может, зайти в личный кабинет и посмотреть в режиме онлайн, сколько звонков за час, день или не-делю и на какие номера совершили сотрудники, работающие удаленно, а сколько звонков приняли, были ли разговоры с потенциальными клиентами результативными. Если же руководитель хочет проверить качество работы «удаленного» со-трудника, ему достаточно прослу-шать запись его телефонных раз-говоров с любым клиентом.

Рекл

ама


СвЯзь


КРУглый СТОлКАК НАм зАлАТАТь «КАРмАН РОССИИ»?

ТРЕТИЙ дЕСяТОК лЕТ мы СТРОИм В ОгРОмНОЙ СТРАНЕ И В НАшЕм РОдНОм НИжНЕм НОВгОРОдЕ КАПИТАлИзм. НО ЧТО-ТО ПОдСКАзыВАЕТ, ЧТО СЕгОдНяшНЕЕ НАшЕ СОСТОяНИЕ НЕ ВПОлНЕ дО-СТОЙНО ЭКС-«КАРмАНА РОССИИ», ПРИзНАННОгО ПРОмышлЕННОгО цЕНТРА СОВЕТСКОгО СОюзА, лОКОмОТИВА ЭКОНОмИЧЕСКИх ПРЕОбРАзОВАНИЙ И лИдЕРА НОВых РыНОЧНых РЕфОРм 90-х. ТАК ВСЕ лИ ИдЕТ «ПО ПлАНУ», ИлИ гдЕ-ТО ЧТО-ТО ПОшлО НЕ ТАК?


КрУглый СтОл


и сделали все зависящее от них. И какой-то горький осадок из-за этого праздника остался, когда ни один чиновник высокого ранга нас не посетил.

МАРК фЕЛЬДМАН (БАНК «УРАЛСИБ»):– Это невнимание к городу. В свое время нижегородцы реально спас-ли Россию, сохранили ее государ-ственность. Так что в определен-ной степени – это сегодняшнее отношение к нам существующей вертикали власти.

ДМИТРИй ГАЛКИН (ГК «ГАМА»):– Хотел бы добавить, в 2012 году был праздник 1150-летие Госу-дарственности Российской в горо-де Великом Новгороде. Местный губернатор Митин, наш бывший земляк, смог привлечь федераль-ных средств на сумму 5,5 милли-ардов рублей: на строительство моста через реку Волхов, на другие объекты, 300 млн. непосредствен-но на оплату проведения праздни-ка. Петербург 300 лет отметил, и петербуржцы и туристы со всего мира до сих пор пользуются тем, что было построено и восстанов-лено к празднику за федеральные деньги. 4 ноября – единственный федераль-ный праздник с нижегородскими корнями, тем более с круглой датой. А сколько нам выделило российское правительство?

МАРК фЕЛЬДМАН:– Ничего нам правительство не вы-делило. А вот на праздник присое-динения Башкирии к России сумма тоже была выделена очень емкая, а уж на тысячелетие Казани речь идет о миллиардных средствах.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ: – Недавно озвучили, что федераль-ные власти списали долг Казани 65,5 миллиардов рублей. Не впря-мую, а реструктуризировали, при-чем первые 10 лет долг не возвра-щается нисколько, а вторые 20 лет равными долями под 0,5% годовых. Я не понимаю таких правил игры. У нас выгоднее быть национальной автономией?

МАРИНА ИВАНцОВА:– Национальный вопрос у нас пре-валирует, и при прочих равных условиях деньги в первую очередь выделяют национальным образо-ваниям.

Ответить на этот вопрос попы-тались известные бизнесме-ны, руководители и владельцы ведущих компаний Нижнего Новгорода, собравшись на тра-

диционное ежегодное заседание Chief`s Клуба.

CHIEf TImE: – Судя по парадным цифрам, ниже-городский бизнес не испытывает особых проблем. В строй вводятся знаковые объекты, новую жизнь обретают столпы регионального бизнеса – заводы российского зна-чения. И на этом бравурном фоне вдруг раздаются тревожные зво-ночки: вот наш город ООН призна-ла «самым вымирающим и депрес-сивным» городом России; а вот и федеральное руководство проде-монстрировало свое отношение к заслугам нашего города, проигно-рировав нас в юбилейный День На-ционального единства.

МАРИНА ИВАНцОВА («МАСТЕРСКАя КРАСОТЫ If»): – Я думаю, что не было необходи-мости приезжать к нам, регион у нас спокойный, и дырки латали в других местах. Приоритеты рас-ставляются не в отношении уваже-ния к региону, а в отношении на-личия большого количества других проблем.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ («НБД-БАНК»): – Это был день чествования Ниже-городского ополчения. И то, что никто – ни президент, ни премьер, ни патриарх, ни спикеры Феде-рального Собрания не приехали – это действительно демонстрация пренебрежения к городу, к региону, к его истории, к нашим заслугам. На самом деле, среди сотен круп-ных федеральных чиновников мог-ли бы найти кого-нибудь, чтобы поддержать нижегородцев.

СЕРГЕй ЕСИН (СРО «ОВВС»):– Мы к этому празднику готови-лись. Было введено 78 значимых строительных объектов. зачатьев-ская башня (ее пытались достро-ить четыре или пять губернаторов), виадук, станция метро в нагорной части, микрорайон «Седьмое небо», отреставрирована Рождественская улица… Действительно, строители работали, как в советское время, с утра до вечера, без выходных,



CHIEf TImE: – Что ж, Нижнему совершенно не-чем гордиться?

ДЕНИС ЛАБУЗА (МИНИСТР ПОДДЕРжКИ И РАЗВИТИя МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА, ПОТРЕБИ-ТЕЛЬСКОГО РЫНКА И УСЛУГ НО):– Отчего, статистика экономиче-ских показателей не столь печаль-на. По финансовым результатам, показанным в 2012 году малым бизнесом, наша область вышла на первое место в ПФО, в среднем и крупном бизнесе – мы третьи-пятые. здесь надо понимать, что впереди нас не регионы по нацио-нальному признаку, а с наличием углеводородов, в каждом из них есть либо нефть, либо газ. И все же я считаю главным проры-вом то, что впервые правительство области стало серьезно задумы-ваться о малом и среднем бизнесе. Связано это с тем, что в принципе все понимают, что крупные инве-сторы практически закончились. Volkswagen, Liebherr и другие уже определились с теми регионами, в которые они будут инвестировать. И таких крупных инвесторов прак-тически больше не будет. И все же основа любой развитой со-временной экономики – это малый бизнес, который составляет 60-70% в таких странах как Германия, Соединённые Штаты Америки. С учетом того, что мы за последние пять лет вышли на цифру 36,4%, перспектива роста у нас, как ми-нимум, двукратная. Уже сегодня я могу сказать, что в малом бизнесе нижегородской области занято 590 тыс., а в крупной промышленности 450 тыс. человек. Сегодня в области действует 120 тыс. субъектов мало-го предпринимательства, из них 84 тыс. – это индивидуальные частные предприниматели. Это база для ро-ста экономики. И динамика положительна, суди-те сами – занятость выросла в три раза за пять лет. Но, к сожалению, в последнее вре-мя стала проявляться тенденция к замораживанию и закрытию ма-лых предприятий.

МАРК фЕЛЬДМАН: – Проблема в изменении налогового режима. Для малых предприятий увеличение пенсионного взноса смерти подобно. И что стало с эти-ми предприятиями при новом ре-жиме налогообложения? Они либо


умерли, либо ушли, простите, в черную зону, даже не в серую. А во всем цивилизованном мире именно малый бизнес формирует основ-ное количество рабочих мест, дает основное количество налоговых по-ступлений.И что же мы видим? С одной стороны, масса преферен-ций федерального характера, руко-водящие заявления о том, что надо снимать административные ба-рьеры. Помните, как громко было анонсировано – открытие ИП, ма-лого предприятия через Интернет? Все мы видели по телевизору, как Дмитрий Анатольевич Медведев, в то время президент РФ, попытался это сделать. Вообще-то надо было 10 минут, но ничего не сработало. «Хотели как лучше, а получилась как всегда». С другой стороны – более чем стран-ная система налогообложения, уби-вающая предпринимательство на корню.

ДЕНИС ЛАБУЗА:– У нас ухудшение сегодня проис-ходит на уровне федерации. И я с этим полностью согласен. Но мы это пытаемся компенсировать на уровне области. Я вам приведу статистику за последние три года по программам поддержки малого бизнеса. В 2010 году 361 предпри-ниматель получил 400 млн. рублей. В 2011 году участников программ поддержки 374, выдано более 500 млн. В 2012 – 692 участника и поч-ти 900 млн. рублей. Но то, что фе-деральное руководство принимает такую нормативную базу, нашу ра-боту практически сводит к нулю.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ:– Стратегическая ошибка власти в том, что увеличивают нагрузку на фонд оплаты труда. Если бы еще, как многие другие страны в период кризиса, увеличивали налогообло-жение потребления, это было бы допустимо, но тот самый пресло-вутый налог на роскошь остался лишь в задумках. А увеличение на-логообложения фонда оплаты труда – это путь в никуда, потому что это прямо ведет к снижению конкурен-тоспособности страны. Бьет такая система налогообложения по тем предприятиям, где удельный вес заработной платы в объёме реали-зации максимальный, а это как раз наукоемкий инновационный биз-нес. Нам говорят, что хотят усили-

вать конкурентоспособность через поддержку высокотехнологичного бизнеса, а реально делают прямо противоположные шаги.

ЮРИй яВОРСКИй (ГК RIDA):– Почему-то в Европе мы видим, как люди пользуются за счет вы-плаченных налогов колоссальной шикарной инфраструктурой. И я в Германии не помню, что бы я хоть где-то задержался на три минуты, решая чиновничий вопрос. У нас же появился еще один при-мечательный федеральный тренд: череда разоблачений чиновников в госструктурах. Работы у силовых структур неожиданно прибавилось.

ДЕНИС ЛАБУЗА:– Это тоже очень негативно ска-зывается на поддержке бизнеса. Чиновники отказываются от про-грамм поддержки, не хотят выда-вать деньги, потому что затем будет масса проверок со стороны силовых структур, вызовов, отписок и пояс-нений. Легче никому ничего не да-вать, чем потом оправдываться.

ЮРИй яВОРСКИй:– Я чистый промышленник, зани-маюсь исключительно производ-ством, на моих заводах с утра до вечера крутятся станки. Меня, с одной стороны, зажали, увеличив проценты в банках, с дру-гой стороны, тем, что увеличили пенсионные отчисления. Казалось бы, все становится хуже. Но тут я узнаю что, оказывается, есть много программ, по которым деньги вы-дают. Мы три-четыре раза попыта-лись получить деньги. Без личных связей, только правильно, что для меня принципиально. И на про-тяжении пяти лет нам получить ничего не удалось. Я не знаю, кому и за что дают деньги, потому что у нас самое инновационное про-изводство в городе. И тут я узнаю, что сельчанам на закупку сена, на фураж просто так могут выдать 20 млн. рублей. Безвозвратно. Я категорически вообще против такой помощи. Почему 80 или 100, или 700 человек получили деньги, а 84 тысячи не получили? Получа-ется, кому-то дали мои деньги? С меня забрали их путем увеличения налогов и дали каким-то людям?Я пять лет по разным кабинетам ходил, чтобы построить здание. В конце концов, мне выдвинули та-кие условия, при которых я должен



АлЕКСАНдР шАРОНОВ

дЕНИС лАбУзА

мАРК фЕльдмАН


запитать соседний район элек-тричеством, тепловыми сетями, создать целую инфраструктуру. И я в ужасе понял, что мне невыгод-но развиваться. Я говорю об ощу-щениях промышленника. А таких сотни, тысячи, которые начинают бизнес и натыкаются на такие же проблемы, как и я. Сейчас надо рассуждать не о том, сколько раз-дали денег для того, чтобы помочь страждущим предпринимателям, а о том, что им реально мешает. Я промышленник уже 20 лет, но я остановил следующий свой проект в России, вообще остановил, сдал землю. Больше я в этой стране воз-можности развиваться не вижу.

МАРК фЕЛЬДМАН:– Вообще деньги раздавать – это преступление. зарабатывать надо. Помните китайскую пословицу? Хочешь накормить – дай удочку, а не рыбу. А раздавать халяву – это бардак и разврат.

ДМИТРИй ГАЛКИН:– Четыре года назад мы взяли два колхоза в Лысковском районе, ста-ли заниматься альтернативной биоэнергетикой, сажать рапс и производить рапсовое масло, ко-торое используется в двигателях внутреннего сгорания, которые стоят на кораблях. Но те возме-щения, которые дает государство, оказываются всегда меньше, чем те налоги, которые с нас берут. А рыночной цены на наш конечный продукт не дают никогда. Мы поку-паем по мировым ценам технику, удобрения, средства защиты, мы покупаем топливо по ценам выше, чем в Америке, а когда начинаем продавать пшеницу, то с благосло-вения государства мы должны ее продавать за 50% от мировой ры-ночной стоимости. Это полный об-ман производителей. Именно это и пытаются компенсировать такими подачками.

ДЕНИС ЛАБУЗА:– Я вам хочу сказать, что областной бюджет поддержки сельскому хо-зяйству по прошлому году составил 3 млрд. рублей, а нижегородским малым предприятиям выделено 150 млн. рублей.

МАРИНА ИВАНцОВА: – А есть ли вообще какой-нибудь план развития бизнеса в нашей об-ласти?

ДЕНИС ЛАБУЗА:– Основной план нашей работы – стратегия развития до 2020 года. Плюс принимаются детальные про-граммы на 4-5 лет. Однако план меняется из-за каких-то популист-ских событий.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ: – Это и есть непоследовательность высшей власти. Например, на вы-борах президента были даны новые обещания. Под них все меняется. Сначала озвучивают одни планы, люди выстраивают свою деятель-ность под них, а потом они резко меняются. Надо адаптироваться к новым планам, иначе нельзя. Лю-дям тяжело планировать на многие годы.

МАРК фЕЛЬДМАН:– Помните, с чего мы начали? Со снижения административных ба-рьеров. Вот созданный Инвести-ционный совет при губернаторе носит рекомендательный харак-тер, только при этом без его ре-шения ничего не происходит. Это легитимно? Вот это и есть барьер. Мы сами нарожали кучу структур, бесконечные советы, комиссии. А теперь удивляемся.Я не люблю Сталина, но он был прав, когда говорил: в любой непри-ятности виноваты не все, виноват конкретный человек. А если чинов-ников у нас стало больше, чем во всем СССР, и они еще всячески под-черкивают свою значимость, они борются с коррупцией, ее же и оли-цетворяя, то в итоге мы имеем то, что имеем. Надо бороться с этим, не молчать, беспокоить власти.

ДЕНИС ЛАБУЗА:– Мы сейчас говорим о механиз-мах, которые у нас есть для реше-ния проблем. А их всего несколько – через общественные организации («Опора России», «Деловая Россия», «Женский Союз» и др.), и через об-ластную законодательную власть, которая может выдвинуть законо-дательную инициативу в Госдуму, например, по снижению налогов. Другой вопрос, примут ее или нет.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ:– знаете, как это все происходит на уровне законодательного собра-ния? Прежде, чем выйти с законо-дательной инициативой в Государ-ственную Думу, нужно по линии «Единой России» осведомиться, не



юРИЙ яВОРСКИЙ

НАТАлья мАРКОВА

ВАлЕРИЙ ТЕРЕхОВ


будут ли они возражать, что мы выйдем с такой инициативой. А сколько потом теряется уже в са-мих законодательных органах! Вы-ходишь с инициативой в Гордуму или в заксобрание, возвращаешь-ся к вопросу через полгода, а там уже какая-то реорганизация прои-зошла, все потеряли.

НАТАЛЬя МАРКОВА (фГУП «НПРОП»):– Мы с делегацией от «Женского Союза» недавно были в Европарла-менте, общались с ответственными людьми по работе с Российской Фе-дерацией. Оказалось, что, несмо-тря на подписанные Россией со-глашения о ВТО, основная их часть реально не выполнена. И никто там не знает, что с этим вообще делать. Так что непоследовательность вла-сти наблюдается не только внутри страны, но и на международном уровне.

МАРИНА ИВАНцОВА: – Очевидно, на государственном уровне должна быть принята систе-ма, при которой тем, кто управляет, должно быть выгодно управлять эффективно и честно. Они должны быть замотивированы на конеч-ный результат.

МАРК фЕЛЬДМАН:– Мы о чем говорим? Мы говорим о честном и эффективном управ-лении. Хотите пример? Была всем известная компания «Юкос», она была третьим в стране налогопла-тельщиком, максимально эффек-тивная и с хорошим растущим трендом бизнеса. Когда ее активы поделили, разложили по другим известным компаниям, они стали убыточными. Вот что такое эффек-тивность. Как их еще мотивиро-вать? У этих топов от государства зарплаты побольше, чем у топов господина Ходорковского. Главное: политика не должна под-менять экономику. И вот это прин-ципиально. Почему, например, мы наобещали Европарламенту, и, как всегда, ничего не сделали? Это по-литика. Да мы где угодно наобеща-ем, но делать не будем, потому что не собираемся, и все.

ЛЮДМИЛА СВИРИДОВА (НИУ ВШэ):– Чтобы быть эффективным, нуж-ны специальные знания. А бизнес-образование сегодня претерпевает большие изменения. С января 2012

года отсутствует государственный диплом MBA; по заключению из-вестных экономистов, ажиотаж-ный спрос на бизнес-образование, который был в последние 10 лет, не вернется. Бизнесмены не готовы платить деньги за сомнительное об-разование. Это серьезная пробле-ма. И скажется на развитии нового поколения менеджеров, в том числе и в Нижегородской области.

ВАЛЕРИй ТЕРЕХОВ (ЗАО «эВАН»):– Хочу обозначить еще одну тему. Недавно Борис Титов, омбудсмен, обратился к генпрокурору Юрию Чайке с просьбой обратить внима-ние на обостряющуюся ситуацию, связанную с возрождением и рас-пространением рейдерства. В чис-ле областей, где этот вопрос стоит остро, называется и Нижегород-ская область.

ДМИТРИй ГАЛКИН:– На самом деле у нас далеко не самая плохая ситуация. Сейчас в некоторых республиках в ПФО мо-гут запросто прийти и сказать: вот такова цена за ваш бизнес, мы его забираем. Если бизнес достиг опре-деленного уровня, стал интересен, его готовы забрать, при этом лобби-руют этот вопрос люди от власти. А если ты не отдаешь бизнес, тебе бу-дут созданы такие условия, что ты не сможешь работать. У нас такого нет.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ:– Стоимость бизнеса в России определяется не энергичностью или креативностью его собствен-ника, а стоимостью его изъятия. Первые, ключевые вопросы – это вопросы защиты собственности, прав, судебной системы, а потом уже все остальное. Пока у нас пра-вит «басманное» правосудие, кото-рое рулит так, как от него требует-ся, никаких изменений не будет. От реального верховенства зако-на, прежде всего, пострадают сами начальники. Им хочется иметь по-слушные инструменты.

ЮРИй яВОРСКИй:– Я бы не хотел, чтобы появилось ощущение, что у нас просто траге-дия. Реально работать все же ста-ло лучше. Если оценить ситуацию десятилетней давности, то у меня наоборот все проверки пропали. Мне стало работать легче. Но с точ-ки зрения развития, я считаю, вла-



СтратеГИчеСКая оШИбКа вЛаСтИ в тоМ, что УвеЛИчИвают наГрУЗКУ на фонд оПЛатЫ трУда

дмИТРИЙ гАлКИН

ВлАдИмИР гЕРАСИЧКИН


стям бесконечно говорить новому эшелону предпринимателей о пре-лестях инвестирования в Россию не получится. Я разговаривал с нем-цами, так они боятся идти в Рос-сию. Они просто не понимают, что у нас происходит. Нужно поменять логику бюрократии. Вот вчера нам надо было решить вопрос в паспортном столе. Нашли сайт (вот они – высокие технологии в действии!), узнали часы работы, приехали – а часы работы другие! И несколько часов в очереди! Ино-странцы такого никогда не поймут. Приезжие инвесторы говорят: хва-тит с нас, и уезжают.

ВАЛЕРИй ТЕРЕХОВ:– Я пять лет работаю со шведами, и могу сказать: для них Россия – это медведь за углом. Они не знают, что он делает, ест ли, спит, готовится ли к нападению. И ситуация с годами не меняется.

ДЕНИС ЛАБУЗА:– У нас традиционное нижегород-ское недовольство всегда и ко все-му. Крайности очень опасны. Я был на целом ряде мероприятий, на разном уровне, где предлагали от-менить гранты молодым предпри-нимателям в 30 000 руб. Якобы это один раз сходить в ресторан в Мо-скве. Но у нас на эти деньги можно небольшой бизнес открыть, особен-но в сельской местности. Люди в Москве оторваны от регионов.Но что я еще хотел бы сказать. Нам говорят, что и венчурные фонды у нас не работают. В США первый венчурный фонд организовали в 1947 году. Там накоплен колоссаль-ный опыт всех нюансов, в том числе и по административным барьерам. Мы за 3 года просто физически не можем все это решить. Федерация задает правила игры. Но она путается. С одной сторо-ны, говорит о приоритете инно-ваций, с другой – тут же повы-шает на них налоги. Странная позиция. Где можем, мы пытаем-ся ее корректировать, но у нас не на все есть возможности. Сегод-ня главное – не разрушить те не-большие хорошие заделы, что уже созданы. Будет жалко, если наши программы поддержки, а они луч-шие в ПФО, потеряются.

СЕРГЕй ЕСИН:– Президент в своей долгосроч-ной программе заявил серьезные

строительные цели по решению жилищного вопроса. Кондрашов ответил, что чтобы их реализовать, необходимо привести в Нижний московские фирмы. Но что сдела-ют москвичи? Они ведь не будут бороться с нашими барьерами, они просто заплатят кому нужно. Это уже было, но мы на те же граб-ли наступаем. Чтобы жилья стало больше, его надо больше строить, а для этого устранять администра-тивные преграды. Когда барьеров не станет, стоимость жилья упадет.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ:– Для решения этих вопросов долж-на быть политическая воля. А ее нет. Предприниматель не интересен власти. Человек, который работа-ет на себя, по определению хочет заработать больше. Но он может оптимизировать себя до умопомра-чения, повышать эффективность, внедрять инновации, а потом – оче-редное повышение тарифов, и вся его энергосберегающая технология с привлеченными под нее кредита-ми полетит в трубу, потому что он сократил потребление на 10%, а та-рифы выросли на 25%. Что дальше? Понимаете, мы живем в условиях монополии. Есть государственные, есть всякие коммунальные и про-чие. Они явочным порядком просто изымают столько, сколько им надо. Напрягайся – не напрягайся, ниче-го не изменится. Например, у нас почему-то электроэнергия в 2-2,5 раза дороже, чем в соседних обла-стях. Почему – никто не знает. Все по закону, но почему-то дороже. Надо понимать предпринимателей. Они не впали в уныние, просто хорошо знают практику нашей жизни.

ВЛАДИМИР ГЕРАСИчКИН (ЗООПАРК «ЛИМПОПО»):– В первую очередь, для изменения ситуации нужно желание город-ских и областных властей. Я на соб-ственном опыте убедился, насколь-ко это важно, пытаясь открыть филиалы зоопарка в городах Ниже-городской области. Так, в Дзержин-ске этот проект поддерживал толь-ко мэр, а все остальные городские службы интересовали только день-ги. В итоге, потратив крупную сум-му денег, я был вынужден свернуть проект из-за невозможности его осуществить при таком противо-действии со стороны рядовых мест-ных чиновников. Другая ситуация в Балахне: нам удалось открыть фи-

дЛя ИноСтраннЫХ

ИнвеСторов роССИя –

это Медведь За УГЛоМ

СЕРгЕЙ ЕСИН

бОРИС ТюТюгИН




Chief`s Club и его участники благодарят первый нижегородский панорамный ресторан «Рояль» за превосходные условия, созданные для проведения Круглого стола.

ДЕНИС БЕДНяКОВ, гОлОВНОЕ ОТдЕлЕНИЕ ПО НИжЕгОРОдСКОЙ ОблАСТИВОлгО-ВяТСКОгО бАНКА ОАО «СбЕРбАНКА РОССИИ»

Одно время имело место замедление темпа инвестиционного развития региона. Оно, на мой взгляд, было связано не с тем, что мы не проводили какую-то особую политику, а потому, что последние лет 5-10 западные инвестиции вкладывались преимущественно в московскую и ленинградскую области. Решения было проще принимать на уровне двух основных федеральных центров. Сейчас этот рынок в определенной степени на-сыщается, влияние и роль региональных мегаполисов растет. я думаю, что Нижегород-ская область будет восстанавливать свою инвестиционную привлекательность. Это определяется еще и тем, что мы вошли в список городов – участников Чемпионата мира по футболу 2018 года.

лиал зоопарка за 40 дней – и здесь, несомненно, огромную роль сыгра-ла всесторонняя поддержка город-ских властей, которые не просто не чинили препятствий, а наоборот – помогали их преодолевать. Несмо-тря на то, что, по сути, проект этот убыточный, он важен для города, для развития горожан, их экологи-ческого образования, воспитания любви к природе, поэтому он будет существовать, и я уверен, что вла-сти города продолжат поддержи-вать наш зоопарк. Так и получает-ся, что в конечном итоге проблема развития бизнеса упирается в же-лание, а точнее в нежелание власти способствовать этому процессу.

АЛЕКСАНДР ШАРОНОВ:– Что делает это возможным? У нас крайняя централизация денег в стране. Вот представьте себе соот-ношение федерального бюджета к консолидированному бюджету РФ. Доля регионов составляет всего 30%, остальное – это Садовое коль-цо. Поэтому когда говорят, что ре-гион дотационный, это значит «я у вас все отобрал, а теперь буду по-немножку возвращать, чтобы вы были послушными, чтобы у меня по ниточке ходили. Кому сколько я раз-дам, это я буду решать, потому что это – дотация». Так и Нижегородская область тоже получает дотации, но значительно меньше, чем платит налогов. Тот же принцип работает и на уровне муниципалитетов.

БОРИС ТЮТЮГИН (TElETRADE):– В нижегородской области есть своя ментальность. Каждый хочет, чтобы его бизнес был успешным, прибыльным и стабильно разви-

вающимся и, естественно, мы стал-киваемся с похожими трудностями, нас волнуют общие проблемы. Ре-шать общие проблемы совместно всегда было легче. И наша сегод-няшняя встреча – один из правиль-ных шагов, чтобы создать соб-ственный региональный деловой сегмент. В нижегородской области есть огромный потенциал развития бизнеса, который нужно развивать сообща. А при наличии активного регионального делового сегмента многие проблемы будут решаться логично и на пользу нижегородско-го бизнеса.

ДМИТРИй ГАЛКИН:– У нижегородского бизнеса всегда было и остается свое лицо. Многое у нас делается такого, что не полу-чается в других регионах. Конечно, многие компании – и российские, и международные – к нам при-ходят, кто-то, наоборот, покидает наш рынок, но дух нижегородского бизнеса остается. А значит, надеж-ды на возрождение былой пред-принимательской славы Нижнего не иссякают.

мАРИНА ИВАНцОВА

людмИлА СВИРИдОВА



СоМнение


– ПОТРЕБНОСТИ МАЛОГО БИЗНЕСА В БАНКОВСКИХ УСЛУГАХ ПОСТОяННО УВЕЛИчИВАЮТСя. СЕйчАС УжЕ НЕДОСТАТОчНО ИМЕТЬ ЛИШЬ РАСчЕТНЫй СчЕТ В БАНКЕ ИЛИ ВЗяТЬ КРЕДИТ. БАНКИ НАчИНАЮТ ПРЕДЛАГАТЬ СВОИМ КЛИЕНТАМ КОМПЛЕКСНОЕ ОБСЛУжИВАНИЕ. В чЕМ ОНО ЗАКЛЮчАЕТСя?

– Суть комплексного обслуживания в том, чтобы банк стал полноцен-ным финансовым партнером для своего клиента, а не просто прода-вал ему один продукт, хоть и востре-бованный в данный момент.

– КАКИЕ ОТЛИчИя ОТ СТАНДАРТНОГО КОМПЛЕКСНОГО ОБСЛУжИВАНИя – РКО И КРЕДИТОВАНИя ЕСТЬ В ВТБ24?

– Потребности клиентов различа-ются в зависимости от вида дея-тельности компании. Если гово-рить о торговых предприятиях, а это примерно половина нашей кли-ентской базы, то ими востребованы инкассация и эквайринг – продук-ты, позволяющие работать с торго-вой выручкой. Сейчас доля налич-ного оборота постоянно снижается, поэтому эквайринг становится бо-лее востребованным.У компаний, которые занимаются внешнеэкономической деятельно-стью востребованы документарные операции, валютный контроль. В 2012 году мы значительно расши-рили линейку продуктов по этим направлениям. Нам очень важно быть рядом с клиентом, поскольку

втб24 – фИНАНСОвый ПАРТНЕР мАлОгО БИзНЕСАбАНК дОлжЕН ПРЕдОСТАВляТь КОмПлЕКСНОЕ ОбСлУжИВАНИЕ И СТАТь фИНАНСОВым ПАРТНЕРОм для СВОИх КлИЕНТОВ – ПРЕдПРИяТИЙ мАлОгО бИзНЕСА, СЧИТАЕТ НАЧАльНИК ОТдЕлА мАлОгО

бИзНЕСА ВТб24 САлОВ дЕНИС.

заполнить заявку на кредит вы можете на сайте www.vtb24.ru в разделе «для вашего бизнеса» Узнайте подробнее: 8 800 100-24-24 Нижний Новгород, ул. минина, 8а тел. (831) 419-98-48

ВТБ 24 (ЗАО). Генеральная лицензия Банка России № 1623. Реклама

раСХодЫ КЛИента ПрИ ИСПоЛьЗованИИ

ПаКетноГо рКо бУдУт вдвое нИЖе, чеМ в СЛУчае, еСЛИ бЫ он

ПрИобреЛ КаЖдУю УСЛУГУ По отдеЛьноСтИ

продукты сложные, а в компаниях зачастую нет специалистов, доско-нально знающих, как правильно использовать гарантии, оформить паспорт сделки и т.д.

– НАСКОЛЬКО КЛИЕНТУ ВЫГОДНО ИМЕННО КОМПЛЕКСНОЕ ОБСЛУжИВАНИЕ?

– Все просто: расходы клиента при использовании пакетного РКО бу-дут практически вдвое ниже, чем в случае, если бы он приобрел каж-дую услугу по отдельности. Сейчас пакетными предложениями пользу-ются более трети наших клиентов.

– В чЕМ эКОНОМИчЕСКОЕ ПРЕИМУщЕСТВО ДЛя КЛИЕНТОВ ОБСЛУжИВАТЬСя В ОДНОМ БАНКЕ?

– Клиент экономит на транзакци-онных издержках в расчетах между банками. Если это ежедневные опе-рации, то это значимая экономика. Кроме того, счетами управлять го-раздо удобнее, если они находятся в одном банке и все их можно видеть в одной системе. У нас большая сеть, и клиент может взять кредит в Москве, хотя бизнес у него находится в Ново-сибирске, а залоги в Самаре. Для нас это один клиент, а для клиента мы один банк, который всегда рядом.

– НАМЕРЕНЫ ЛИ ВЫ ПРЕДЛОжИТЬ НОВЫЕ УСЛУГИ КЛИЕНТАМ В БЛИжАйШЕЕ ВРЕМя?

– Мы постоянно развиваем наши продуктовые предложения. В прошлом году запустили кредит

«Бизнес-Экспресс». Кредит «Бизнес-Экспресс» предназначен как для индивидуальных предпринимате-лей, так и для владельцев бизнеса; максимальная сумма – до 4 млн. рублей. Для принятия решения ис-пользуется минимальный пакет до-кументов по бизнесу, решение при-нимается за 2 дня!


CHIEf TImE: – ВЫ СчИТАЕТЕ, чТО СТАТЬ БОГАТЫМ – эТО ДОВОЛЬНО ПРОСТО. ПОчЕМУ жЕ ЛЮДИ В СВОЕМ БОЛЬШИНСТВЕ ДОВОЛЬСТВУЮТСя МАЛЫМ ИЛИ ПРИДУМЫВАЮТ ДЛя ЗАРАБАТЫВАНИя ДЕНЕГ СЛОжНЫЕ НЕПРОДУКТИВНЫЕ СХЕМЫ?

борис тютюгин: – Я ви жу не-сколько причин, почему люди не стремятся к заработку. Во-первых, это банальная лень. Мы часто наде-емся на простое русское «авось» в на-дежде, что когда-то свершится чудо, и мы проснемся миллионерами. Во-вторых, это отсутствие инициа-тивы и боязнь начать новое дело: лучше синица в руках… В-третьих, простое нежелание выходить из собственной зоны комфорта. Мы делаем то, что привыкли – так нам спокойнее, хоть и беднее. И, нако-нец, элементарное незнание спосо-бов получения высокого заработка и отсутствие специальных знаний и умений для реализации своих планов. А для людей, уже имею-щих определенный капитал – еще и страх перед неизвестными рисками принципиально новых для них спо-собов приумножения капитала.Как результат – люди предпочита-ют ничего не менять в своей жизни. И продолжают зарабатывать или не зарабатывать старыми, но хорошо известными им способами.

НАШ чИТАТЕЛЬ, КАК ПРАВИЛО, чЕЛОВЕК УжЕ СОСТОяВШИйСя. СКОРЕЕ ВСЕГО, У НЕГО УжЕ ЕСТЬ СВОй БИЗНЕС, КОТОРЫй ДАЕТ ЕМУ ПРИЛИчНЫй ДОХОД. СООТВЕТСТВЕННО, ЕСТЬ И ОПРЕДЕЛЕННЫЕ СВОБОДНЫЕ КАПИТАЛЫ, КОТОРЫЕ НЕПЛОХО БЫЛО БЫ ВЛОжИТЬ ВО чТО-ТО НЕ МЕНЕЕ ПРИБЫЛЬНОЕ, чЕМ ЕГО СОБСТВЕННЫй БИЗНЕС. ГЛАВНАя ПРОБЛЕМА – В ОТСУТСТВИИ ВРЕМЕНИ НА ИЗУчЕНИЕ ТОНКОСТЕй НОВОГО ДЕЛА. чТО МОжЕТ ДАТЬ TElETRADE ТАКИМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛяМ?

TeleTrade дает возможность полу-чать доход на финансовых рынках, не осуществляя самостоятельной торговли. Мы рекомендуем вам для этого воспользоваться одной из двух программ: «Персональный трейдер» и «Мастер-инвест». В первом случае TeleTrade поможет вам выбрать профессиональных управляющих активами, тех, кто бу-дет зарабатывать для вас, торгуя на финансовых рынках. «Персональ-ный трейдер» успешно работает на протяжении 9 лет и пользуется не-изменной популярностью. Он позво-ляет инвесторам получить информа-цию о самых успешных трейдерах, торгующих валютами; выбрать соб-ственного (персонального) трейдера, который будет торговать на счете инвестора; и, собственно, получать прибыль от торговли.«Мастер-инвест» – это новый способ инвестирования денег в краткосроч-ные операции на финансовых рын-ках. Данная услуга снимает с вас не-обходимость осваивать профессию трейдера, тратить время и силы на торговлю и отслеживание котиро-вок. Благодаря использованию но-вейшей компьютерной программы, весь процесс торговли вашими день-гами полностью повторяет процесс торговли одного или целой группы

выбранных вами трейдеров. Услуга «Мастер-инвест» разработана для тех, кто хотел бы регулярно полу-чать высокий доход от торговли на международном валютном рынке, но в то же время понимает, что ему пока не хватает знаний или времени для успешной самостоятельной тор-говли. Она позволяет пользоваться готовыми стратегиями успешных трейдеров – Мастеров своего дела – и сохранять при этом полный кон-троль над своими деньгами!

КОГДА я ВЕДУ СОБСТВЕННЫй БИЗНЕС, я САМ ВЫСТУПАЮ ГАРАНТОМ СОХРАННОСТИ И ПРЕУМНОжЕНИя СВОИХ КАПИТАЛОВ. МОжНО ЛИ ГОВОРИТЬ О КАКОй-ЛИБО УВЕРЕННОСТИ В ПОЛОжИТЕЛЬНОМ РЕЗУЛЬТАТЕ ПРИ ТОРГОВЛЕ НА МЕжДУНАРОДНОМ ВАЛЮТНОМ РЫНКЕ, ОСОБЕННО, ЕСЛИ я СЛАБО РАЗБИРАЮСЬ В ТОНКОСТяХ эТОГО ПРОцЕССА?

Согласитесь, что, к сожалению, не всегда наш опыт ведения дел в соб-ственной сфере бизнеса гарантиру-ет хороший результат сделки. И за-частую мы пользуемся специальной информацией, чьими-то знаниями, определенными техниками, чтобы нивелировать возможные риски. Абсолютно такая же ситуация с тор-говлей на международном валют-ном рынке. Программы TeleTrade не требуют от вас больших знаний и опыта. В случае выбора вами серви-са «Персональный трейдер» вы вос-пользуетесь знаниями вашего пар-тнера – трейдера, а «Мастер-инвест» – это услуга, которая вплотную при-ближает вас к секретам успеха луч-ших трейдеров и позволяет исполь-зовать эти секреты для получения собственной прибыли!

В чЕМ жЕ СОСТОИТ СЕКРЕТ ПОЛУчЕНИя эТИХ СЕКРЕТОВ?

Причины выбрать «Мастер-инвест»: это успех, безопасность, контроль.

КаК Стать боГатЫМ? ПРАКТИКАПОСлЕ НАшЕЙ ПРОшлОЙ ПУблИКАцИИ О КОмПАНИИ TELETRADE ВдУмЧИВыЙ ЧИТАТЕль, ОЧЕВИдНО, ПОНял: бОгАТым СТАТь ВПОлНЕ РЕАльНО. ЕщЕ ПРОщЕ ПРИУмНОжИТь НАжИТыЙ НЕПОСИльНым ТРУдОм КАПИТАл. глАВНОЕ – зНАТь КАК. ПРИшлА ПОРА ПЕРЕхОдИТь К КОНКРЕТНым РЕКОмЕНдАцИям. НАш КОНСУльТАНТ – бОРИС ТюТюгИН, РУКОВОдИТЕль НИжЕгОРОдСКОгО ПРЕдСТАВИТЕльСТВА гК TELETRADE.


инвеСтиции


Чтобы не совершать собственных ошибок, вы доверяете ведение ва-шего счета Мастерам, которые уже подтвердили свою квалификацию, и которых вы сами выбираете, осно-вываясь на их показателях. Высокая норма полученной ими прибыли, и отличная динамика доходности го-ворят лучше любых слов. С момента подключения услуги ваши инвестиции полностью по-вторяют действия выбранных вами Мастеров (одного или нескольких), которые они осуществляют со свои-ми собственными средствами. А, по-скольку Мастера профессионально зарабатывают на валютной торгов-ле и стремятся к максимальной при-были, то ваш счет будет пополнять-ся соответственно их действиям. Их сделки будут копироваться на ваш счет в автоматическом режиме, с помощью специальной программы. Вы имеете право видоизменять лю-бую из этих сделок или просто пас-сивно наблюдать за процессом тор-говли, ожидая результата.Центральная фигура в рамках услуги «Мастер-инвест» – это фигура вла-дельца «Мастер-счета», то есть Ма-стера. Если вы хотите заработать деньги, он может помочь вам это сделать. При этом от вас потребу-ется минимум усилий. Надо только выбрать одного или несколько под-ходящих Мастеров с помощью Рей-тинга доходности, который отража-ет результаты наиболее успешных Мастеров. Благодаря услуге «Мастер-инвест» опыт и доходность Мастера становятся вашей прибылью.И еще один несомненный плюс: пока ваши деньги работают, вы учитесь. «Мастер-инвест» позволяет вам самим стать профессионалом и со временем достичь уровня Ма-стера. Вы не просто пользуетесь опытом и удачными решениями Мастеров для получения дохо-да, вы получаете практический опыт торговли, наблюдая за ними.

НО ВЕДЬ МОжНО ПРОСТО ВЛОжИТЬ ДЕНЬГИ, НАПРИМЕР, В ПИф И ПОЛУчАТЬ ДОХОД ОТ ЕГО ДЕяТЕЛЬНОСТИ?

В отличие от ПИФа (паевого фон-да), который сам управляет ваши-ми вкладами по своему усмотре-нию, «Мастер-инвест» позволяет постоянно держать свои средства под контролем. Вот лишь неко-торые из ваших возможностей: – видеть в режиме on-line, как дей-ствуют выбранные вами Мастера,

– скорректировать и даже за-крыть любую сделку.И, кроме того, вы имеете право в любой момент:– заменить Мастера на другого, если вас больше устроит его стра-тегия, – отключить услугу и закрыть все сделки за считанные секунды, после чего сумма на вашем счете фиксируется, – оформить заявку на снятие средств тут же, не отходя от компьютера, и вывести их в регла-ментированные сроки.

КАК жЕ НИВЕЛИРУЮТСя РИСКИ В УСЛУГЕ «МАСТЕР-ИНВЕСТ»?

Грамотный инвестор всегда стре-мится набрать команду из несколь-ких управляющих. На основании представленных показателей вы можете выбрать Мастера с высокой доходностью и высоким риском или Мастера с меньшей доходностью и низким инвестиционным риском или остановиться на компромисс-ном варианте. Решать вам. Если вы выбрали не одного, а не-скольких Мастеров, то и риски за результаты на вашем счете распре-делены между всеми выбранными Мастерами. Это позволяет снизить размер возможных отрицательных колебаний общей суммы и сде-лать ваш доход более стабильным.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬСя, КАКАя УСЛУГА МНЕ ПОДХОДИТ БОЛЬШЕ ВСЕГО?

Можно доверить свой счет в управ-ление профессиональному трейдеру, воспользовавшись нашей услугой «Персональный трейдер». Однако вариант нанять персонального трей-дера возможен – и эффективен – если сумма депозита составляет не менее 10 тысяч долларов. Если же сумма, которую вы готовы проинвестиро-вать, меньше, то найти грамотного управляющего, который мог бы га-рантировать хороший результат, вам будет не так просто.Услуга «Мастер-инвест» в этом смыс-ле более демократична, поскольку «входной билет» – это наличие ре-ального счета в TeleTrade на лю-бую сумму больше минимальной. Известно, что самостоятельная тор-говля с малыми суммами сопряжена с дополнительными рисками. Однако если вы регистрируете «Инвест-счет», то никаких дополнительных рисков из-за того, что сумма минимальна, не возникает! Поскольку все сделки

копируются в пропорциональном объеме именно с учетом возможно-стей вашего депозита. И чем меньше объем депозита, тем меньше объем каждой копируемой сделки.Конечно, копирование строго огра-ниченными объемами снижает потенциальные прибыли, но зато пропорционально уменьшает и все риски. А также сводит к минимуму риск человеческого фактора. А для небольшого депозита существенна как раз надежность. заработок мо-жет быть и более скромным – глав-ное, чтобы регулярным.

ИТАК, я ХОчУ ЗАРАБАТЫВАТЬ. МОИ ДЕйСТВИя?

Хотите посмотреть, как в реально-сти идет торговля? запишитесь на бесплатный семинар по использо-ванию услуги и научитесь торговле с Мастерами. Тренинг вы можете пройти в ближайшем к вам офисе TeleTrade или дистанционно по-средством программы Skype.В процессе общения с нашими со-трудниками вам будет гораздо про-ще оценить не только плюсы, но и минусы, и подводные камни нашего проекта. А также понять, из каких Мастеров вам лучше делать выбор, составляя свой список – с учетом именно ваших потребностей и по-желаний. Особенно важным явля-ется то, что для вас важнее, когда вы вкладываете деньги: получить больший доход, пусть хотя бы и ри-скуя большей суммой, или же ри-сковать как можно меньше, пусть и получая более скромную прибыль.

Сегодня, когда многих пугает мысль о предполагаемом воз-вращении кризиса, когда день-ги, вложенные в материальные ценности, все чаще не дают ожидаемой отдачи, когда реаль-ный бизнес сопряжен с кучей всевозможных государственно-административно-конкурентных барьеров, возможности, предло-женные TeleTrade, кажутся едва ли не панацеей. Может, самое вре-мя попробовать?


инвеСтиции

ул. М. Горького, д. 117, 2 эт.тел. (831) 296-09-52ул. Канавинская, д. 2а, 7 эт.тел. (831) 217-00-94 www.teletrade.ruН

а пр

авах

рек

лам

ы


нбд-банК: РАСшИРЯЯ гРАНИцы ПРИвычНОгОЧТО В НАшЕм ПРЕдСТАВлЕНИИ ЕСТь «бАНК»? ОТВЕТ бОлЕЕ ЧЕм ОЧЕВИдЕН: СТРУКТУРА, КОТОРАя РЕАлИзУЕТ НАшИ фИНАНСОВыЕ ОПЕРАцИИ, КРЕдИТУЕТ НАС ПО мЕРЕ НАдОбНОСТИ И ИНОгдА зАщИщАЕТ ОТ ИНфляцИИ НАшИ СбЕРЕжЕНИя.

Но сегодня, когда бизнес стано-вится все более сложным, мно-гозадачным и партнерским, от банков ждут новых новатор-ских подходов. Хотя, впрочем, можно ли ждать чего-то нового

от самого, пожалуй, традиционного рыночного института?Оказывается, можно, если к делу подключаются люди, мыслящие не-стандартно, способные подняться над очевидной ситуацией и пред-ложить неожиданно правильное и глубокое решение. Один из таких людей – Александр шАрОнОв, председатель правления НБД-Банка – в интервью нашему журна-лу раскрывает некоторые тонкости современных банковских подходов.

КТО ВЫ, ГОСПОДИН ШАРОНОВ?

Наверное, это счастливое стечение об-стоятельств, что Александр Георгиевич, получивший первое высшее в 1992 году в ННГУ по направлению «Радиофи-зика», не остался в фундаментальной науке: естественные знания в то вре-мя в постепенно коммерциализирую-щейся России были не востребованы, и ученые мужи, обладающие особыми эвристическими способностями, нахо-дили себя в самых различных деловых сферах.Физик в душе, банкир по жизни, Алек-сандр Шаронов смог применить на-учные знания и подходы для построе-ния банка, отвечающего требованиям современного рыночного общества. Сегодня НБД-Банк стоит особняком в ряду нижегородских финансовых ин-ститутов. Он не превратился, как мно-гие банки, в машину по выдаче креди-тов и приему вкладов. Миссией банка стало не просто «помочь материально» предпринимателю, а способствовать созданию им эффективного, конкурен-тоспособного бизнеса. Банк вышел за пределы обычной банковской работы и включился в формирование нижего-родского делового поля. – Мы расцениваем нашу работу, как инвестиции в деловую среду. И сразу оговоримся: мы работаем с малым и средним бизнесом. По-чему? Во-первых, это среда, кото-

рая постоянно развивается, где по-стоянно появляются новые люди и компании. Которые «сами себя делают». С другой стороны, мы ре-гиональный банк, который в лю-бом случае находится ближе к ним в плане точки принятия решений. В этом отношении региональные банки всегда будут иметь опреде-ленное преимущество перед круп-ными федеральными банками. На мой взгляд, ориентация регио-нального банка на малый и средний бизнес – это правильная стратегия. По крайней мере, мы ее придержи-ваемся уже достаточно долго и счи-таем, что в этой рыночной нише всегда есть простор для активных действий. Это подтверждает разви-тая рыночная экономика западных стран. Доля малого бизнеса там зна-

чительно больше. Если наша эконо-мика будет развиваться по такому же сценарию, то доля малого и среднего бизнеса будет увеличена еще, как минимум, в 2 раза. И это очень се-рьезный потенциал для развития. Однако у малого и среднего бизнеса есть масса проблем, не связанных напрямую с вопросами кредитова-ния. И первый вопрос – что может помочь предпринимателю разви-ваться? Например, специальные знания. Поэтому мы разработали формат такого проекта, как «Лидер года», когда в ходе насыщенных семинаров и тренингов предпри-ниматель приобретает прикладные знания, которые он: сегодня полу-чил, завтра применил, а послезав-тра оценил с точки зрения эффек-тивности бизнеса.


ФинАнСы


Безусловно, мы далеки от мысли, что лишь одна такая наша работа кардинально что-то меняет, но уси-лия каждого, кто работает на рынке, могут и должны в итоге объединить-ся в достаточную силу для реальных улучшений деловой конъюнктуры. А эти изменения действительно се-годня необходимы.

СВОй БАНК ДЛя ПАРТНЕРСКОГО БИЗНЕСА

НБД-Банк уже третье десятилетие выстра-ивает партнерскую деловую среду регио-на. При этом не просто ищет свое место в существующем бизнес-пространстве, а предлагает ему свои правила. – Для нас принципиальным являет-ся то, что со своими клиентами мы всегда стараемся строить партнер-ские отношения. Мы считаем это главным условием для стабильного развития и банка, и предпринима-тельских структур. Мы можем видеть, как за последние 10-15 лет рынок проходил разные стадии. Когда-то был рынок кре-дитора, когда стоял вопрос – где занять денег? Сейчас это рынок за-емщика, когда клиент сам выберет, какой банк ему предложит лучшие условия. Надо понимать, что в та-ких пиковых ситуациях при колеба-ниях и в ту, и в другую сторону, нель-зя злоупотреблять сегодняшними сиюминутными возможностями. Наоборот, надо всегда помнить о том, что «жизнь длинная, земля круглая, все еще поменяется, и не один раз». Поэтому выстраивание долгосрочного партнерства – это единственно правильная стратегия развития для всех участников дело-вых взаимоотношений. В этом слу-чае выгоды получают все стороны и могут нивелировать воздействие самых негативных экономических процессов. Если есть обоюдное же-лание находить компромисс и вы-ход из любой сложной ситуации, он, как правило, находится. От принципов партнерского взаи-модействия мы не отступаем и при кредитовании клиентов. На наших билбордах сейчас написано: «Кре-диты для бизнеса. Индивидуальный подход». И это правда. Мы – регио-нальный банк и работаем с мест-ными предприятиями, вместе мы садимся за стол переговоров, оце-ниваем конкретного заемщика, его сегодняшнюю фактическую ситуа-цию, возможности, сопоставляем со своими возможностями, структури-руем новое дело и находим правиль-ные и эффективные решения. При этом мы стараемся не толь-ко ответить на вопрос: – «Можно

ли предоставить кредит?», но за-частую подсказываем варианты проведения сделки. Можно исполь-зовать аккредитивы, банковские гарантии, различные формы от-срочек. Это все инструменты, кото-рые позволяют в целом для клиента уменьшить стоимость его проекта. Также мы можем провести перего-воры с его контрагентами, банком, обслуживающим его контрагента, чтобы найти лучшие варианты, ко-торые позволят нашему партнеру сэкономить на финансировании проекта. Это не та работа, которую всегда должен выполнять сам за-емщик. Он профессионально зани-мается своим бизнесом. Когда он понимает, что ему нужно финанси-рование и сколько ему не хватает, он приходит в банк и получает про-фессиональный совет: как лучше, эффективнее получить финансиро-вание конкретно для его проекта и его ситуации. Это правильно. Наш заемщик – профессионал в своей сфере деятельности, мы – профес-сионалы в сфере финансов. И, ког-да речь идет о материальном обе-спечении проекта, он обращается в банк, мы стараемся оказать ему консультацию достойного уровня.

ЗДЕСЬ И СЕйчАС

НБД–Банк имеет свои филиалы в не-скольких соседних регионах: в Иванов-ской, Кировской, Пензенской областях, в Чувашии, Марий-Эл. Однако, страте-гические приоритеты его, безусловно, находятся здесь, в Нижнем. У Алексан-дра Георгиевича есть свой взгляд на феномен нижегородского бизнеса.– Мне кажется, что нижегородский бизнес – это те, кому не безраз-лично будущее региона и жизнь живущих здесь людей. Это может проявляться по-разному. И, конеч-но, есть разные примеры. Одни предприниматели, имея здесь про-изводство, просто вывозят деньги, другие приходят надолго и всерьез,

и вкладывают деньги и опыт здесь. Не секрет, что, например, сейчас группа «РосАтом» – федеральная структура – через реализацию сво-их новых проектов вносит серьез-нейший вклад в формировании нижегородского областного бюд-жета. Просто у них есть заинтере-сованность в развитии региона, и они в соответствии со своими воз-можностями, в рамках существую-щих законов проявляют участие в судьбе Нижегородской области. Это достойная позиция.А вот некоторые крупные предпри-ятия, бывшие «столпы» нижегород-ской промышленности, которые в свое время вносили очень большой вклад и в формирование доходной части региона, и в создание рабочих мест, сегодня потеряли былую опре-деляющую роль для Нижнего, хотя я надеюсь, что у этих предприятий есть большое нижегородское буду-щее. Но пока слова «нижегородский» или «горьковский» в их наименова-ниях – не более чем дань истории.Такое изменение акцентов – объ-ективный процесс, к нему можно относиться по-разному, в нем есть свои плюсы и минусы. Но в любом случае, диверсификация экономи-ки региона – это хороший процесс, обеспечивающий меньшую зависи-мость от самочувствия единично-го, пусть очень крупного, но одного предприятия.НБД-Банк живет в Нижнем Новго-роде, здесь работает и здесь видит свое будущее. Банк активно при-влекает деньги в экономику нашего региона, в том числе, из других го-сударств и других континентов. Мы однозначно заинтересованы в том, что будет происходить в Нижего-родской области. Привлечение ино-странного капитала – одна из клю-чевых задач нашей стратегии. Мы хотим иметь достаточно надежную и стабильную структуру не толь-ко по активам, но и по пассивам, и поэтому заинтересованы в разви-тии географии и количества наших партнеров, чтобы иметь стабиль-ную ресурсную базу. Нижний Нов-город для нас – не просто юридиче-ский адрес. Это наше настоящее и наше будущее. Я счастлив, что мы можем способствовать тому, чтобы это будущее стало совершеннее.

НБД–Банк расширяет границы привыч-ных представлений о банковской дея-тельности. Он не просто стал своим бан-ком для нижегородских бизнесменов, он активно участвует в создании самого класса региональных предпринимате-лей. Это ответ на вызов нового време-ни: – « Действовать! Здесь и сейчас».

вЫСтраИванИе доЛГоСрочноГо ПартнерСтва –

это едИнСтвенно ПравИЛьная СтратеГИя раЗвИтИя


ФинАнСы

ЕДИНАЯЦЕЛЬНАЯ

цЕЛОЕ БОЛЬШЕ, чЕМ СУММА ЕГО чАСТЕйАристотель, «метафизика»

ФОрМирОвАние КОМАнды

ПодЛИнное едИнСтво роЖдаетСя ИЗ раЗнообраЗИя: на одноЙ ноте не ИСПоЛнИШь СИМфонИю, беЗ ПоЛноЙ ПаЛИтрЫ – не наПИШеШь ЖИвоПИСноГо ПеЙЗаЖа, ИЗ одИнаКовЫХ ЛюдеЙ – не СЛеПИШь СИЛьноЙ КоМандЫ. УСЛовИеМ цеЛьноСтИ, в Свою очередь, явЛяетСя бЛаГородная цеЛь – СвяЗь цеЛоГо И цеЛьноСтИ наСтоЛьКо ГЛУбоКа, что ЗаКреПЛена в яЗЫКе,

а ЗначИт, И в нацИонаЛьноМ СоЗнанИИ.

КЕВИН эйКЕНБЕРРИАмЕРИКАНСКИЙ

ЭКСПЕРТ

о «четырех углеводах» настоящего

тимбилдинга и доверии к людям

АЛЕКСАНДР КРАВцОВ ВлАдЕлЕц КОмПАНИИ

«РУяН» И СОздАТЕль

бРЕНдА «ЭКСПЕдИцИя»

о соборности, вере, принципе Колумба и ключевой задаче

позитивного лидера

МАРИО МОРЕТТИПОЛЕГАТО

ОСНОВАТЕль КОмПАНИИ

GEOX

об универсальных способах мотивации

и управлении мультикультурной

командой

ДМИТРИй ТРОИцКИйгЕНЕРАльНыЙ дИРЕКТОР

ТЕлЕКАНАлА «ПЕРЕц»

о талантливых разрушителях,

«архаичном» опенспейсе и общении

с коллективом

АЛЕКСАНДР САВКИНдИРЕКТОР ИНСТИТУТА

КОУЧИНгА

об индейском подходе к решениям, изъянах

эгоизма и ящике для бритья


яПонСКая общИна

Коллектив японской фирмы на-поминает родовую общину: лич-ность воспринимается как часть группы, зависимость – как залог безопасности, а идеалы руко-водства – как священный закон. Система пожизненного найма, подкрепленная продвижением «за выслугу», высокими пенсиями и развитой «социалкой», скреп-ляет звенья намертво – отсюда и высокая продолжительность жизни, и большое количество са-моубийств.Ключевые посты в японской компании достаются не столь-ко самым талантливым, сколько самым преданным – закаленным воинам, что готовы сложить го-лову в битве с заклятыми врага-ми, которых европейцы почему-то называют «конкурентами». На отношения с коллегами воин-ственность, впрочем, не распро-страняется – внутри коллектива царят мир и благодать, способ-ствующие непрерывному самосо-вершенствованию.Решение «по-японски» – это реше-ние, принятое единогласно: бла-го, все предложения исходят сни-зу, обсуждаются неформально и уже затем выносятся на офици-альное утверждение. Повышен-ных тонов, взаимных обвинений и психологического давления на итоговых совещаниях нет и в по-мине – только почтение к чужому мнению, спокойствие и искрен-нее желание выслушать каждого, с тем чтобы достичь «гармонии».

КИтаЙСКая вертИКаЛь

Если в Японии бизнес – это се-мья, то в Китае семья – это биз-нес, во главе которого стоит отец-основатель – великий «им-ператор», разделивший «земли» между любимыми сыновьями. Последние, ожидая грядущего наследства, подчиняются дик-татору беспрекословно, как итог – высокая скорость принятия решений вкупе с раболепством, беспощадной эксплуатацией ра-бочих и полным отсутствием об-ратной связи.Средний и крупный китайский бизнес связаны с властью столь же крепко, как бамбук с болотом: выгодные сделки заключают за счет guanxi или «хороших отно-шений», которые, как правило, складываются после визита к нужному чиновнику. Несмотря на строгость законов, в обществе «всеобщего равенства» процвета-ет коррупция – вечная спутница управления, основанного на лич-ных, а потому весьма изменчи-вых отношениях.По традиции, после смерти «им-ператора» нажитое распределя-ется между сыновьями поровну: каждый из них получает кусок пирога вне зависимости от сте-пени одаренности и трудолюбия. Поскольку кроме страха наслед-ников сдерживают лишь кровные узы, после кончины «самого» они пускаются в судебные распри, ко-торые, за редкими исключения-ми, ставят на отцовском пред-приятии крест – один из самых древних иероглифов.

С МИР

У ПО М

ИФУ

Т ЕКС Т: КОнСтАнтин хУдЯКОвФОрМирОвАние КОМАнды


ШведСКИЙ КрУГ

Шведская или, шире, скандинав-ская модель команды – это вопло-щение социалистической мечты: владелец не зазнается, считая себя первым среди равных, а под-чиненные – не наглеют, работая не столько ради денег (их выда-ют и безработным), сколько «за идею». Умение слушать и готов-ность помочь закрепили за шве-дами репутацию «северных япон-цев» – только что мизинцы за пре-дательство «семьи» не отрубают.По оценке голландского социоло-га Герта Хофстеда, «расстояние до власти» в странах Северной Европы минимально: руково-дители, не стесняясь, общают-ся с работягами за чаем, ездят на общественном транспорте и «прыгают» по уровням, вникая в тонкости производства. Ин-формационная открытость, в свою очередь, гарантирует пре-красную обратную связь – залог устойчивого развития и высокой адаптивности. Решение «по-шведски» – это ре-шение осознанное: все сторо-ны, будь то топ-менеджмент или представители профсоюза, пред-варительно консультируются, по-сле чего они открыто и спокойно обсуждают все нюансы предстоя-щих нововведений. Ни «яканье», ни яркость, ни агрессия северя-нам, привыкшим жить сообща, не присущи – и в жизни, и в делах они придерживаются «lagom», что переводится дословно как «в меру».

аМерИКанСКая ПИраМИда

Структура типичной американ-ской корпорации копирует пи-рамиду на долларовой бумажке: рядовые сотрудники не всегда знают в лицо владельца корпо-рации, зато – издалека узнают менеджера, контролирующего соблюдение принятого «наверху» регламента. У самого надзирате-ля «уровень доступа», разумеется, чуть выше, но и он знает только то, что ему дозволено, – и так до вершины, которая теряется в об-лаках.Главная черта англо-американской модели – поощре-ние конкуренции: смог обойти коллег на вираже – добро пожа-ловать на следующую ступень, не вписался в стандарты – ступай на улицу. Поскольку критерием успеха служит прибыль, быстро-му продвижению по службе со-путствует кадровая текучка: и «простые смертные», и «белые во-ротнички» постоянно поглядыва-ют «налево» в поисках более «те-плого» места.Решение по-американски – это решение, принятое руководите-лем на свой страх и риск: выслу-шал доклады «топов», прикинул конъюнктуру, «взвесил» ресурсы, «принюхался» и – была не была. Если игра стоит свеч, то на со-кращение штата, урезание зар-плат, отмену социальных льгот и другие последствия «оптимиза-ции труда» закрывают глаза без зазрений совести: как говорится, лес рубят – щепки летят, а вол-ки… должны быть сыты.

рУССКИЙ ХаоС

Наша страна – сочетание проти-воречий: несмотря на сильную авторитарную традицию, послед-ствия разумных поступков зача-стую перечеркивают радужные ожидания, а попытка выстроить понятную систему – выходит бо-ком самому строителю. Условия постоянной неопределенности создают потребность в гибкости – умении «выворачивать» любую ситуацию в свою пользу, не пре-давая собственных убеждений. На практике российские пред-приниматели управляют по наи-тию: кто-то примеряет опыт шве-дов, кто-то с надеждой смотрит на японцев, кто-то – выписывает из-за границы американских ме-неджеров или, подобно Петру I, сам едет учиться уму-разуму. На родной исторический опыт, как ни странно, опираются единицы – несмотря на то, что он, опыт, настолько богат, что едва ли вы-играет от пластмассовых «жемчу-жин».История нашей страны – пла-вильный котел управленческих идей: купцы-старообрядцы ула-живали дела, опираясь на ве-ковой семейный уклад, русские предприниматели рубежа XIX–XX веков – ставили на личную сме-калку, руководители советских заводов – на Рабочего с большой буквы. Что родится из гущи опы-та и как помочь этому рождению – вопрос этот висит в воздухе и ждет ясного, мужественного и честного ответа.

43 CHIEF TIME 63-64 2013

Александр Кравцов:«В России люди не работают за деньги»

вЛадеЛец КоМПанИИ «рУян» И оСноватеЛь бренда «эКСПедИцИя» СПецИаЛьно дЛя chief time о ЛовЛе КрУПнЫХ щУК, раССоЛе дЛя ябЛоК,

ПчеЛИнЫХ УЛьяХ И ПрИнцИПаХ ПоСтроенИя СИЛьноЙ КоМандЫ

ИН Т ЕРВью: тиМОФей КАребА Ф ОТО: библиОтеКА КОМПАнии «рУЯн»

Компания «Руян», основанная в 1995 году, – это мини-государство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, сре-ди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспедиция-Трофи», эвент-агентство «зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в России город XXI века, заложенный в Томской об-ласти два года назад (Руян-город). Средняя скорость роста ма-териальных и нематериальных активов составляет около 40% в год, критерий эффективности – ежегодное удвоение прибыли.


БЕЗ ЛИДЕРА – НЕТ КОМАНДЫ. чЕМ ВЫ

РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, НАНИМАя ЛЮДЕй НА

КЛЮчЕВЫЕ ПОЗИцИИ?

Как-то раз моего товарища ста-рый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, – говорит, – триста раз забросил спиннинг – щука твоя. Если забросил 80 раз, и не взяла – ничего страшного. Осталось еще 220 попыток». Когда охотишься на крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатыва-ют. Нужно вызвать сначала лю-бопытство, затем интерес, а уже потом завоевывать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседо-ваний и, конечно, много раз оши-бался в людях. Это не страшно – плохо, если ошибаешься больше чем в 20% случаев.

ЛИДЕРАМИ РОжДАЮТСя

ИЛИ СТАНОВяТСя?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому.Я не очень люблю общаться с поли-тиками, но метафора губернатора Томской области мне понравилась: он сказал, что работая с молоде-жью, они пытаются создать рас-сол, попадая в который, каждый огурец становится соленым.На мой взгляд, сначала стоит ис-кать людей, которые развили ли-дерские качества благодаря ро-

дителям, наследственности, вос-питанию и жизненному опыту, а затем – помещать их в правильный рассол. Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее.

НО яБЛОКО, УПАВ В ОГУРЕчНЫй РАССОЛ,

В ОГУРЕц НЕ ПРЕВРАТИТСя.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать от-дельный рассол (улыбается).

ПРЕДПОЛОжИМ, «ВОжАК» НАШЕЛСя,

чТО ДАЛЬШЕ – КАК ПОДОБРАТЬ «СТАЮ»?

На этот счет у нас есть проверен-ный фирменный способ, который экономит и время, и энергию.Отбираем по резюме 50–60 кан-дидатов, вывозим их в лес, «на по-ляну», ставим хорошую музыку – словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. Поочеред-

но вызываем кандидатов на общее собеседование с пятью–шестью руководителями наших и друже-ственных нам компаний: они зада-ют несколько вопросов и выбирают людей «под себя». На одно «прослу-шивание» – две-три минуты. На втором этапе каждый руководитель беседует уже со «своими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому – «нет».Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает пару-тройку недель, укладывается в не-сколько часов.

чТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛИ

РАЗНЫХ НАПРАВЛЕНИй ПОЛОжИЛИ ГЛАЗ

НА ОДНОГО КАНДИДАТА?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такого не проис-ходит.

СУщЕСТВУЮТ ЛИ НЕКИЕ ПРАВИЛА

ПОСТРОЕНИя КОМАНДЫ, КОТОРЫМ ВЫ

СЛЕДУЕТЕ?

Первое правило – это так называе-мый «принцип Колумба».Представьте, что завтра вы ухо-дите в плавание; вы не знаете, как долго оно продлится и найдете ли в итоге то, что ищете. Путеше-ствия по океану непредсказуемы – случаются штормы, которые раз-

ИдеоЛоГИяМИССИя: бУдИТь ВЕРУ В жИВОЕ И НАСТОящЕЕ

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ МЕТАфОРЫ:• деревня староверов – сохранение неизменной внутренней ценности

• Мафиозная семья – стопроцентное соответствие ценностям клана

• Волчья стая – мобильность и самонастраиваемая командная игра

• Пчелиная пасека – горизонтальное развитие, ограничение роста структуры

• Сказочное животное Тяни-Толкай – пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса

• Конфедерация соломенных островов – формирование жизненной среды вокруг себя

• Партизанская бригада Ковпака – автономность, действие по ситуации

• Голливуд: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»

еСЛИ вЫ Меня СПроСИте, что

ваЖнее, раССоЛ ИЛИ оГУрец, я СКаЖУ: раССоЛ ваЖнее


СоборноСть ЛеЖИт внУтрИ

наШеЙ МентаЛьноСтИ


бивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нужны люди, которые придут на помощь в любой, даже самой сложной си-туации.Второй принцип стратегический – опираться на людей, разделяющих ответственность за будущее компа-нии, как за своего ребенка.Несколько наших офисов находи-лось на судостроительном заводе, один из них – на третьем этаже. На лестничной клетке возник по-жар, внутри было много мужчин, но первым, кто начал его тушить, был Евгений Калиниченко, наш сотрудник, примчавшийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвенно, что мне и Ма-рату Шарипову пришлось букваль-но силой его оттуда вытаскивать.Третье правило – это «немедлен-ная эвакуация».Мы изобрели его в первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск – Владивосток. На каждом из семи этапов мы отсекали от одной до трех последних команд. Победите-ли промежуточных соревнований вообще никак не отмечались – их стимулировать не надо. зато от-стающие боролись не на жизнь, а на смерть. Никто не хотел попасть в лузеры.

ЗА чТО ОБЫчНО

«эВАКУИРУЮТ» СОТРУДНИКОВ?

Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию груп-пы, мешает ее развитию, и если он генерит убытки.

НАСКОЛЬКО БЫСТРО «НЕМЕДЛЕННАя

эВАКУАцИя» ПРОХОДИТ В РЕАЛЬНОСТИ?

Настолько, насколько это возмож-но. Но нам и самим это не всегда легко дается. Традиционная от-мазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся – не найдем. Во-вторых, практика по-казывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку.

чТО МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ, КРОМЕ

жЕЛАНИя НЕ ОКАЗАТЬСя В ЛУЗЕРАХ?

ДЕНЬГИ?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся.

ЗА чТО жЕ ОНИ РАБОТАЮТ?

за уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны ру-ководства компании или при-частность к великой идее – на-пример, построить первый го-род в новом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе това-рищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас – еще за возмож-ность посмотреть мир и, на-конец, за атмосферу флирта в офисах и на «полянах». Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они на месте четвертом-пятом.

ВЫ УПОМяНУЛИ «АТМОСфЕРУ фЛИРТА»…

Влюбленность – как термоядер-ная реакция. Бывает, группа, в которой кто-то в кого-то влю-блен, совершает абсолютно не-возможные прорывы, вообще нереальные! Но бывает и так, что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разрушительный. В лю-бом случае в нем таится не до конца осознанный запас энер-гии, который может быть край-не полезным, крайне интерес-ным. И мы, как рачительные хо-зяева, его осваиваем. Разными способами.

КАКОВА, ПО-ВАШЕМУ, чИСЛЕННОСТЬ

ИДЕАЛЬНОй КОМАНДЫ?

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы – до пятнадцати человек; опти-мальная цифра – 6–8. На мой взгляд, идеальная компания – это

совокупность небольших групп, сколько их у вас – не столь важно.

ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ БОЛЬШЕ

ПяТНАДцАТИ, чТО ТОГДА?

Вступают в силу другие законы управления.Группа численностью до пятнад-цати человек более эффективна, в ней наиболее высок коэффициент развития человеческого капитала.

НЕКОТОРЫЕ ЗАПАДНЫЕ КОРПОРАцИИ

СОЗНАТЕЛЬНО ПООщРяЮТ

КОНКУРЕНцИЮ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА.

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ТАКОй

ПРАКТИКЕ?

В наш бизнес пришло много калек с запада, хотя славянский куль-турный код – совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе сорев-нование их организаторов. Хо-рошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но ког-да сотрудники конкретного ма-газина начинают конкурировать между собой – плохо. Мы работаем с двумя типами коллективов: первые – это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые – это коман-ды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязан к результатом ее финансовой деятельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к ре-зультатам деятельности группы в целом.

НЕ ВЫЛИВАЕТСя ЛИ КОНКУРЕНцИя

«КАПИТАНОВ» В «МОРСКОй БОй»?

Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодоч-ки, приплыв к капитану, говорит: «Мы-то у тебя классные и друж-ные, но вот те козлы…».

КАК ОТЛИчИТЬ ЗДОРОВЫй КОЛЛЕКТИВ

ОТ БОЛЬНОГО?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десять ми-нут с закрытыми глазами, чтобы сказать, насколько она рентабель-на. В здоровом коллективе царит здоровое веселье: в нем стоит та-


СУворов воСПИтЫваЛ неПобедИМоСть

С ПоМощью яЗЫКа: СЛово «ПораЖенИе»

И СочетанИе «не МоГУ Знать» бЫЛИ ЗаПрещенЫ, За СЛово ретИрада

(отСтУПЛенИе) – бИЛИ ПаЛКаМИ

кое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от гостей, он – следствие здоровых отношений в коллективе.

КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИя

ВЫ НЕ ПРИЕМЛЕТЕ?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем кон-троль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает неве-роятное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует сотрудников, а другая – нет, то вторая всегда выиграет у пер-вой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное – это доверие. Да, можно обжечься, потерять, ино-гда – потерять немало. Но при-обретаешь гораздо больше – и с точки зрения прибыли, и с точ-ки зрения развития.

КАКОВА ЗАДАчИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛя

КАК КОМАНДИРА фЛОТИЛИИ?

Ключевая задача позитивного лидера – объединять людей. Объ-единение для России – это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности. А еще – слу-жение. Если бы меня спросили, когда начались проблемы, я бы ответил: когда дворянам разре-шили не служить в армии, разре-шили не рисковать жизнью.

ВАМ ЛИчНО С КАКИМИ ЛЮДЬМИ

ПРИяТНЕЕ РАБОТАТЬ?

Труднее, но и интереснее все-го работать с одаренными, талантливыми, искрометно-творческими людьми. Они поч-ти не поддаются администриро-ванию, эти творческие ребята… Когда есть вдохновение – все в порядке, когда нет – ну, извини-те. К таким людям мы скорее от-носимся как к тем яблокам – соз-даем отдельный рассол.

КАКАя ИЗ ЗАРУБЕжНЫХ МОДЕЛЕй

КОМАНДООБРАЗОВАНИя ВАМ БЛИжЕ?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны.

Один китаец практически всег-да сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы – это, так или иначе, сообщество инди-видуалистов: каждый подумы-вает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие; а японцы – это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 – это все равно отряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкновение с ними.

ЛУчШИй КОМПАС КОМАНДИРА

фЛОТИЛИИ – КАКОй ОН?

Лучший компас – вера. Взращива-ется не лидерство и не харизма – взращивается вера, основанная на рефлексе, что побеждать – это естественно, побеждать – это нор-мально. Если команда привыкает побеждать, она становится непо-бедимой. Суворов воспитывал непобеди-мость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за сло-во ретирада (отступление) – били палками. Полководец вырабаты-вал у солдат рефлекс, что каждый из них стоит десяти. Так они и воевали – одерживали победы над противником, превосходящим в численности. Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководите-ля британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым

фактам в лицо и верить в себя не-смотря ни на что».

КАКИМ ВЫ ВИДИТЕ БЛИжАйШЕЕ

БУДУщЕЕ РОССИйСКОГО БИЗНЕС-

СООБщЕСТВА?

Ближайшие года три будут ста-бильными, и их стоит исполь-зовать независимым предпри-нимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти россий-ских компаний, которые без го-споддержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я искренне надеюсь, что их ста-нет больше. Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифровых технологий, но очевидно, что многое изменится, и те, кто вы-рос в условиях неопределенно-сти, в СССР, получат серьезный шанс. Google, Facebook, Grupon и большой вопросительный знак – что дальше? Я думаю, дальше – коллективные инвестиции, воз-можно, основанные на собор-ности, которая содержится в культурном коде славян. По та-кому принципу мы строим Руян-город.

У ВАС НЕТ ОщУщЕНИя, чТО ВЕСЬ МИР

БЕжИТ, НО НЕ ТУДА, КУДА СЛЕДУЕТ?

Вообще, западная традиция – это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выход-ные». Но эта традиция явно усту-пает индийской и крестьянской: если урожай хороший – надо вы-ходить в поле, неважно, воскре-сенье сегодня или понедельник. Непрерывный, естественный по-ток – это то, чему стоит поучить-ся у природы.У меня есть знакомый – Руслан Байрамов, он строит этнографи-ческий парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китай-цы… А мы что-то совсем отста-ли…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Если бежать в сторону смыслов, заданных золотым тельцом, то там бежать некуда.


Дмитрий Троицкий:«Только счастливые люди эффективны»ГенераЛьнЫЙ дИреКтор теЛеКанаЛа «Перец» о тоМ, КаК СоЗдать новЫЙ бренд, оПИраяСь на СтарЫЙ СоСтав

ИН Т ЕРВью: АннА СМелЯгинА Ф ОТО: юрий цОй

Канал «Перец», открытый в 2011 году, – первый российский теле-проект, созданный на основе концепции развлекательного ТВ: одновременно пародийного, про-вокационного и юмористическо-го. В конце уходящего года узна-ваемость бренда «Перец» состави-ла 78%, а сам он вошел в десятку самых популярных российских каналов по версии TNS.

еСЛИ дрУГ оКаЗаЛСя вдрУГчЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, ПРИНИМАя ЛЮДЕй НА РАБОТУ?На ранних этапах моей управлен-ческой деятельности я привлекал сотрудников, близких мне по духу, – возможно, без солидного профес-сионального опыта, но желающих сделать что-то новое. На телеви-дении опыт важен, но не решает все. Гораздо важнее интеллект и способность быстро ориентиро-ваться в ситуации.Так ковалась команда ТНТ: в нее вошли люди, изначально далекие от телевидения, но заряженные на создание интересного канала.

ПОчЕМУ БЫЛО СРАЗУ НЕ ПРИГЛАСИТЬ ПРОфЕССИОНАЛОВ?Человеку естественно привлекать людей из своего окружения, но круг знакомых исчерпывается, и приходится искать других людей.

СОЗДАВАя «ПЕРЕц», ВЫ ПОШЛИ ПО ТОМУ жЕ ПУТИ?Нет, здесь я опирался на уже сформированную команду про-

фессионалов, но изменил само направление…

ПервЫе ПЛодЫКАК ВЫ ДОБИВАЛИСЬ ДОВЕРИя?Я сразу сказал, что не лоббирую никаких изменений, и пригласил только нескольких новых сотруд-ников. Радикальной смены соста-ва, как это часто бывает на теле-каналах, не произошло. Удалось задать новый импульс развития, мобилизовать энергию и напра-вить ее в новое русло.

СТАРОжИЛЫ ОБЫчНО ВОСПРИНИМАЮТ ВСЕ НОВОЕ В ШТЫКИ…У нас особых проблем не было, потому что все ощущали потреб-ность в изменениях.

С чЕГО ВЫ НАчАЛИ «ЗАДАВАТЬ ИМПУЛЬС»?Когда я пришел на ДТВ, то даже не знал, как будет называться новый канал. У меня не было плана – все родилось в процессе общения. Я начал с того, что собрал всех со-трудников и спросил: какой канал вы делаете и что хотите сказать зрителям? Проанализировав вы-сказывания, я вышел на идею ре-брендинга.

КАК БЫЛ ОРГАНИЗОВАН ПРОцЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИя?Я вдохновлялся книгой Джо-на Коттера «Впереди перемен». С «Перцем» все получилось по Кот-теру. Он подробно описывает, как проводить радикальные рефор-

мы. Сначала создается команда единомышленников, которые за-ряжены новой идеей. Есть инте-ресный этап – «короткий резуль-тат»: любые перемены должны принести первые плоды в течение года, это важно для дальнейшего развития коллектива.Вообще, есть, по крайней мере, еще четыре книги по менеджмен-ту, которые удивительным обра-зом имеют отношение к реальной работе: Джим Коллинз «От хоро-шего к великому», Джейсон Фрайд «Реворк. Бизнес без предрассуд-ков», Джек Траут «22 непрелож-ных закона маркетинга», Чан Ким «Стратегия голубого океана». Ме-неджмент возник не вчера, в нем есть общие закономерности, ко-торые работают в любом бизнесе.

вСе За одноГоВ ЛЮБОй КОМАНДНОй ИГРЕ ЕСТЬ ПРАВИЛА. КАКИМ СЛЕДУЕТЕ ВЫ? Первое: в команде все равны, не-зависимо от должностей. Голос каждого важен. Второе: наши до-стижения – это достижения на-шей команды, наши поражения – это наши общие поражения. Третье: в команде каждый из нас – сильнее, чем в отдельности.

КАКИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВЫ СЕБя СчИТАЕТЕ?Я стараюсь быть «командным ру-ководителем». Это определение не мной выдумано. В книге Джима Коллинза «От хорошего к велико-му» проанализирован опыт боль-шого количества компаний, ка-



питализация которых за двадцать лет увеличилась в сотни раз. Лю-бой из них управлял руководитель пятого типа – командный игрок.

чЕМ ОТЛИчАЕТСя «КОМАНДНЫй РУКОВОДИТЕЛЬ» ОТ «НЕКОМАНДНОГО»?Первый верит в команду. Она уси-ливает потенциал каждого игро-ка. Я сам верю в команду и не верю в «лидеров-гениев», на при-ем к которым надо записываться за месяц.

ЗвеЗдочКа, ГорИ!СТОИТ ЛИ ПООщРяТЬ

КОНКУРЕНцИЮ ВНУТРИ КОМАНДЫ?

У каждого члена команды должна быть история успеха. Это не кон-куренция в традиционном смыс-ле, а индикатор того, что все идет правильно: в команде мы ценим достижения каждого, знаем их, но в то же время понимаем, что это – результат коллективной работы.

БЫВАЕТ ЛИ ТАК, чТО ЛИчНАя SUCCESS-STORY ПЕРЕВЕШИВАЕТ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ?Есть тип: «талантливый разруши-тель» – способный, но абсолютно не отвечающий корпоративному духу человек. Он ни в грош не ста-вит общие ценности, не хочет их воспринимать и разрушающе воз-действует на команду. Я несколько раз сталкивался с «талантливым разрушителями» и… расставался с ними с тяжелым сердцем.

Другой тип участника коллектива – «звезда». Его вклад в дело тоже ве-лик, но он – приверженец команд-ных идеалов. Потенциально все должны стать «звездами». Идеаль-ная команда состоит из «звезд».

ИЗ бУдУщИХ боЛьШИХ

начаЛьнИц вначаЛе ПоЛУчаютСя

ХороШИе СеКретарИ


ТИП «ЗВЕЗДА» ОчЕНЬ ПОГРАНИчНЫй –

ЛЕГКО ПЕРЕйТИ

НА «ТЕМНУЮ СТОРОНУ»…

Да, и тогда это будет уже «разру-шитель», с которым нужно про-ститься.

КАК ПОНяТЬ, чТО

В КОЛЛЕКТИВЕ – ВСЕ ХОРОШО?

Когда люди растут в команде, это хороший знак. Если я ищу офис-менеджера, то стараюсь брать сотрудника с потенциалом гене-рального продюсера, а не с «потол-ком» секретаря. Все мои ассистен-ты становились начальницами. Я считаю, что это правильно. Из будущих больших начальниц вна-чале получаются хорошие секре-тари. Для меня важно, что секре-тарь в курсе всех дел, общается со всеми, это уникальный шанс для развития. Моя сегодняшняя по-мощница делает большие успехи – она проработала всего год и сей-час будет младшим продюсером.

ЖИвое арХаИчноеВОЗМОжНО ЛИ УПРАВЛяТЬ

КОМАНДОй УДАЛЕННО?

Современные интернет-стартапы работают по такой схеме – их ко-манды постоянно общаются по скайпу, по электронной почте. Я – сторонник «архаического» опен-спейса и ежедневного человече-ского общения, которое ничто не заменит. Чем больше ты разгова-риваешь и общаешься, тем выше результат.

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ТАКОМУ

ИНСТРУМЕНТУ ТИМБИЛДИНГА,

КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ВЕчЕРИНКИ?

Когда я был простым сотрудни-ком, то относился скептически к таким вещам. Тем не менее, они полезны. Совместный поход в

баню хорошо сказывается на эф-фективности. звучит тупо, но это работает.

деЛо бЛаГородноеКАКАя КОМАНДА эффЕКТИВНЕЕ:

РАЗНОВОЗРАСТНАя ИЛИ ОДНОРОДНАя,

«СЕМЕйНАя» ИЛИ «ХОЛОСТАя»?

Я больше работаю с молодежны-ми, а потому более-менее одно-родными по возрасту и опыту ко-мандами. В России есть глубинная проблема: люди разного возраста – это люди разных укладов. Простой пример: у нас есть советские кино-хиты, любимые всеми поколения-ми, но нет ни одного российского фильма, который стал бы безого-ворочным хитом, вроде «Иронии судьбы» или «Гаража». Почему? В СССР был один уклад, все жили одной жизнью, в одной системе координат, поэтому советские фильмы понятны и близки всем. Сейчас человек в шестьдесят и в восемнадцать – это разные галак-тики.

здорово, конечно, когда у вас – молодой коллектив, который жи-вет работой и пашет 24 часа в сутки... Но в жизни есть не только работа, но и семья, любовь, путе-шествия. задача лидера – не вы-жимать из людей соки, а дать воз-можность реализоваться и стать счастливыми. По большому счету, только счастливые люди эффек-тивны.

СТАНДАРТНЫЕ ОТНОШЕНИя

РУКОВОДИТЕЛя И ПОДчИНЕННЫХ

В РОССИИ – КАКИЕ ОНИ?

Я думаю, что в стране работает мно-го плохих менеджеров, я сам часто слышу от знакомых жалобы на на-чальников: давят, «я – начальник, ты – дурак» и так далее... Наверное, мне повезло: я всегда работал в продви-нутых структурах и с хорошими ру-ководителями. Но ситуация в целом печальная: люди много страдают и неэффективно трудятся. Часто – потому что ими плохо или непра-вильно управляют. Быть лидером – это благородное дело, но только если «вожжи» – в правильных руках.

в роССИИ еСть ГЛУбИнная ПробЛеМа:

ЛюдИ раЗноГо воЗраСта – это ЛюдИ

раЗнЫХ УКЛадов



Добро пожаловать на новый уровень

оСноватеЛь И дИреКтор ИнСтИтУта КоУчИнГа об ИСтИнноМ ЛИдерСтве, ПоЛовоЗраСтноМ баЛанСе, МИроцентрИЗМе, реПреССИвноЙ СИСтеМе воСПИтанИя И ответСтвенноСтИ Перед ПотоМКаМИ За Содеянное

Т ЕКС Т АлеКСАндр САвКин

ВОПРОС РЕБРОМПрежде чем строить команду – под-бирать людей и подстраиваться са-мому – стоит ответить на вопрос: а нужна ли вам команда? Вы удиви-тесь, но не всегда ответ – положи-тельный. Потому что команда – это обоюдоострый предмет. Для ее соз-дания нужна амбициозная цель – не надуманная, а искренняя, неизмен-ная. Если есть люди, но нет цели, то они начинают диктовать свою волю. Итак, нужна цель и нужен лидер – дирижер, который поможет коллек-тиву «спеться».

Стоит ли руководителю выстраи-вать жесткую вертикаль? Когда нужно навести порядок – да. Но я ни разу не видел, чтобы, создав пред-посылки для развития, такой чело-век подготовил замену, набрал пра-вильных людей, отошел в сторону – ведь настолько упоительно быть у власти, вариться в пагубной, но питательной среде, искажающей и информацию. Гораздо чаще человек попадает в «сладкий», но изолиро-ванный мир, из которого, несмотря на свою «силу», он не в состоянии выбраться.

Есть лишь два случая, когда команда формируется без лидера: если то, что она делает, настолько вкусно каждо-му, что люди забывают о личном и работают на общее дело; и если люди понимают, что поодиночке им не выжить. Первая модель чаще всего «включается» при совместном твор-честве, а вторая – в экстремальных ситуациях, когда срабатывает меха-низм «давай я буду заботиться о тебе,

а ты обо мне». Таковы два крайних полюса: выживание и творчество.

НЕ СПАТЬ, ПОДЪЕМ!Начинать построение команды не-обходимо с себя.

Я считаю, что крайне востребован подъем на новый уровень созна-ния: с эгоцентричного – на этно-центричный и мироцентричный. При эгоцентричном важно «Я» и то, что Меня окружает, а дальше – хоть потоп. Весте с этноцентриз-мом и мироцентризмом приходит понимание, что действовать лишь для себя – нельзя.

Коренные американцы – индейцы, – принимая решения, оглядываются на пять поколений назад и загляды-вают на пять поколений вперед: бу-дут ли довольны ими предки и потом-ки. Выгодно ли это сейчас, и как это отразится на народе через пять по-колений, то есть через 250 лет. Кто у нас думает хотя бы на сто лет вперед?

Дальше – подбираем людей с раз-ными целями, но одинаковыми ценностями, не поддаваясь соблаз-ну набрать себе подобных. Ицхак Адизес утверждает: чтобы поддер-живать жизнеспособность, компа-

нии требуются люди четырех типов: администраторы, производители, предприниматели и интеграторы.

Второй момент: команда должна быть сбалансирована с позиций жен-ской и мужской энергии. У женщины своя миссия: она способна создавать то же, что мужчины, но по-иному. С возрастом тоже можно играть. Если я создаю команду с духом авантюриз-ма – набираю молодых, если команду с духом наставничества – беру людей постарше, способных обучать, пере-давать опыт.

Организовав семнадцать тренин-гов для спортивных команд, амери-канцы ответили, почему одни не-изменно становятся чемпионами, а другие – вечно плетутся в хвосте. В чем соль: у аутсайдеров на шесть раз «поругать» приходится один раз «похвалить», а у чемпионов наоборот – на один раз «поругать» приходит-ся шесть-семь раз «похвалить». По-моему, пример говорит сам за себя.

ящИК ДЛя БРИТЬяЛюди, за редкими исключения-ми, не знают, кто они: в чем их та-лант, сила, дар. Большинство об этом не думает, потому что считает, что это – «слишком философская тема». Когда ребеночек рождает-ся, он весь – чистота, свет, обра-щенный к познанию мира. Потом включается репрессивный аппа-рат – воспитание в двоичной си-стеме: «хорошо-плохо», «правильно-неправильно», «можно-нельзя»... И что же выбирают? запретить, на-казать. Почему? «Нет времени!»


в таКоЙ КоМПанИИ до орГаЗМа радУютСя За ЛИчнЫе доСтИЖенИя

КаЖдоГо

Помните анекдот? В патентное бюро приходит мужчина, чтобы запатентовать прибор для битья мужчин. У него спрашивают: «Как же он работает?» Он: «Очень про-сто!» Мужчина засовывает голову в ящик, и острые ножи, располо-женные внутри, его бреют начисто. Ему говорят: «Но у всех ведь разные лица!» Он отвечает: «До первого бритья – да».

Наше воспитание работает по тому же принципу, а дальше – детские са-дики, школы, а человек уверен, что растет тем, кем он хочет.

Часто руководители ставят цели, формулируют задачи, а счастья, как и удовлетворенности, нет. Проясне-ние наступает только в 35–40, а то и в 50 лет, когда человек уже испол-нил большинство своих желаний, а жизнь его все равно не радует.

СЛУШАйТЕ И УСЛЫШИТЕВторой «ужас» состоит в неумении общаться: люди не умеют слушать и слышать, не способны осознавать, что с ними, и транслировать это – передать суть, не обидев человека. Очень часто люди переходят на личности, на оскорбления, на по-луправду, на трактовки, интерпре-тации… У нас нет этой культуры, к сожалению. Информация доступна

– бери не хочу! Но берут почему-то единицы, в основном же – опираются на навык.

У одного старенького падре спроси-ли: «Падре, вы столько людей испо-ведали, что вы о нас узнали?» Падре ответил: «Две простые вещи: все мы намного несчастнее, чем кажемся, и все взрослые – дети».

Еще один важный момент: если ме-неджер схитрил, украл, обманул, сжульничал ради семьи или другой благородной цели, то это не искупа-ет его вину. Не стройте иллюзий! Если родители не расплатятся за свои проступки сами, то за них придется расплачиваться их детям или внукам. Плохое, как и хорошее – возвращается.

жАТЬ И СЕяТЬНас как-то попросили провести тре-нинг для лидеров, обучавшихся в США, – тридцати воодушевленных, накачанных энергией, сияющих, изучивших модели управления лю-дей. Мы им дали задание на команд-ную работу, и они не справились! «Что же такое? Вы же такие класс-ные!», – изумились мы. Они ответи-ли: «Мы лидеры, яркие личности, руководители». А хлеб кто сеять бу-дет? Вот так обостренная «самость» ведет к провалу. У нас другая край-

ность: люди боятся быть лидерами, брать ответственность.

На вопрос о целях бизнеса большин-ство российских бизнесменов по-прежнему отвечает коротко: «Полу-чение прибыли». Но это дорога в ни-куда! Сегодня в бизнесе должно быть как минимум три цели: прибыль (это само собой), люди и экология. Перед запуском нового проекта посмотрите на него с трех сторон: «Принесет ли это прибыль? Что хорошего это при-несет людям и моим городу-стране-планете?». Если хотя бы по одному пункту есть минус, нужно говорить проекту «нет».

Работать по принципу «не навреди» уже поздно. Мы уже так навредили, что и подумать страшно. Нужно ис-целять, нужно вести свой бизнес во благо. Только так.

Какова же идеальная команда? В идеальной команде каждый участник – на своем месте и за-нимается своим делом, в ней есть яркий харизматичный лидер, кото-рый «держит курс», а главное – ра-дость от работы. В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого, за общие до-стижения компании, а когда что-то получается, искренне кричат: «Ура! Мы это сделали!».


Но создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способ-ного своим примером воодуше-вить людей, создать в компании такую среду, в которой команда сможет эффективно работать.

Сотрудники FedEx любят гово-рить, что если бы основатель ком-пании Фред Смит собрал всех сво-их сотрудников на мосту и предло-жил прыгнуть, все не раздумывая спрыгнули бы в реку Миссисипи. Когда работников FedEx называ-ют единой семьей, это не пустые слова. «Нам необходима его ха-ризма, его руководство», – повто-ряют служащие FedEx. Говорят, что за все время работы компании ее основатель не уволил ни одного человека: из семьи не увольняют. Американская пресса любит ис-пользовать выражение: «У сотруд-ников Фреда Смита фиолетовая кровь» (по цвету логотипа), рас-сказывая истории самоотвержен-ности работников FedEx.

Немало историй, подобной той, как курьер FedEx Гэри Бокельман обменял свои наручные часы на бензин для грузовика ради сво-евременной доставки груза. А ку-рьер Иветта Райт, бывшая баскет-болистка, после поломки своего грузовика в 9.00 уведомила дис-петчера о поломке и принялась развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузови-ке тележке. Ей нужно было обслу-жить пять кварталов, и к 10.27, за три минуты до крайнего срока до-

Фиолетовая кровьПринципы работы в команде основателя FedEx Фреда СмитаКонцеПцИИ team SPirit («командный дух») И team BuilDinG («создание команды») СтаЛИ аКтИвно ПрИМенятьСя рУКоводИтеЛяМИ КоМПанИЙ в СШа И ЗаПадноЙ евроПе в 1980-е ГодЫ.

ставки, она развезла в 27 приемов 122 посылки. А когда ночью в сор-тировочном центре города Рияд отключилось электричество, со-трудники не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжали работать при свете фар.

Для создания такой команды Фред Смит сформулировал 11 принципов управления. Сотруд-ники FedEx работают с невидан-ной самоотдачей, целиком посвя-щая себя своему делу и своей ком-пании, именно благодаря этим принципам.

1. ЗАБОТА О ПЕРСОНАЛЕ НИКОГДА НЕ БУДЕТ ИЗЛИШНЕйСмит всегда на первое место ста-вил людей, понимая, что сервис и прибыль придут следом. Простая система управления сводится к минимуму дистанции между ли-дерами и рядовыми работниками. Следствием этого становится рост полномочий сотрудников и расши-рение поля их ответственности.

2. НЕ ТЕРяйТЕ чУВСТВО ЛОКТяУ каждого есть своя зона ответ-ственности, но при этом между разными участками работы не строятся сплошные заборы. Если кому-то понадобится помощь, он тут же получит ее от своего

коллеги: кто-нибудь обязатель-но подставит плечо (ради этого сотрудников обучают сразу не-скольким специальностям). Вни-мание каждого работника со-средоточено в первую очередь на удовлетворении потребностей клиента, а не на своих персо-нальных успехах. Обычное дело было в праздники, когда поток посылок возрастал, встретить на разгрузке вице-президента или самого Смита. Топ-менеджеры сидят на телефонах, как секрета-ри, все работают плечом к плечу. Когда возникает проблема (на-пример, растет себестоимость сортировки), к ее решению под-ключается команда из сортиров-щика, специалиста по техобес-печению, контролера, курьера, трафик-менеджера, специалиста по контролю качества, каждый из которых вносит предложения согласно собственной точке зре-ния на процесс, чтобы в итоге все пришли к подходящему решению.

3. ПРЕМИИ – эТО ВСЕза отлично сделанную работу человек может получить возна-граждение прямо на месте – это в компании скорее правило, чем исключение. Деньги – далеко не единственная награда. Разный вклад в общее дело оценивается по-разному. Размер вознагражде-ния основывается на том, какая сумма является стимулом для по-лучателя, но выплачивается она не регулярно, а по конкретным поводам. Формальная премия



развращает, к ней быстро привы-каешь, а в премиях, вручаемых спонтанно, присутствует элемент неожиданности, который делает момент вручения более запоми-нающимся.

4. ПОБЕжДАЕТ КУЛЬТУРА, ОБЪЕДИНяЮщАя МНОГО КУЛЬТУР Компания славится надежно-стью и вниманием к деталям. Этого и ждет клиент. Качества эти возникают оттого, что компа-ния представляет собой не некую массу тел, движущихся в одном направлении, а скорее несколько частей одного тела, слаженный механизм из многих деталей. У каждого отдела есть своя про-изводственная субкультура. В основе доставки – культура взаи-модействия с клиентом. На бо-лее высоком уровне – экономия времени. В отделе логистики и отделе развития инфраструкту-ры – идеи и инновации. Каждая микрокультура вносит в общее дело что-то свое. Важно это под-держивать, а не подавлять.

5. УНцИя ВДОХНОВЕНИя СТОИТ фУНТА КОНТРОЛяНадо бороться за преобразования, а не за протокольный механизм лидерства. Преобразующий лидер поднимает уровень осведомлен-ности своих подчиненных о конеч-ных последствиях их действий, дает им установку работать на бо-лее высоком уровне ответственно-сти, под его влиянием они должны расширять свои личные интересы до уровня интересов компании, вдохновленные им, они должны работать усерднее, чем могли из-начально предполагать.

Топ-менеджеры компании долж-ны налаживать с подчиненны-ми партнерские отношения, а не устанавливать патриархат. Они должны быть не просто способны-ми меняться, но и сами проводить изменения в жизнь, при этом бу-дучи готовы к критике.

6. ПРАВИЛА НАДО МЕНяТЬРаньше прейскурант почты США нормировался по географическим зонам и по весу. FedEx стал ис-

пользовать фиксированные цены на услуги, упрощая весь процесс. Смит лоббировал в Конгрессе США законопроекты, снимаю-щие государственные нормы и ограничения в сфере перевозок. В результате и все конкуренты от этого выиграли, получив свою долю в прибыли от резкого много-кратного роста рынка в отрасли. Пусть ваши конкуренты следуют за вами, как в гонке за лидером.

7. У ЛЮБОй ПРОБЛЕМЫ ЕСТЬ ВЫГОДНАя СТОРОНАНоваторы всякую проблему гото-вы рассматривать как хорошую новую возможность для получения прибыли. Когда возникает пробле-ма, всегда будьте готовы с радо-стью взяться за ее решение. Ведь любая сложная задача – это всего лишь удобный случай для компа-нии предложить клиенту восполь-зоваться новой дополнительной услугой, которая расширит ассор-тимент, при этом совершенствуя уже существующие службы.

8. ВАжНОСТЬ ИНфОРМАцИОННОй СТРУКТУРЫДля компании, работающей в сфере услуг, информация – как кровеносная система для живого организма. Совершенство инфор-мационной структуры приносит дополнительную прибыль, по-вышает уровень обслуживания и увеличивает продажи.

9. ПРЕБЫВАЮщИй В СОМНЕНИяХ – ПРОИГРЫВАЕТ (НО ПЕРЕД ПРЫжКОМ НЕ ЗАБУДЬТЕ ОГЛяНУТЬСя)Внедрение новых услуг, радикаль-но меняющих уже готовые реше-ния, применяемые компанией,

всегда рискованно. Смит говорит, что вы должны проводить инно-вации, если перед вами будет сто-ять проблема выживания. Но сам окунается в новые проекты ради постоянного совершенствования, придерживаясь принципа «семь раз отмерь, а иной раз отрежь на глазок». Но принцип Смита «рабо-тать лучше, чем вчера» никому не дает расслабиться. Ни сотрудни-кам, ни конкурентам.

10. СДАВАТЬСя ВСЕГДА НЕЛЕГКОИногда интуиция подводит, и раз-работанный на бумаге план ока-зывается провальным. Некоторые идеи, как бы хороши они ни были в проекте, на практике просто не работают. Важно в таком случае минимизировать потери, а не молиться попусту о чуде, которое могло бы спасти неудачный про-ект.

11. ОБРАЗ И ЕСТЬ РЕАЛЬНОСТЬ (ЕСЛИ НАД НИМ РАБОТАТЬ)Пунктуальность и абсолютные гарантии – вот образ, который компания скрупулезно культи-вировала на протяжении своего существования, и этот образ по-могал ей увеличивать свою долю на рынке. Но для этого вы должны соответствовать своему образу на практике.

Если вы видели фильм Роберта земекиса «Изгой» про сотрудни-ка FedEx Чака Нолана (его играет Том Хэнкс), попавшего на необи-таемый остров, то понимаете, что Фред Смит имел в виду.

Фред Смит был одним из первых руководителей, который понял, что на смену «грубому индивидуа-лизму» американской корпора-тивной культуры 1970-х пришла новая, основанная на взаимопо-мощи (в том числе и материаль-ной) модель командной работы. Опыт компании FedEx, отказав-шейся от «духа соревнования» в пользу «духа кооперации», быстро подхватили другие участники рынка и – как показали специали-зированные исследования 1990-х годов – не прогадали.

Т ЕКС Т: влАдиСлАв бАчУрОв, дАниил АлеКСАндрОв

СоЗданИе КоМандЫ абСоЛютно

беССМЫСЛенно беЗ ЛИдера, СПоСобноГо

СвоИМ ПрИМероМ воодУШевИть ЛюдеЙ


Не толькокорпоративыСовреМеннЫе МетодЫ ПоСтроенИя КоМандЫ от аМерИКанСКоГо эКСПерта

Хорошие отношения в коллективе – лишь одна из деталей пазла под на-званием «эффективная команда».

В подавляющем большинстве слу-чаев руководители, которые хотят «что-нибудь сделать с командой», имеют в виду, что:

– тимбилдинг – это нечто про то, как помочь коллегам понравиться друг другу;– хороший консультант найдет, как заставить работать любую команду;– правильно организованный корпоратив быстро решит все проблемы в коллективе.

Многие консультанты или согла-шаются с этими заблуждениями, или подыгрывают и поддакивают вплоть до момента оплаты своих услуг. Из года в год компании за-кладывают в бюджеты статью рас-ходов на «тимбилдинг». Хотя он не приносит результатов, и уж тем более не гарантирует возврата вло-женных средств, людям нравится, и командные мероприятия продол-жают проводить. Ускользает одно: сами по себе хорошие отношения в команде – это еще не эффективная команда.

Доктор Аткинс (американский врач-кардиолог, автор диеты Ат-кинса. – Chief Time) потратил жизнь, чтобы создать культурный феномен – научить людей есть по-меньше углеводов. В ответ я при-

зываю команды наслаждаться по-треблением «углеводов» и выделяю четыре (как в модели доктора) со-ставляющих тимбилдинга1 :

• Вовлеченность в процессы всей команды и каждого ее участника• Единое понимание поставленной цели• Отношения внутри коллектива• Рабочие процессы, опыт и квалификация

ВОВЛЕчЕННОСТЬ Это и чувство единства с коман-дой, и разделение общей цели, и доверительные отношения с от-дельными участниками, вера в то, что они способны достичь постав-ленной цели. В этом отличие от по-пытки консультантов «подружить» людей, и все это соотносится со следующими факторами:

ВЕРАЧеткие и понятные личные моти-вации, вера в команду, в ее участ-ников по отдельности и в целом.

ДОГОВОРЕННОСТИНаличие ясного набора поведенче-ских паттернов, разделяемых все-ми сотрудниками. Когда понятно, «как работаем», продуктивность резко возрастает за счет экономии энергии на разборах моделей пове-дения и концентрации на труде.

ДОВЕРИЕ

Основа продуктивности команды и одновременно ключевое требова-ние к ней – доверие к участникам и ее лидеру.

ПОДДЕРЖКАЕсли члены команды поддерживают принятые решения, помогают друг другу в работе над общим проектом, то проще добиться вовлеченности.Способна ли команда с низким уров-нем вовлеченности добиться резуль-татов? Каких-то – да. Но совсем не тех, на которые рассчитывают ру-ководители, мечтающие, чтобы их компания работала, как часы.

СОГЛАСОВАННОСТЬ И ЕДИНОЕ ПОНИМАНИЕ цЕЛЕйКоманда не способна достичь успе-ха при дефиците воздуха, если руководитель из-за недостатка времени или пренебрежительного отношения четко не прописал и не объяснил команде цели, страте-гию их достижения и роль в нем со-трудников. Людям важно верить, что их работа востребована всей организацией. Конечно, стратегия и цели мо-гут быть хорошо расписаны. Их даже могут часто проговаривать. Но этого недостаточно. Четкое видение целей и принятие взве-шенных решений невозмож-но без диалога. И в этом кроется основная задача лидера – обеспе-чивать возможность дискуссии. Вот несколько советов, которые, возможно, помогут руководителям:

1 Пародируя теорию Роберта Аткинса в отношении к построению команды, автор предлагает своего рода антиаткинсовскую диету, в которой для достижения успеха необходимо увеличение потребления всех перечисленных «углеводов».

А В ТОР : Кевин ЭйКенберри ПЕРЕВ ОД : МАринА бАчУрОвАФОрМирОвАние КОМАнды


НАчИНАТЬ СО СТАРТАДопустим, компания определила стратегию и поставила цели – тог-да у нее есть шанс стать успешной. Но для начала стоит осознать свое место в общей, более глобальной картине и возможность реализо-ваться на нем.

ИНИцИИРОВАТЬ ДИАЛОГКогда вы ставите перед командой цели, не отправляйте их по элек-тронной почте, не втискивайте в стопку бумажек, которые сотруд-ник получает при приеме на рабо-ту. Находите время, чтобы погово-рить с людьми.

ПРИНИМАйТЕ ПОМОщЬ КОМАНДЫПомните, чтобы достичь понима-ния и общего видения целей, сле-дует прислушиваться к мнениям и идеям сотрудников. Некоторые из них – даже внедрять.

ОБЕСПЕчИТЬ СВяЗЬЛюбой команде нужен человек, оказывающий информационную и ресурсную поддержку, – тот, кто отвечает на вопросы. Таких людей называют «агентами влияния», «спонсорами команды» (иногда даже «крестными мамами»). Они поддерживают чувство сопричаст-ности, нужности.

ИЗМЕРяТЬ РЕЗУЛЬТАТЫНеобходимо создать сетку оценки результатов деятельности коман-ды. Для компании с невнятными целями оценка может стать на-стоящей встряской. Люди хотят быть причастными к чему-то зна-чимому; им нужны вещи, в которые стоит верить. Тогда они работают командно, преодолевают личные трудности, проявляют инициативу.

ОТНОШЕНИя МЕжДУ чЛЕНАМИ КОМАНДЫСвятым Граалем эффективности любой команды можно смело на-звать отношения. «Нам нужно, что-бы люди получше друг друга узна-ли. Как только мы этого добьемся, все будет просто замечательно», – такие убеждения не только оши-бочны, но и губительны для кол-лектива. Не то чтобы отношения среди коллег не важны: традици-онные корпоративы помогают лю-дям находить общие темы и увле-чения, на некоторое время – даже создают дух товарищества. Но все

это, к сожалению, – продукты ско-ропортящиеся. Они лишь готовят почву для серьезных изменений. Наиболее эффективные мероприя-тия – те, что кроме веселья и смеха приносят дополнительные знания.

ЗНАНИЕ СИЛЬНЫХ СТОРОНВ командах люди не просто нра-вятся друг другу, они знают о силь-ных сторонах каждого. И умеют ис-пользовать этот огромный ресурс.

КАПИТАЛИЗАцИя СИЛЬНЫХ СТОРОНСовременный подход к созданию команды ориентирован на то, что-бы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов. Сво-бодный человек открывается с со-вершенно новой стороны.

КОМфОРТНЫЕ ОщУщЕНИяДаже в высокоэффективной ко-манде сотрудникам приходится просить коллег о помощи. Стоит направить усилия на то, чтобы просить было легко.

СТИЛЬ РАБОТЫ И ПРОфЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИКогда в работу включаются люди с релевантными стилями работы и востребованными навыками, они становятся более уверенными и продуктивными. Список навыков и моделей поведения может быть очень длинным, но есть основные типы, наиболее результативные с точки зрения развития команды:

СИЛЬНЫЕ ТЕХНИчЕСКИЕ НАВЫКИ И КОМПЕТЕНцИИЧлены команды – не клоны, они все не могут владеть полным набо-ром требуемых навыков. Следует четко распределять роли, чтобы каждый делал то, в чем наиболее компетентен.

СТРЕМЛЕНИЕ К СОТРУДНИчЕСТВУРабота в одиночку позволяет ощутить свою значимость и уни-кальность, безраздельную славу и успех. В высокоэффективной ко-манде фокусируются не на персо-нальных достижениях, а на общем успехе.

СПОСОБНОСТЬ ВЕРИТЬ ЛЮДяМДоверие друг к другу возникает у людей спустя какое-то время. Разумеется, со временем это дове-рие растет и крепнет.

КОММУНИКАТИВНОСТЬСовещания – неотъемлемый компо-нент командного успеха. Именно на планерках люди делятся идеями, проникают в суть ситуации и сооб-ща решают, как двигаться к цели.

СПОСОБНОСТЬ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЧлены команды должны уметь сов-местно решать проблемы, слышать и воспринимать идеи друг друга, знать, как задавать вопросы, по-нимая, что профессионализм каж-дого будет принят во внимание.

жЕЛАНИЕ УчИТЬСяВ наши дни требования, которые предъявляет к человеку работа, куда сложнее, чем прежде. Каж-дый человек вынужден постоянно совершенствовать свои навыки.Успешность команды – сложная штука, и некоторые пытаются найти решение полегче. Кое-кто – сводит все к увеселительным корпоративам. Но это лишь один из способов улучшить ситуацию.

Эффективный тимбилдинг – не-что большее, чем всеобщее веселье ради создания идиллических отно-шений между сотрудниками. Это постоянная работа с каждым «угле-водом»; укрепление каждого на-правления с помощью обсуждений и диалога. Не стоит думать, будто командный дух рождается лишь во время совместных возлияний.

СовреМеннЫЙ ПодХод

К СоЗданИю КоМандЫ

орИентИрован на то, чтобЫ дать ЛюдяМ бЫть СобоЙ, а не на то, чтобЫ ЗаточИть

ИХ в тюрьМУ КорПоратИвнЫХ

Стандартов


Итальянская компания Geox – один из трех крупнейших про-изводителей обуви в мире: она развивает сеть из 1150 мага-зинов, реализуя свою продук-цию более чем в ста странах. Патентом, предопределившим финансовый успех марки, ста-ла резиновая подошва с пори-стой структурой: с одной сто-роны, она выводила пот, а с другой – не пускала внутрь вла-гу, позволяя ногам «дышать».

СКОЛЬКО чЕЛОВЕК

СТОяТ У ИСТОКОВ КОМПАНИИ?

Я начинал работать с пятью людьми. Менее чем за двадцать лет команда серьезно выросла: сейчас у нас работает около 30 тысяч человек, открыты 1 250

монобрендовых магазинов в 105 странах мира, кроме того, мы представлены в 11 тысячах муль-тибрендовых магазинов. Россий-ский рынок для нас приоритетен. В России мы есть пока в 46 местах – в Москве, Петербурге и других крупных городах.

ПОДЕЛИТЕСЬ СЕКРЕТОМ:

КАК УДАЛОСЬ НЕБОЛЬШОй фИРМЕ

ДОРАСТИ ДО МЕжДУНАРОДНОй?

Нет никакого секрета: я приду-мал технологию и реализовал ее в стильной обуви.

Важно постоянно внедрять ин-новации – без них невозможно стать лидером и добиться успеха. Необходимо инвестировать в тех-нологии, продукцию, новые идеи,

организовывать научное сотруд-ничество с исследовательскими центрами и университетами. Моя история это подтверждает.

НЕ РАССКАжЕТЕ?

Я родился в семье потомственных виноделов региона Венето. В де-вяностые я приехал в США на ви-нодельческий конгресс. Когда за-вершились переговоры, взял вы-ходной и отправился на прогулку по пустыне Невады. Было жарко, и мои ноги страдали от перегрева в спортивных туфлях с резиновой подошвой. Тогда я проделал швей-царским ножом дырки в подошве, чтобы создать вентиляцию… По-явилась идея «дышащей» обуви, перевернувшая представление о комфортных туфлях.

Марио Моретти Полегато:«Я учусь у всех»

оСноватеЛь ИтаЛьянСКоЙ КоМПанИИ GeOX об ИЗобретенИИ «дЫШащеЙ» обУвИ, «наСтроЙКе» МеЖдУнародноЙ КоМандЫ,

обоСнованноЙ КрИтИКе И ЛИдерСКоМ МаГнетИЗМе

Т ЕКС Т: АннА СМелЯгинА Ф ОТО: юрий цОй


КАКОй ТИП ПРЕДПРИНИМАТЕЛя

СЕГОДНя БОЛЕЕ ВОСТРЕБОВАН?

До глобализации существовала фигура «хозяина», ответственно-го за все процессы. Он выполнял функции коммерческого дирек-тора, занимался контролем каче-ства продукции, сбытом и адми-нистрированием.

Глобализация открыла рынки разных стран, конкуренция уси-лилась, и предприятия стали расширять географию присут-ствия. Во многих мировых ком-паниях «хозяин» не принимает решений единолично, а передает это право группе специалистов, управляющих предприятием под его контролем. Сегодня соб-ственник отвечает за состав ко-манды, от которой зависит успех компании.

ВАША КОМАНДА ДОВОЛЬНО ВЕЛИКА. ИЗ

КАКИХ СПЕцИАЛИСТОВ ОНА СОСТОИТ?

Команда состоит не только из «техников», но и из людей, знаю-щих рынок и культуру страны, в которой мы представлены. Меж-дународная компания – это груп-па людей, работающих незави-симо в различных концах земли, но постоянно контактирующих с центральным офисом.

КАКОВА фУНКцИя

цЕНТРАЛЬНОГО ОфИСА?

Определять стратегические на-правления производства, марке-тинга и коммуникаций, задавать динамику развития, в то время как команды в разных странах претворяют стратегию развития в жизнь. Ответственность по раз-

личным компетенциям возлага-ется на специалистов, создаются условия для участия в проекте, затрагивающем всю компанию. Он укрепляет веру людей в то,

что миссия компании стоит того, чтобы на нее работать, причем не только сегодня, но и в будущем.

КАК УБЕДИТЬ ЛЮДЕй,

чТО ИГРА СТОИТ СВЕч?

Во-первых, нужно предвидеть эволюцию своей компании и про-дукции, во-вторых – уметь вдох-новлять на достижение макси-мального результата, убеждать: «То, что вы делаете – важно».

МОжНО ЛИ НАУчИТЬСя

ПРЕДВИДЕТЬ И ВДОХНОВЛяТЬ?

Я думаю, это часть характера предпринимателя, его ДНК. Но одного этого недостаточно для управления, есть специальные методы организации командной работы. Существует много книг, посвященных этим вопросам, но нет четких правил превращения в предпринимателя.

ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

ЗАКЛАДЫВАЮТСя В ДЕТСТВЕ?

Думаю, да. Мои родители препод-несли мне ценный подарок – вос-питали меня свободным. Есть ро-дители, которые давят на своих детей, а давление чревато психо-логическими проблемами. Есть много людей с хорошими идея-ми, но они боятся их развивать, и причину робости надо искать в детстве.

Чтобы достичь успеха, нужно по-бороть страх перед ошибкой, но и забывать итальянскую поговорку не стоит. Ошибаться – человечно, настаивать в повторении ошиб-ки – наущение дьявола (Errare è umano, perseverare – diabolico).

КАК ВЫ «НАСТРАИВАЕТЕ» РАБОТУ

МЕжДУНАРОДНОй КОМАНДЫ?

Первое – ясно формулирую задачи и требования. Второе – сам соот-

ветствую тому, о чем говорю, я последователен. Третье – слушаю других, четвертое – подбадриваю. Важно, с одной стороны, управ-лять, а с другой – успокаивать. Премия – замечательный инстру-мент работы с командой. заме-чания тоже действенны – иногда надо не только поощрять, но и конструктивно критиковать. Обо-снованная критика часто являет-ся источником новых идей.

КАК ОБЕСПЕчИТЬ ИСПОЛНЕНИЕ

ДОГОВОРЕННОСТЕй МЕжДУ

РУКОВОДИТЕЛЕМ И СОТРУДНИКАМИ?

Изначально поделить проект меж-ду всеми, определить зоны ответ-ственности, а затем периодически уточнять спорные моменты. Нужен лидер, объединяющий всех, как магнит. В бизнес-команде, как и в футбольной, есть вратарь, защит-ники, нападающие… Если вратарь убежит с поля или отвлечется – во-рота останутся открытыми. задача лидера – удерживать всю команду на поле в боевой готовности, рас-пределить «игроков» по полю. Это может сделать только сам руково-дитель, потому что у него есть гло-бальное видение бизнеса.

У КОГО ВЫ эТОМУ НАУчИЛИСЬ?

Настоящий учитель – жизнь. Я много путешествовал, стажиро-вался в секторе виноделия в США, Южной Африке, Австралии, Евро-пе. Опыт общения с представите-лями разных культур расширил мой кругозор и до сих пор помо-гает мне – правда, уже в области моды.

Мой метод познания не изменил-ся со временем. Я учусь у всех.

Встречаюсь с разными людьми, от каждого получаю новые зна-ния и свежий взгляд на современ-ный мир, который является моим Домом.

МоИ родИтеЛИ ПреПоднеСЛИ Мне ценнЫЙ ПодароК – воСПИтаЛИ Меня СвободнЫМ



Рекл

ама



неОбизнеС ТЕКСТ: ильЯ шАйдУрОв

КатИСь, КоЛеСо

р А з н О ц в е т н ы й т ю н и н гАвтотюнинг заиграл яркими красками – в рамках подготовки к «Формуле-1» французская компания Michelin вывела на рынок первую партию цвет-ных покрышек. Несмотря на то, что яркий цвет – скорее дань эстетике, чем индикатор износа протектора, идея предприимчивых французов быстро пошла «в народ»: на сайте asian-alliance.com уже вовсю торгуют импортными чудо-покрышками, а Ярославский шинный завод, как поговаривают, собирается наладить выпуск от-ечественных.

з А в О д н А Я М У з ы К АУстановка эквалайзера на заднем стекле – новая услуга российской ком-пании Zomex, которая обыгрывает желание клиента выделиться за счет оригинального оформления собственного автомобиля. Процесс установ-ки устройства, стоимость которого не превышает четырех тысяч ру-блей, занимает от силы пару дней: к внутренней стороне стекла при по-мощи клейкой ленты крепят гибкую панель, затем – протягивают к при-куривателю (или другому источнику питания) тонкий провод.

эКваЛаЙЗер на ЗаднеМ СтеКЛе, цветнЫе ПоКрЫШКИ, детСКое таКСИ И эЛеКтроМобИЛь, КоторЫЙ ЗаряЖаетСя от обЫчноЙ роЗетКИ, – таКов Перечень веСеЛЫХ автоМобИЛьнЫХ ноУ-ХаУ, КоторЫе СУЛят ИХ автораМ вПоЛне СерьеЗнЫе деньГИ.

Ж е л е з н О е з д О р О в ь еВладельцы компании NMC из Бахрейна сделали шаг навстречу тяжелому металлу: чтобы скрасить досуг клиентов, они открыли в своих автома-стерских тренажерные залы – недорогое, но полезное для здоровья допол-нение к кафетерию с бесплатным интернетом. В те же ворота сыграл официальный дилер Porsche в Великобритании – пока авто «чистит пе-рышки», сотрудники компании возят скучающих клиентов в торговый центр, расположенный через пару кварталов.

Рекл

ама


н А П рА в л е н и Я

рАзбОрКА

КофеЙно-КафеЙнЫЙ бИЗнеС, ИЛИ КаК КофеЙное дерево СтаЛо денеЖнЫМ

ТЕКСТ: динА ПрУдьКО

ЗА СОТНИ ЛЕТ СВОЕй ИСТОРИИ КОфЕ ПРИОБРЕ Л МАССУ ПОчИТАТЕ ЛЕй. СЕГОДНя ЕГО ПЬЮТ НА ДЕ ЛОВЫХ ВСТРЕчА Х И ВЕчЕРИНК А Х , В

РЕСТОРАНА Х И БАРА Х . АРОМАТНЫй, С ИЗЫСК АННЫМ ВК УСОМ И СИЛЬНЫМ ТОНИЗИРУЮщИМ ДЕйСТВИЕМ КОфЕ НЕ ТОЛЬКО ВК УСНЕйШИй НАПИТОК ,

НО И ОДИН ИЗ СТРАТЕГИчЕСКИХ СЫРЬЕВЫХ ПРОДУК ТОВ В МИРОВОй ТОРГОВЛЕ .

ОТКРЫТИЕ КОфЕСостоялось в 1100 году. Именно в это время на Аравийском полуостро-ве стали выращивать первые кофей-ные деревья. Арабы начали обжари-вать зерна и варить напиток qahwa. Обнаружил замечательные свойства кофейных зерен, по легенде, пастух по имени Калдим из области Каффа на юге-западе Эфиопии. Он наблю-дал за странным поведением своих подопечных коз и обнаружил, что в долине, где он пас коз, растут дикие деревья с красными ягодами, кото-рые так им полюбились.

РОССИИ КОфЕ ДОКТОР ПРОПИСАЛ...

В 1665 году в москве лекарь Сэмю-эл Коллинз прописал царю Алек-сею михайловичу «вареное кофе персиянами и турками знаемое, и обычное после обеда… изрядное есть лекарство против надмений, насморков и главоболений». Пе-тру I со свойственной ему энерги-ей удалось внедрить кофе не как лекарство от насморка, а как на-питок. Обычай пить кофе Петр I ввел указом.

ПРЕДПРИИМчИВЫй КУЛЬчИцКИ

популяризировал кофе среди европейцев. Его кофейня, открытая в

1683 году, была первой в Вене и одной из первых в Европе. Тогда кофе употребляли

в основном в качестве лекарства. лишь очень немногие, в том числе Кульчицки, пили его ради удовольствия. Тогда он прибег к «рекламной компании». Он ходил по улицам Вены с подносом и предлагал жителям города бесплатную дегустацию.

Он изменил традиционный турецкий рецепт, добавляя в кофе сахар,

а после молоко и мед – так возник знаменитый кофе

по-венски.КОфЕ – В МАССЫ

массовым для россиян напитком кофе сделала петербургская международная выставка садоводов 1884 года. В меро-приятии участвовала бразилия, которая представила 1000 сортов кофе. Все по-сетители выставки могли научиться обжа-ривать кофейные зерна, а после отведать собственноручно приготовленный про-дукт. В результате, уже в начале XX века импорт напитка в Россию составлял око-ло 800 тысяч пудов.


УСПЕХ эММЕРИХА. Технология обжарки кофе развивалась на протяжении практически двух веков. Одной из первых в германии была запатентована шаровая жаровня Эммериха, которая стала усовершенствованной моделью аппарата инженера Теодора фон гимборна. Эта жаровня, благодаря вращающемуся железному шарообразному контейнеру, позволяла сохранить желаемый аромат и вкус. Объединившись импортерами кофе из города Эммериха и открыли в 1868 году компанию Emmericher Maschinenfabrik & Eisengiesserei, известную сегодня как Probat.. Эммерих стал первым местом, где было организовано серийное производство кофейного оборудования.

эКСПЕРТ В ОБЛАСТИ КОфЕ густав Паулиг первым в Европе применил

технологию промышленной обжарки. фирма занималась импортом и продажей соли, кофе, специй и пр. А с 1904 года компания Paulig перешла к производству продовольственных товаров. В то время в продажу поступали зеленые кофейные зерна, а обжарка их производилась в домашних условиях. В 1924 году Paulig выпустила в продажу

кофе мелкой фасовки, а в следующем на заводе было установлено оборудование,

позволяющее фасовать зерна в 100-граммовые упаковки. В 1931

году на упаковках кофе Paulig стали печатать дату изготовления, чтобы

потребитель мог быть уверен в свежести продукта.

КАК КОфЕ СТАЛ РАСТВОРИМЫМ

В 1938 году компанией Nestle был изо-бретен первый растворимый кофе из за необходимости поставки на фронт кофе, который прост в приготовлении и долго сохраняет вкусовые качества. Сейчас су-ществуют две основные технологии про-изводства растворимого кофе: атомизация и лиофилизация (высушивание). В резуль-тате получается растворимый кофе в виде порошка. Иногда этот порошок подвергают дополнительной обработке, чтобы объеди-нить крупицы кофе в гранулы.


КАКИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ НУжНЫ, А КАКИЕ – НЕТ?

Что касается малого и среднего бизнеса, то да, нужны люди, крепкие хо-зяйственники, способные развивать свое дело. А вот насчет корпораций, спе-кулирующих на природ-ных ресурсах, не уверен – все-таки лучше, когда нефть, газ и металл при-надлежат государству. Об-ратная ситуация чревата образованием монополий и фактическим захватом власти: из-за спин полити-ков начинают руководить люди, которые действуют не столько в интересах общества, сколько из сооб-ражений личной выгоды. Вспомните Первую миро-вую войну – она как раз из-за жадности монополий началась.

н А П рА в л е н и Я

СУбъюнКтив ИНТЕРВью КОнСтАнтин хУдЯКОв ФОТО из личнОгО АрхивА СергеЯ СтилАвинА

СерГеЙ СтИЛЛавИнИзвестный радиоведущий о жадности монополий, скороспелом бизнесе, людях дела

и настоящей любви

КУДА КАНУЛИ ИСТИННЫЕ цЕННОСТИ?

Не исключено, что злую шутку сыграли особен-ности советского быта: за семьдесят лет мы при-выкли перекладывать от-ветственность на чужие плечи, зато обзавелись не очень приятными черта-ми. Сел пьяный за руль – задавил прохожего, закру-тил интрижку на стороне – отдал ребенка в приют, и так на каждом шагу, во всех отношениях. Надо бы нам отличать ско-роспелый бизнес от се-рьезного, а настоящую любовь – от ночного увлечения. Но главное – не врать. Ни женщине, ни клиенту.

ВИДИТЕ ЛИ ВЫ СЕБя В РОЛИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛя?

Прочитав несколько био-графий крупных предпри-нимателей, я понял, что это – люди, обладающие особой хваткой, особым энергетическим талантом, и, конечно, редкие про-фессионалы в своей сфе-ре. Случайностей здесь не бывает: пришел в лавку в четырнадцать, трудился в поте лица, а в пятьдесят, «дозрев», встал у штурвала. Есть те, чье призвание – быть актером или инже-нером, есть дельцы, есть люди дела. Я чувствую себя на своем месте, к тому же кроме честности, нуж-но, видно, кое-что еще…

В чЕМ, ПО-ВАШЕМУ, СОСТОИТ СчАСТЬЕ?

Человек, который занима-ется своим делом, споко-ен и счастлив, но в глазах коммерсантов ни того, ни другого пока не вижу.

чЕГО НЕДОСТАЕТ СОВРЕМЕННОМУ БИЗНЕС-СООБщЕСТВУ?

У нашего бизнес-сообщест-ва три проблемы: безот-ветственность, разгиль-дяйство и обман, что на практике выливается в элементарное «кидалово». Большинство ориентиру-ется скорее на сиюминут-ную прибыль, чем на обще-ственную пользу: здесь ку-пил, там продал, приобрел тачку, дом – честно говоря, «туфтовый» такой подход. Думаю, «ларечники», кото-рые занимаются только пе-репродажей, не заслужива-ют называться «предпри-нимателями», – они ничего не предпринимают. До ре-волюции у российских про-мышленников ценности были: они душой за оте- чество радели, старались делать все основательно, на века – так, чтобы на-чатое продолжили дети и внуки. Сейчас такого днем с огнем не сыщешь, да и государственная политика благоприятствует…

ГЛавное – не врать. нИ ЖенщИне, нИ КЛИентУ


607060, Нижегородская область, г. Выкса, ул. Ленина, д. 7 Телефон: (83177) 9-07-07 факс: (83177) 9-06-60

www.batashevhotel.ru Рек

лам

а

Роскошные выходные в гостинице «Баташев» 4*

ЗАВТРАК «ШВЕДСКИЙ СТОЛ»

ФИТНЕС-ЦЕНТР «ЖЕМЧУЖИНА»

SPA-процедуры

МАССАЖ

А также КУЛИНАРНЫЕ ШЕДЕВРЫ

от шеф-повараФРАНЧЕСКО КАСТОРИНА!

*Тариф «Лучшая цена выходного дня» действует в период с пятницы по воскресенье.

Подробности акции на сайте www.batashevhotel.ru

скидка на проживание30%

Рек

лам

а

тел. 296 55 03

Рек

лам

а

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ 2013

CH

IEF

TIM

E –

НИ

ЖН

ИЙ

НО

ВГ

ОР

ОД

#6

4

МА

РТ

2

01

3

ТЕРРИТОРИЯ УСПЕХА

СПЕЦПРОЕКТФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

ЧЕТЫРЕ УГЛЕВОДА ТИМБИЛДИНГА

ИНДЕЙСКИЙ ВЗГЛЯД

ЗВЕЗДЫ И РАЗРУШИТЕЛИ

МАГНЕТИЗМ ЛИДЕРА

ww

w.c

hie

f-ti

me

.ru

16+ Денис Бедняков

СБЕРБАНК

Нижний Новгород

КАК ЗАЛАТАТЬ «КАРМАН РОССИИ»

ГЛЕБ АРХАНГЕЛЬСКИЙ

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И КАРТОНКА

E X C L U S I V E

АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ РЕЦЕПТ ДЕЛОВОГО

РАССОЛА

СБЕРБАНК 16+...

Documents