ео 12092014 эволюция снабжения и srm

Эволюция снабжения и отношений с поставщиками

Наталья Уразова

тренинги и консультации по закупкам с 2000 г., управленческий консалтинг с 1996 года. Среди клиентов:

Наталья Уразова www.urazova.com

Нашаорганизация

Поставщики Первого уровня

Поставщики Второго уровня

Клиенты Первого уровня

Клиенты Второго уровня

Суб

пост

авщ

ики

Конечные потребители

Сторона закупок Сторона продаж

Цепочка создания ценности

Восходящий поток Нисходящий поток

Закупки и создание ценности

Закупки и расходы

структура расходов

закупки

др.расходы

Закупки и прибыль

Прибыль увеличенана 20%

Пример 1 Сеть британских супермаркетов Tesco

• Оптимизация процесса поставок и пополнения запасов

• Результаты: 1. Процент точных поставок с 92% до 98,5%2. Средний уровень запасов упал с 21 дня до 12,8, по

популярным товарам до 3 дней3. Срок пополнения запаса составил 24 часа (вместо

недели и месяца)4. Время поставки устанавливается с точностью до 15

минут

Система пополнения запасовфирмы Tesco с 1989 г.

Магазин А

Магазин В

Магазин С

Магазин D

РегиональныйРаспределительный

центр

ЦентральныйПункт сбора

заказов

Поставщик D

Поставщик C

Поставщик B

Поставщик А

Этапы развития организации

Этап 4«Управление качеством»

Этап 1«Тусовка»

Этап 2«Механизация»

Этап 3«Внутреннее предпринимательство»

Время на рынке

Уровень развития организации


Этап 1«Тусовка» Время на рынке



Этап 1. «Тусовка»


Этап 2. «Механизация»


Этап 3. «Внутреннее предпринимательство»



Этап 4«Управление качеством»







Этап 4. «Управление качеством»


Этапы развития снабжения

Этап 1«Выполнение заказа» Время на рынке

Уровень развития

Наличие и цена



Этап 1«Выполнение заказа»

Этап 2«Снабжение»



Затраты и качество



Этап 1«выполнение заказа»

Этап 2«снабжение»

Этап 3«Управление поставками»



Издержки, сроки,

гибкость


Этапы развития снабжения

Этап 4«Управление внешними ресурсами»

Этап 1«Выполнение заказа»

Этап 2«Снабжение»

Этап 3«Управление поставками»



Управление поставщиками


Этап 3.

«Управление внешними

ресурсами»

Этап 1

«Выполнение заказа»

Этап 2

«Снабжение»

Этап 3

«Управление поставками»



Наличие и цена

Затраты и качество

Издержки, сроки,

гибкость

Управление поставщиками


Вопросы на заметку

• Какие «хвосты» остались от предыдущего этапа?

• Что надо сделать срочно?

• Что пора внедрять для плавного перехода на следующий этап?

Что надо сделать?

Идеология преобразований

Как надо делать?

Синдром лягушки в кипятке


Кто будет делать?

Компетенции снабженца

Базовые инструменты

Модель расходов

Расходы перед сделкой:1. Идентификация потребностей2. Исследование источников3. Оценка источников4. Инкорпорация источника в систему5. Обучение:Поставщика операциям получателяПолучателя операциям поставщика

Расходы перед

сделкой+

Расходы во время сделки:1. Цена2. Размещение заказа/подготовка3. Доставка/перевозка4. Тарифы/пошлины5. Выставление счета/оплата6. Инспекция/приемка7. Возврат несоответствующей продукции8. Отслеживание выполнения заказа9. Корректировка заказа10. Экспедирование

Расходы во времясделки

Расходы после сделки:1. Закрытие линии производства/остановка2. Отказ в приеме конечной продукции с дефектами (явными/скрытыми)3. Выход из строя при применении4. Ремонт/замена поломок в ходе работы5. Хорошие отношения с клиентами/репутация компании/потеря клиентов6. Стоимость запчастей и сырья7. Стоимость ремонта и содержания8. Стоимость обучения персонала работе с товаром

Расходы послесделки

+

Пример: цена и стоимость владения

Источник: McKinsey

Добавление ценности

Определениепотребности

Поиск поставщиков

Выборпоставщиков

Получениепродукции

Оплата

Возможностьповлиять наценность

высокая

низкая

Как строим отношения?

Поставщики – марионетки?

Или партнеры?

Как определить тип отношений?

Ключи к выбору типа отношений

Значимость закупаемого продукта для бизнеса

Доля в прибыли и в создании стоимости

Рыночная власть продавца или покупателя

Матрица материалов

3 4

1 2

Объем закупок/влияние на результат

Ри

ски

, с

вя

зан

ны

е с

по

лу

че

ни

ем м

ате

ри

ал

ов


Проблемные

Материалы

Стратегические

Материалы

Некритические

материалы

Основные

Материалы


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



Материалы


Материалы


МатериалыОсновные

материалы


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



материалы


Материалы


Материалы

Основные

Материалы


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



МатериалыСтратегические

материалы


Материалы

Основные

Материалы


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



материалы


материалы


материалы

Основные

материалы


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов

Цели закупок

Риски

Объемы

Влияние

Власть



Материалы

Цель: Снижение рисков


Материалы

Цель: Управление цепочкой поставок


Материалы

Цель:

Снижение издержек по процессам

Основные

Материалы

Цель: Стабильное качество, снижение издержек


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



Материалы



Материалы



Материалы

Цель: Снижение издержек по процессам

Основные

Материалы

Цель:

Стабильное качество, снижение издержек


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



Материалы

Цель:

Снижение рисков


Материалы



Материалы


Основные

Материалы



Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



Материалы



Материалы

Цель:

Управление цепочкой поставок


Материалы

Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг

Основные

Материалы



Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов



Материалы



Материалы



Материалы


Основные

Материалы



Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов

Матрица отношений


Материалы

Выборочная кооперацияЦель: Снижение рисков


Материалы

Партнерские отношенияЦель: Управление цепочкой

поставок и совместное развитие


Материалы

Целесообразные отношения

Цель: Снижение издержек по процессам и аутсорсинг

Основные

Материалы

Частичная конкуренцияЦель: Стабильное качество,

снижение издержек


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов

Как формировать отношения?

Точки контакта с поставщиками

Формирование отношений через точки контакта

Стратегическая цельУровень отношений

Метафора отношений

Тип поставщика

Предпочтительный Партнер

Обычный Квалифицированный


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов

Суть отношений

Кооперация Альянс

Сделка Координация


Ри

ски

, св

язан

ные

с по

луч

ени

ем м

атер

иал

ов

Кол-во точекконтакта

Квалификация поставщика

Некритические материалы

Основные материалы

Проблемные материалы

Стратегические материалы

Обычный-Целесообразное сотрудничество-Самая низкая цена-Стандартное качество-Удобство работы с ним

Квалифицированный- Исполнение функций в сочетаниис низкими издержками- Надежное снабжение

Предпочтительный-совместное фокусирование на создании стоимости-Регулярно проводимыемероприятия по улучшению

Стратегический-Согласованная политика-Тесная кооперация-Гармонизация основных видов деятельности

Роль поставщика

примеры

Критерии оценки для выбора отношений

1. Доля издержек при создании стоимости2. Зависимость от знаний поставщиков в области

технологии3. Знания об особенностях, в т.ч. Конструкционных,

технологии или самого продукта4. Количество возможных поставщиков5. Степень затрат при смене поставщика, барьеры,

существующие при смене поставщика6. Выигрышные позиции поставщиков на переговорах7. Важность данной группы материалов или

поставщика для принятия решения клиентами, дифференциация клиентов

4 типа отношений

• Сделка (рыночная конкуренция)

• Координация (выборочная конкуренция)

• Кооперация (выборочное партнерство)

• Альянс (стратегическое партнерство)


Спасибо за внимание!

•Успешных изменений!•Контакты: +7 495 649 8616•www.urazova.com•[email protected]

http://www.urazova.com/

ео 12092014 эволюция снабжения и srm

Business