顏孟賢 10 變革、創新與人才管理
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管理學變革、創新與人才管理
講者:顏孟賢
時間:2015.5.6 (三)
10
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外部力量
消費者需求改變
政府新制度
科技轉變
經濟變革
內部力量
組織新策略
人力組成改變
新設備導入
成員認知變動
組織變革
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Kurt Lewin (1890-1947)
變革一如靜水行船
變革是偶然的障礙
變革可事先規劃
變革是平衡狀態間的轉換
再凍結是變革能否延續的關鍵
增加驅動力
減少對抗力
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變革一如激流泛舟
變革是經常性狀態
變革難以預期
企業經營難有靜水狀態
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變革的類型
信任遊戲
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抗拒變革的原因
變革使已知變得不確定
變革逼使成員必須擺脫舊有習慣
變革可能損及部份成員既得利益
變革與組織的目標或利益不符
降低抗拒變革的技巧
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組織文化變革
組織文化的形成是長期演化的
結果,因此變革難以短期達成
重大事件的發生
更換領導者
新創組織
弱勢文化的組織
文化變革的途徑
上行下效
選拔及支持新文化員工
改變獎酬系統
明定組織條文
以調職、輪調或革職擺脫舊文化
增加員工參與
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變革八大步驟
John Kotter
創造危機感
創造變革前鋒
發展願景 溝通願景
賦權他人
展現短期成效
收割並持續推動變革
打造新文化
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創新將創意實用化為具體產品或技術的過程
創意是…藉由某種方法,將不同想法或概念結合的能力
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創新
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人力資源管理程序 組織的策略是什麼 評估組織人力現況及未來需求
導覽
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工作分析:定義工作內容,與鑑定該工作所需的能力
工作說明書:描述工作的一份書面文件
工作規範:列出為了順利完成某項工作,員工所需
具備最低資格的書面文件
人力資源規劃
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人力資源規劃
工作說明書 工作規範
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招募 & 裁員
管道 優點 缺點
網路可傳達給大量的人選;
可得到即時的回饋來源龐雜的應徵者
員工推薦
可透過現有員工瞭解企
業;員工推薦易吸收到
略等同優秀的人選
可能使員工趨於同質性
可能形成非正式派系
公司網站 正式,可針對特定族群 來源龐雜的應徵者
校園徵才 較能吸引大量的應徵者 僅適用於入門階級的職務
專業招募機構 瞭解產業的挑戰和要求 對特定機構較無投入
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招募 & 裁員
方式 描述
開除 永久而非自願性的終止雇用
暫時解雇 暫時而非自願性的停止雇用
遇缺不補 因自願辭職或自然退休而產生之缺額不予遞補
調職水平調動員工或降級;這種作法通常不能降低成本,
但可減輕企業內部職位供需的不平衡
減少每週工時減少員工每星期工作時數,共同分擔工作,或以兼職
方式上班
提早退休 提供誘因讓年長或資深的員工於正常退休年齡前退休
工作分攤 讓數個員工們分擔一個全職的工作職務
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甄選申請表/履歷表
廣泛使用
可有效蒐集資訊
書面測驗
與工作內容相關,測驗類型有智力、性向、能力、人格與興趣測驗等
廣泛使用(如:人格測驗、性向測驗等)
績效模擬測驗
實際的工作測試
工作抽樣-測驗應徵者與該職位相關的任務;適於例行性或標準化的工作
評鑑中心-工作模擬;適於測量應徵者的管理潛能
面談
廣泛使用
暸解面談問題之範圍
背景調查
查證背景資料-較有價值的資訊
查核推查薦函-可能較無價值的資訊
身體檢查
適用於對體能有特殊需求的工作
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訓練 & 培育
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留才員工績效管理
書面評語
由評估者寫下對員工優缺點、過去表現與潛力的看法,也可提出改善的建議
+使用簡單
-似乎偏向衡量評估者的寫作能力,而忽略了員工的實際績效
重要事件
將評估者的考評,集中在能區分有效及無效工作表現的重要行為上
+資料充足;根據行為來衡量
-費時;缺乏量化
評等尺度
列出一組績效因素,然後針對各項因素,在尺度上給予評等。由評估者依序
在各項因素上給員工評分
+定量資料;較其他方法省時
-未能提供工作行為的深度衡量
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留才行為依據衡量尺度(BARS)結合重要事件法與評等尺度法的主要成分。評估者根據某些項目與尺度衡量
員工,這些衡量項目都是真實的工作,而非一般的特質描述
+針對特定與可衡量的工作
-費時;尺度之發展困難
多人比較
將特定員工的個人績效與他人的績效相比
+將員工與他人比較
-員工人數多時不易使用;法律上的疑慮
目標管理(MBO)根據某特定目標的達成度來評估員工的工作表現。
+著重在最終目標;成果導向
-著重在最終目標;費時
360度回饋利用管理者、員工和同事的回饋來作為衡量依據。
+完整周全
-費時
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留才
發展適當的薪酬與福利制度
提供員工具前景的生涯發展
技術基礎薪酬系統:以員工之技術水準和能力來敘薪
變動薪酬系統:隨著工作績效而變動的薪酬系統
股票選擇權系統:將部份薪酬以對等公司股票交換
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留才 影響薪酬與福利水準的因素